Разработка управленческих решений ПЭО ОАО «ОКБМ»

 

Решения – часть повседневной жизни любого человека. Большинство из них принимаются рефлекторно, мы не задумываемся о причинах таких решений или о причинах их успеха, а также не пытаемся оценить результат. Однако качество решений менеджера видно по эффекту, который они оказали на организацию. Это общественные решения, потому что их последствия распространяются не только на отдельного сотрудника, но и на всех работников организации.

Основной вид решения – управленческое решение, осуществляемое линейными и функциональными руководителями и которое:

ü выступает результатом коллективного творческого труда;

ü всегда носит социальный, общественный характер: даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс.

У правленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на:

· управленческую деятельность в целом;

· стратегическое планирование (пример: конституция страны);

· управление человеческими ресурсами;

· управление производственной и обслуживающей деятельностью;

· формирование системы управления компании (методология, процесс, механизм);

· правленческое консультирование;

· коммуникации с внешней средой.

У правленческое решение – это выбор альтернативы, направленный на достижение целей организации и осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции.

Совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата называется процессом принятия решения (ППР). Обычно принято рассматривать ППР как процесс преобразования информации.

Процесс принятия решений начинается с получения данных. Текущая информация поступает к принимающему решения лицу (ЛПР) в результате наблюдения за объективной действительностью. Выбор и степень детализации существенных для решения задачи данных определяются опытом ЛПР.

В решении задачи можно выделить два этапа. На первом этапе производится формирование множества альтернатив, которое состоит в построении множества допустимых наборов действий в конкретной ситуации с точки зрения достижения целей, с учетом соответствующих ограничений. Если же место имеет ситуация неопределенности с множеством допустимых альтернатив, то необходим этап выбора лучшей из них. Этот выбор основан на процедуре предпочтения в соответствии с поставленной целью и фиксированными условиями.

Основные этапы процесса принятия управленческих решений и их технологическая последовательность представлены в блок-схеме на рис 2.

 

Рис. 4. Основные этапы разработки управленческих решений.

 

Факторы, влияющие на принятие решений ПЭО ОАО «ОКБМ».

В любой задаче принятия решений по су­ществу можно выявить бесконечное множество факторов. Любая попытка составить их полный перечень или подробно их анализировать, сопряжена с опасностью упустить некоторые реальные и важные факторы. Различные факторы, подлежащие рассмотрению, можно разделить на три группы и затем привести примеры самого общего характера. Основными группами факторов являются: факторы, связанные с ресурсами, технические факторы и чисто человеческие факторы.

Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.

К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно. Эти технические факторы часто определяют один из трех видов ограничений: функциональные, областные и экстремальные. Функциональным ограничением является точное задание рабочих характеристик, входных параметров или других ограничений. Функциональные ограничения всегда выражаются в виде равенства: например, “длина должна быть равна, 12 см” или “расход должен составлять 60 л/мин”.

Областные ограничения отличаются от функциональных лишь тем, что они выражаются неравенствами. Примерами областных ограничений являются: “длина должна быть меньше 12 ел*” или “расход должен быть больше 60 л/мин”.

Экстремальные ограничения требуют, чтобы некоторый параметр был как можно больше или как можно меньше. Они требуют, чтобы рассматриваемый параметр в определенном направлении имел наибольшее или оптимальное значение. Очевидно, что экстремальные ограничения приводят к проблемам оптимизации. Примерами экстремальных ограничений являются следующие: “длина должна быть как можно меньше” или “расход должен быть как можно больше”.

Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто чело­веческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осу­ществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.

 

Методика принятия решений ПЭО ОАО «ОКБМ»:

1. Формулируется цель.

2. Составляется более полный список альтернатив. (Здесь необходим творческий подход и изобретательность).

3. Составляется более полный перечень факторов.

4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.

5. Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать.

6. После выполнения перечисленных выше шагов организация получает один из следующих вариантов:

· Если больше не осталось альтернатив, нужно приложить больше творческих усилий для составления нового списка альтернатив.

· Если исключены все факторы, влияющие на выбор альтернатив, следует воспользоваться случайным выбором, чтобы остановиться на одной альтернативе из числа оставшихся.

· Если осталась только одна альтернатива, то решение будет принято совершенно субъективно. Если останется только один фактор, влияющий на выбор, то обычно не представляет труда отыскать наилучшую альтернативу. Если факторы исключались осторожно, то можно считать, что решение принято.

· Если ситуация остается все еще слишком сложной и возможен лишь субъективный подход, а применение научных методов принятия решений невозможно, то необходимо вернуться к выполнению п. 2, стараясь четко представить себе причины исключения различных альтернатив. Такой перечень причин может служить превосходным списком слабых сторон отдельного лица, организации или отдела.

Разработка управленческих решений ПЭО является базой для организации системы управления ОАО «ОКБМ».

Решающими факторами успешности принятых решений являются:

§ доведение до всех членов коллектива целей, задач и планов мероприятий (с учётом круга их компетенции и ответственности);

§ обеспечение необходимых ресурсов в соответствии с планами мероприятий;       

§ контроль исполнения и динамичный учёт внутренних и внешних изменений.

Управленческое звено предприятия, включая менеджмент верхнего уровня, напрямую участвует в разработке управленческих решений с реализацией духа корпоративной команды и гармонизацией программ действий по ключевым направлениям работ.

При разработке управленческих решений ПЭО учтены риски, которые могут повлиять на достижение ключевых целей и показателей развития ОАО «ОКБМ» в целом (внешние риски – макроэкономические, политические, правовые, финансовые, внутренние риски – кадровые, финансовые, технологические и др.).

Пример управленческого решения ПЭО ОАО «ОКБМ».

По приказу директора ОАО «ОКБМ», начальник ПЭО реализовал управленческое решение по изменению функциональных обязанностей и сократил одного работника. Другим работникам ПЭО за выполнение дополнительных функций увеличили материальное вознаграждение. В результате перераспределения функциональных обязанностей персонала, снизились затраты на обеспечение сотрудников на 378 тыс. руб. в год (учитывая 1,26 – коэффициент, учитывающий ЕСН, и ежемесячную заработную плату в размере 25 тыс. руб.), производительность труда каждого сотрудника увеличилась на 6%.

Проведем расчет.

Экономическая эффективность данного управленческого решения оценивается методом прямого счета (по конечным результатам деятельности отдела). [26, стр. 110.].

Ээ=П х К ∕ З,

Где П – полученная прибыль;

З – общие затраты;

К – доля УР в эффективности производства (К≈30%)

Ээ=378 тыс. руб. х 0,3 ∕ 1млн. 725 тыс. руб. х 100%

Ээ=6%

 

Выводы.

Определено, что разработка управленческих решений по организации системы управления ПЭО определяется целями предприятия, сформулированными в общей стратегии.

На эффективность управленческих решений значительное влияние оказывает информационное обеспечение, которое должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений.Важная роль также принадлежит системе планирования. Распространение данного процесса на все уровни управления гарантирует прозрачность деятельности подразделений, позволяет установить характеристики результативности работы. Планы должны лечь в основу оперативных совещаний, оценки деятельности подразделений и их руководителей, анализа объема исполняемых функций, эффективности использования бюджетных средств и т. д. Поэтому необходимым является повышение эффективности управленческих решений, что является главной предпосылкой рационального управления.