Методологически важно наряду с рассмотренными моделями среды ИС предложить модель создания ИС, которая имела бы те же аспекты функциональных групп компонентов (пользователи, функции, данные, коммуникации). Такой подход обеспечит сквозной процесс проектирования и сопровождения на всех стадиях эксплуатации ИС, а также возможность обоснованного выбора стандартов на разработку систем и документирование проектов.
Определение "компания" является сложной онтологической (понятийной) структурой, состоящей из определенной совокупности сущностей и взаимосвязей (рис. 8.2). Взаимодействия между ее элементами, определяемые бизнес-логикой и закрепленные в наборе бизнес-правил, и являются деятельностью компании. Информационная система "отражает" логику и правила, организуя и преобразуя информационные потоки, автоматизирует процессы работы с данными и информацией и визуализирует результаты в виде наборов отчетных форм. Поэтому для начала следует создать бизнес-модель предприятия, являющуюся отображением предприятия и его информационно-управляющей системы. При создании модели формируется "язык общения" руководителей предприятия, консультантов, разработчиков и будущих пользователей, позволяющий выработать единое представление о том, ЧТО и КАК должна делать система управления предприятием (корпоративная система управления).
|
|
Рис. 8.2. Онтологическое поле современной компании
Такая бизнес-модель - осязаемый результат, с помощью которого можно максимально конкретизировать цели внедрения ИС и определиться со следующими параметрами проекта:
· основные цели бизнеса, которые можно достичь посредством автоматизации процессов;
· перечень участков и последовательность внедрения модулей ИС;
· фактическая потребность в объемах закупаемого программного и аппаратного обеспечения;
· реальные оценки сроков развертывания и запуска ИСУ;
· ключевые пользователи ИС и уточненный список членов команды внедрения;
· степень соответствия выбранного вами прикладного программного обеспечения специфике бизнеса вашей компании.
В основе модели всегда лежат бизнес-цели предприятия, полностью определяющие состав всех базовых компонентов модели:
· бизнес-функции, описывающие, ЧТО делает бизнес;
· основные, вспомогательные и управленческие процессы, описывающие, КАК предприятие выполняет свои бизнес-функции;
· организационно-функциональную структуру, определяющую, ГДЕ исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы;
· фазы, определяющие, КОГДА (и в какой последовательности) должны быть внедрены те или иные бизнес-функции;
|
|
· роли, определяющие, КТО исполняет бизнес-функции и КТО является "хозяином" бизнес-процессов;
· правила, определяющие связь и взаимодействие между всеми ЧТО, КАК, ГДЕ, КОГДА и КТО.
После построения бизнес-модели (или параллельно с этим) можно приступать к формированию модели проектирования, реализации и внедрения самой ИС (рис. 8.3).
Рис. 8.3.
Опыт создания и использования "заказных" ИС позволяет условно выделить следующие основные этапы их жизненного цикла:
· определение требований к системе и их анализ - определение того, что должна делать система;
· проектирование - определение того, как система будет делать то, что она должна делать; проектирование - это прежде всего спецификация подсистем, функциональных компонентов и способов их взаимодействия в системе;
· разработка - создание функциональных компонентов и отдельных подсистем, соединение подсистем в единое целое;
· тестирование - проверка функционального соответствия системы показателям, определенным на этапе анализа;
· внедрение - установка и ввод системы в действие;
· функционирование - штатный процесс эксплуатации в соответствии с основными целями и задачами ИС;
· сопровождение - обеспечение штатного процесса эксплуатации системы на предприятии заказчика.
Определение требований к системе и анализ являются первым этапом создания ИС, на котором требования заказчика уточняются, согласуются, формализуются и документируются. Фактически на этом этапе дается ответ на вопрос: "Для чего предназначена и что должна делать информационная система?". Именно здесь лежит ключ к успеху всего проекта.
Целью системного анализа является преобразование общих, расплывчатых знаний об исходной предметной области (требований заказчика) в точные определения и спецификации для разработчиков, а также генерация функционального описания системы. На этом этапе определяются и специфицируются:
· внешние и внутренние условия работы системы;
· функциональная структура системы;
· распределение функций между человеком и системой, интерфейсы;
· требования к техническим, информационным и программным компонентам системы;
· требования к качеству и безопасности;
· состав технической и пользовательской документации;
· условия внедрения и эксплуатации.
Разработка перечисленных выше спецификаций при создании ИС, предназначенной для автоматизации управленческих процессов, в общем случае проходит четыре стадии.
Первая стадия анализа - структурный анализ предприятия - начинается с исследования того, как организована система управления предприятием, с обследования функциональной и информационной структур системы управления, определения существующих и возможных потребителей информации.
Вторая стадия работы, к которой обязательно привлекаются заинтересованные представители заказчика, а при необходимости и независимые эксперты, состоит в анализе модели "Как есть", выявлении ее недостатков и узких мест, определении путей совершенствования системы управления на основе выделенных критериев качества.
Третья стадия анализа, содержащая элементы проектирования, - создание усовершенствованной обобщенной логической модели, отображающей реорганизованную предметную область или ее часть, которая подлежит автоматизации - модель "Как должно быть" (As To Be).
Заканчивается процесс (четвертая стадия) разработкой "Карты автоматизации", представляющей собой модель реорганизованной предметной области, на которой обязательно обозначены "границы автоматизации".
В большинстве случаев модель "Как есть" улучшается системным аналитиком за счет устранения очевидных несоответствий и узких мест, а полученный таким образом вариант модели рассматривается в дальнейшем в качестве предварительной модели "Как должно быть", которая впоследствии дополняется в соответствии со стратегией развития предприятия (рис. 8.5).
|
|
Рис. 8.5. Стадии построения модели информационной системы
На стадии анализа требований к проектируемой системе вводятся:
· классы пользователей и соответствующие диаграммы бизнес-транзакций;
· модели (диаграммы) процессов прикладной деятельности и соответствующие перечни функциональных задач ИС;
· классы объектов предметной области и соответствующие диаграммы "сущность-связь", отражающие информационную модель этой предметной области;
· топология расположения подразделений и пользователей, обслуживаемых данной ИС;
· параметры защиты данных, информации и самой системы.
Жизненный цикл ИС формируется в соответствии с принципом нисходящего проектирования и, как правило, носит спирально-итерационный характер. Реализованные этапы, начиная с самых ранних, циклически повторяются в соответствии с изменениями требований и внешних условий, введением дополнительных ограничений и т.п. На каждом этапе жизненного цикла порождается определенный набор технических решений и документов, при этом для каждого этапа исходными являются документы и решения, принятые на предыдущем этапе. Жизненный цикл ИС заканчивается, когда прекращается ее Реинжиниринг бизнес-процессов
Внедрение информационных технологий и реализованных на их основе информационных систем в повседневную деятельность предприятия дает ему тактические и долгосрочные преимущества в бизнесе. Стремление руководства к использованию ИТ может остаться лишь благими намерениями, если оно не будет следовать сложившимся требованиям и правилам разработки, проектирования и внедрения ИТ. Выше говорилось о базовых требованиях к стандартизации объектов и функциональных задач, без которых реализуемая система не будет являться открытой системой, что приведет впоследствии к многочисленным проблемам при ее внедрении и эксплуатации.
|
|
Следование требованиям стандартов при разработке ИС автоматически приводит к тому, чтобы само предприятие - внешняя среда для ИС - также отвечало необходимым требованиям: определение и стандартизация классов пользователей и объектов, топология потоков данных и работ, архитектура наследуемых систем, состояние бизнес-процессов и т. д.
Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью определенных ресурсов за определенное время входы процесса преобразуются в выходы - в результаты, представляющие ценность для потребителя и приносящие прибыль изготовителю.
Бизнес-процесс в масштабах предприятия реализуется в виде сети основных, вспомогательных, поддерживающих и управленческих процессов (рис. 8.6).
При этом разделение на основные и вспомогательные процессы в определяющей степени зависит от предметной области и направления деятельности предприятия: для производственной компании, например, деятельность юридического отдела является вспомогательной, а для юридической или консалтинговой фирмы - основной. Идентификация процессов является обязательным условием, без реализации которого невозможна информатизация деятельности.
Руководители предприятия, решившиеся на внедрение ИТ, должны твердо усвоить: начало работ по проектированию информационной системы чаще всего влечет за собой обязательный реинжиниринг бизнес-процессов! Реинжиниринг представляет собой множество методик и рекомендаций, среди них нужно выбрать те, которые наилучшим образом удовлетворяют поставленным целям.
Реинжиниринг бизнес-процессов - это совокупность методов и действий, служащих для перепроектирования процессов в соответствии с изменившимися условиями внешней и внутренней среды и/или целями бизнеса.
Существует несколько базовых правил, которых следует придерживаться в процессе проведения реинжиниринга:
· разработка последовательных пошаговых процедур для перепроектирования процессов;
· использование в проектировании стандартных языков и нотаций;
· наличие эвристических и прагматических показателей, позволяющих оценить или измерить степень соответствия перепроектированного процесса или функциональности заданным целям;
· подход к решению частных задач и к их совокупности должен быть системным;
· даже небольшое улучшение должно давать быстрый положительный эффект.
Рис. 8.6.
Реинжиниринг деловых процессов и функций начинается с пересмотра целей предприятия, его структуры, анализа потребностей внутренних пользователей и рынка, производимых продуктов и услуг (рис. 8.7).
Перепланирование целей и задач предполагает пересмотр политики предприятия и ответа на следующие вопросы:
· Какие новые вызовы предъявляют нам изменившиеся условия бизнеса?
· Что представляет собой предприятие сейчас, и что мы хотим от него в будущем?
· Каких именно потребителей мы обслуживаем, насколько мы удовлетворяем их требования и ожидания, и что нужно сделать для привлечения новых?
· Какие именно показатели определяют эффективность деятельности предприятия, производительность труда и качество продукта, является ли это определение полным и адекватным?
· Какие именно информационные технологии и средства помогут нам в этом?
Рис. 8.7.
Для ответа на эти ключевые вопросы необходимо в первую очередь провести детальное описание бизнес-архитектуры предприятия, его бизнес-логики, построить функциональную модель взаимодействия бизнес-процессов, ресурсов и персонала и отразить ее в архитектуре ИС, содержании модулей информационных подсистем и визуализации форм представления информации. Необходимо также иметь методики и инструменты реорганизации процессов, решения прикладных задач и управления проектом реинжиниринга (рис. 8.8).
Описание бизнес-архитектуры позволяет:
· построить схему основных потоков данных, работ, движения финансов и документов;
· понять, как информация распределяется между подразделениями и кто является конечным пользователем в том или ином бизнес-процессе;
· описать взаимодействие процессов и модулей информационной системы;
· определить критическую важность видов информации для конкретных уровней управления предприятием;
· выявить дублированные структуры и связи.
Рис. 8.8. Базовая основа улучшения процесса
Результатом такого описания является:
· уточненная карта сети процессов;
· матрица взаимосвязей процессов и подразделений, вовлеченных в эти процессы;
· информация о том, какие системы автоматизации существуют, при выполнении каких операций применяются, где и какие данные используются, какие системы автоматизации и информатизации необходимо разработать;
· функциональные схемы потоков данных (Data Flow), работ (Work Flow), финансовых потоков (Cash Flow), потоков управленческих воздействий (Control Flow) и документооборота (Doc Flow).
Функциональная модель поможет составить точные спецификации всех операций, процедур и взаимосвязей между ними. Такая модель, если она построена правильно, обеспечивает исчерпывающее описание функционирующего процесса и всех имеющихся в нем потоков информации. Эта модель описывает состояние "Как есть" (As Is). По результатам анализа возможных путей улучшения от реальной модели нужно перейти к модели, характеризующей улучшения: модель "Как будет" (As To Be), вариант "Как должно быть" (рис. 8.9).
Рис. 8.9. Схема реинжиниринга бизнес-процесса
Функциональное моделирование является достаточно серьезной проблемой. Его полнота и соответствие построенной модели зависят как от средств моделирования, так и от квалификации специалистов, выполняющих это моделирование.
Реинжиниринг бизнес-процессов является сложным и многоаспектным проектом, требующим тщательного планирования и проработки деталей. В таблице 8.1 показаны основные этапы реинжиниринга.
Таблица 8.1. | |
Этап | Мероприятия |
Планирование и начало работ | Выявление главных причин проведения реформы на предприятии и оценка последствий отказа от такой реформы |
Выявление важнейших процессов, требующих реинжиниринга | |
Выявление единомышленников среди руководства и создание рабочей группы из представителей администрации | |
Обеспечение поддержки проекта руководством | |
Подготовка плана проекта: определение объема, обозначение измеримых целей, выбор методологии, составление подробного графика | |
Согласование целей и объемов проекта с руководством | |
Формирование группы реинжиниринга | |
Выбор консультантов или внешних экспертов | |
Проведение вводного совещания | |
Доведение целей проекта до руководителей низшего звена; начальное информирование всей организации | |
Обучение группы реинжиниринга | |
Подготовка плана и начало работ | |
Исследования | Аналитическое исследование опыта компаний с подобными процессами |
Опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований | |
Опрос служащих и руководителей для выявления вопросов; мозговой штурм | |
Поиск в литературе и прессе данных о тенденциях в отрасли и о чужом опыте | |
Оформление подробных документов на исходные процессы и сбор рабочих данных; выявление недоработок | |
Обзор изменений и вариантов технологий | |
Опрос владельцев и представителей руководства | |
Посещение кружков и семинаров | |
Сбор данных от внешних экспертов и консультантов | |
Проектирование | Мозговой штурм и выработка новаторских идей; упражнения по творческому мышлению, чтобы "снять шоры" |
Проработка сценариев "а что, если?" и применение "шаблонов успеха" других компаний | |
Создание при помощи специалистов 3-5 моделей; разработка комплексных моделей, в которых собрано лучшее от каждой из предыдущих | |
Создание картины идеального процесса | |
Определение моделей нового процесса и их графическое представление | |
Разработка организационной модели в сочетании с новым процессом | |
Определение технологических требований; выбор платформы для новых процессов | |
Выделение краткосрочных и долгосрочных мер | |
Утверждение | Анализ затрат и преимуществ; расчет прибыли на капитал |
Оценка влияния на клиентов и служащих; оценка влияния на конкурентоспособность | |
Подготовка официального документа для высшего руководства | |
Проведение обзорных совещаний для ознакомления и утверждения деталей проекта оргкомитетом и высшим руководством | |
Внедрение | Завершение подробной разработки процессов и организационных моделей; определение новых рабочих обязанностей |
Разработка систем поддержки | |
Реализация предварительных вариантов и первичные испытания | |
Ознакомление работников с новым вариантом; разработка и осуществление плана реформы | |
Разработка поэтапного плана; внедрение как таковое | |
Разработка плана обучения; обучение работников новым процессам и системам | |
Последующие мероприятия | Разработка мероприятий по периодической оценке; определение итогов нового процесса; внедрение программы непрерывного совершенствования нового процесса |
Предоставление окончательного отчета оргкомитету и администрации |