Системы стимулирования труда, понятие, содержание

 

Практически каждое отечественное предприятие так или иначе сталкивается с вопросом стимулирования труда сотрудников, поэтому вопрос о различных системах стимулирования труда сотрудников всегда актуален.

В специализированной литературе по теории систем в качестве исходного тезиса отмечается, что системный подход применим только для управления системными объектами. Управление персоналом как институт в целом, а также субъекты и объекты управления персоналом тоже можно классифицировать как системы.

Однако, прежде чем перейти к изучению сущности систем стимулировании труда, обратимся к самому понятию «системы» и его характеристикам. Это позволит определить те специфические требования к мотивации труда, которые вытекают из его системности. В разных источниках под системой понимают:

- такой объект, свойства которого не сводятся без остатка к свойствам составляющих его элементов;

- все, состоящее из связанных друг с другом частей;

- комплекс взаимодействующих компонентов;

- множество связанных действующих элементов;

- не просто совокупность единиц, а совокупность отношений между этими единицами;

- набор объектов, имеющих данные свойства, и набор связей между объектами и их свойствами;

- комплекс избирательно-вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретает характер взаимодействия компонентов, направленного на получение фокусированного полезного результата.

Таким образом, можно выделить следующие свойства системы:

- система представляет собой совокупность элементов;

- при определенных условиях эти элементы могут рассматриваться как системы;

- для системы свойственно наличие связей (взаимосвязей) между элементами, которые закономерно определяют интегративные свойства системы, отличающие систему от простого конгломерата, и выделяют ее как целостное образование из окружающей среды.

Существуют три взаимосвязанных компонента (группы методов) стимулирования труда. Среди них административные, экономические и социальные элементы. Общая структура методов и форм стимулирования труда приведена на рис.6.

Рис.6. Система стимулирования труда

 

Организационно-административные методы предполагают прежде всего привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов (например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов). Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

К данной группе также относится мотивация обогащением содержания труда. Она заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, соци­ально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Экономические методы стимулирования включают в себя в первую очередь мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата санаторно-курортного лечения и так далее.

Социально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы:

- создание условий, при которых люди могли бы испытывать профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;

- присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать;

- признание, которое может быть личным и публичным;

- постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд;

- атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег;

- продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы стимулирования, так как оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный мотив). В то же время этот метод стимулирования является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку;

- похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения;

- одобрение в ходе процесса,если работа выполняется качественно;

- поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;

- порицание, то есть использование при общении с человеком приема обращения к совести.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя.

Отметим, что каждый отдельный элемент системы стимулирования труда личности определенно имеет взаимосвязь с другими элементами. Просто наличие высокой заработной платы не способно стимулировать персонал к работе. Если это было бы так, то управлять персоналом было бы чрезвычайно просто.

На уровне конкретных исследований можно определить людей, которые руководствуются в своей деятельности весьма ограниченным кругом мотивов, например, только заработной платой, а остальные либо не имеют никакого значения, либо их влияние чрезвычайно низкое. Другие же работники при обосновании своего варианта поведения сопоставляют широкий спектр мотивов - и зарплату, и интерес к труду, и возможности повысить свой квалификационный уровень, и отношения с коллегами, с руководителем, и другое. Разнообразие мотивов зависит от развитости личности и позволяет определить диапазон воздействий на работников в процессе управления. Разнообразие мотивов, их взаимосвязей и способов проявления у отдельных сотрудников настолько значительно, что создать систему стимулирования, учитывающую все переменные этой системы на практике невозможно.

Одним из путей решения практической задачи создания и совершенствования системы стимулирования труда является разработка иерархии мотивов коллектива, отдельных профессиональных групп и конкретных работников.

При использовании данного подхода вся совокупность мотивов распределяется в порядке их значимости для человека, то есть создается иерархия мотивов. В результате получается упорядоченная совокупность, которая характеризует приоритетную направленность внутренних детерминант человека. В процессе управления иерархия мотивов позволяет расставить приоритеты в методах стимулирования, выработать концепцию и политику управления персоналом и иные аспекты управления.

Разработка иерархии мотивов напрямую связана с такой категорией, как сила мотивов. Этот показатель определяет относительную значимость каждого мотива в иерархии. Необходимость использования категории силы мотивов обусловлена тем, что величина разрыва значимости между двумя близко расположенными в иерархии мотивами может быть различна.

Кроме того, для эффективного использования системы стимулирования труда необходимо учитывать, что сила тех или иных мотивов постепенно меняется, а соответственно подвержена изменениям и сама иерархия мотивов. Конечно, мотивы и их изменение требуют значительного промежутка времени, поскольку они тесно связаны с ценностно-нормативными механизмами. Сопоставление иерархии мотивов (абсолютную значимость) и силы мотивов (относительную значимость) в динамике на различных временных промежутках, а так же в различных ситуациях позволяет оценить устойчивость разных мотивов и определить «якорные» мотивы, формирующие мотивационное ядро личности и коллектива.

Перечисленные характеристики позволяют разрабатывать и эффективно использовать системы стимулирования труда. В частности, на основании этих показателей можно описать мотивационную структуру личности. В центре этой структуры выделяется мотивационное ядро, представляющее собой совокупность наиболее значимых, сильных и устойчивых мотивов, которые определяют характер проявления всех других мотивов. Далее, на втором уровне, располагается вторая группа мотивов, которые имеют существенное значение, но не вошли в состав мотивационного ядра.

Графическое изображение мотивационной структуры может служить очень наглядным и информативным инструментом в управлении (рис.7).

Рис.7. Варианты мотивационной структуры персонала

 

Представленные на рисунке варианты мотивационной структуры наглядно демонстрируют основные ценностные ориентации работников и позволяют охарактеризовать и спрогнозировать результативность их труда, поведение в различных ситуациях и выработать персонифицированные методы управления. Коротко прокомментируем представленные на рисунке варианты мотивационной структуры персонала.

В мотивационном ядре первого работника находится заработная плата, поэтому, что бы он ни делал, какие процессы бы не происходили, все воспринимается им через призму влияния на возможности изменения заработной платы. Но для увеличения своей заработной платы он не расположен прилагать много усилий, для него важнее комфортные условия трудовой деятельности.

Вторым работником движет прежде всего интерес к выполняемым функциям. Развитие этого интереса он видит в карьерных перемещениях. Чтобы реализовать эти два условия, работник готов постоянно совершенствоваться. Однако это не полный альтруист, ему важно и то, как оплачивается его труд. В качестве обеспечивающих можно назвать условия: хорошие отношения в коллективе и возможность самостоятельного выполнения функций.

Определив структуру мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом, необходимо использовать систему рычагов, активизирующих те или иные мотивы в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае целесообразно рассмотреть классификацию видов мотивационного воздействия (рис.8).

Рис.10. Классификация видов мотивационного воздействия

 

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную. Материальная мотивация - это стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Она зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой стороны - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирующую.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к опреде­ленному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и тому подобное.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирующая мотивация – это воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации в данной группе являются прямыми, так как предполагают непосредственное воздействие на членов коллектива, третий вид - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы самостоятельно. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и так далее.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, при этом принимая во внимание и возможное возникновение определенных внут­ренних мотивов.

По направленности различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую определенным способам поведения сотрудников. К основным видам положительной мотивации относятся: материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий; повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе; поручение особо важной работы и тому подобное. Отрицательная мотивация - это, прежде всего: материальные взыскания (штрафные санкции); снижение социального статуса в коллективе; психологическая изоляция работника; создание атмосферы нетерпимости; понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны им.

Таким образом, создание системы стимулирования труда в коммерческой организации является сложной комплексной задачей, предполагающей решение ряда экономических, социальных, психологических, организационных задач. При этом используемая система стимулирования должна иметь как прямой коммуникационный поток, позволяющий передавать воздействие на трудовой коллектив, так и каналы обратной связи, позволяющие отслеживать эффективность различных методов стимулирования и конкретных мер.

Поскольку в течение более чем 15 лет экономика РФ находилась на низком уровне использования трудовых ресурсов, что было связано с кризисными процессами, проблема стимулирования персонала изучалась с высокой интенсивностью. Исследователи и управленцы пришли к выводу, что система стимулирования представляет собой одну из ключевых подсистем современной коммерческой организации. На уровне объекта управления она является либо активатором, либо блокиратором управленческих воздействий.

В связи с этим были предприняты попытки разработать и использовать в работе методы диагностики систем стимулирования личности. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что структура мотивов отражает основные ценностные ориентации личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим воздействиям. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы управления персоналом, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта. Это ставит задачу персонификации мотивационных воздействий в ряд наиболее актуальных для руководителей организаций.

 

Глава 2. Система материального стимулирования

2.1. Материальное стимулирование: понятие, роль, виды

 

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

 Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности:

1. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и другое. Предмет потребности – деньги.

2. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, другие материальные блага), то есть предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ.

Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование.

Здесь главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически – материальным вознаграждением. То есть формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудо­вых усилий работников:

- по прецеденту — работодатель и наниматель договарива­ются между собой, используя в качестве аргумента преце­денты оплаты такой же должности в других фирмах.

- по объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответствен­ность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претенден­тами на должности, которые сами завышают и свои ре­альные способности, и размер желаемых зарплат.

- по коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разо­вые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.

- по «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» инфор­мации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски.

- по особому интересу — оплата может быть достаточно вы­сокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию.

- по двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух- трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной.

В настоящее время можно выделить три формы оплаты труда: сдельную, повременную, смешанную. Каждая из форм включает в себя несколько систем, которые выбираются в соответствии с конкретными условиями производства.

Сдельная оплата труда производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых ставок и норм времени (выработки). Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная.

При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной ставки, установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норму времени на единицу продукции, или путем деления часовой тарифной ставки на норму выработки, общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период времени.

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение ранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы. Как правило, устанавливается не более двух-трех основных показателей и условий для премирования. Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предусматривает выплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм - по повышенным расценкам. При этом система оплаты может быть одно-, двух и более ступенчатая. Степень увеличения сдельных расценок в зависи­мости от уровня перевыполнения определяется специальной прогрессивной шкалой. Эта система оплаты труда обычно применяется на работах, связанных с освоением новой техники и вводится временно.

Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих, занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и другое). Размер их заработка ставится в прямую за­висимость от результатов деятельности обслуживаемых основных рабочих-сдельщиков. Косвенная сдельная расценка рассчитывается с учетом норм выработ­ки обслуживаемых рабочих и их количества.

Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ. Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расценок на отдельные элементы работы путем их суммирования.

Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повремен­ную с нормированным заданием.

При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчиты­вается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определен­ного разряда на количество отработанного времени в часах (днях).

При повременно – премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовле­ние продукции, экономия материалов, инструментов, смазочных материалов и другое.

Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработ­ной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала широко применяться повременная оплата труда с нор­мированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бри­гаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определенный период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).

Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера заработной платы деятельности предприятия и отдельных работников.. К таким системам в настоящее время относится бестарифная.

Эмпирический обзор форм оплаты труда показыва­ет, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными каждому работнику, гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы), экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («больше — реже» или «чаще — меньше»), правильными с точки зрения их восприятия работника­ми, повышающими индивидуальную и групповую заинтересован­ность, увязанными с частными и общими результатами работы. Ка­ждый должен видеть «прозрачность» системы материального стиму­лирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут успе­хи.

При создании системы материального стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

- комплексность;

- системность;

- регламентация;

- специализация;

- стабильность;

- целенаправленное творчество.

Остановимся на сущности этих принципов.

Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют право­вые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы матери­ального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и так далее и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересован­ности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в со­ответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстети­ческими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснаще­нию рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:   

1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

1) определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

2) определение количественной оценки по каждому из показателей;

3) создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядка их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система материального стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и так далее, и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев.

Таким образом, управление организационным поведением невозможно без материального стимулирования труда, которое представляет собой создание для работников и коллективов таких материальных стимулов, которые побуждали бы их к активной трудовой деятельности.

 

 

2.2. Ключевые показатели эффективности для системы материального стимулирования персонала

 

Все больше и больше компаний задумываются над тем, как измерить эффективность бизнеса. И ответ на данный вопрос, в сущности, известен: это различные системы ключевых показателей эффективности деятельности, включая и широко разрекламированную систему сбалансированных показателей.

Разумеется, что система показателей эффективности деятельности является индивидуальной в зависимости от того, какую стратегию преследует компания, в какой конкурентной среде она действует, и так далее.

Надо особо выделить отдельный аспект применения системы ключевых показателей эффективности, а именно использование этих показателей для материального стимулирования персонала. Проще говоря, речь идет о «привязывании» размера премии сотрудников к достижению заданных показателей деятельности.

И вот тут может возникнуть определенное противоречие между стройной системой ранее определенных показателей и правилами, по которым работает система материального стимулирования.

Вот, например, всем понятный показатель – объем выручки. И кого следует премировать за достижение планового уровня выручки? Первая мысль - «Отдел продаж». А если выручка выросла в результате массированной рекламной компании, которую провел отдел маркетинга? Или, может быть, производственники внесли существенные технические усовершенствования в продукт, в результате чего он стал крайне привлекателен на фоне конкурентов? А может, просто спрос увеличился, так как выросла покупательная способность населения, и больше людей могут себе позволить данный продукт купить?

Так что не все так однозначно с системой показателей, когда они применяются для премирования сотрудников за работу. Для создания эффективной системы материального стимулирования показатели деятельности должны соответствовать ряду требований, на которые следует обратить внимание.

Перечислим требования к показателям эффективности.

Во-первых, показатели должны быть объективными, или, если это невозможно, субъективность показателей должна быть снижена до минимума. Субъективность показателей приведет лишь к недовольствам и возмущениям персонала, а этого допускать нежелательно.

Во-вторых, показатели должны иметь точное количественное либо качественное измерение. С количественными показателями все просто: есть алгоритм расчета, есть исходные данные, и вот оно – результирующее значение. С качественным несколько сложнее. Напрямую измерить, например, удовлетворенность клиентов или качество услуг затруднительно. Для оценки таких показателей вводят специальные шкалы, причем каждый из уровней шкалы должен быть заранее формализован. В некоторых случаях шкалы имеют лишь два значения («да»-«нет»), например, для показателя «Наличие фактов производственного травматизма».

В-третьих, показатели должны быть достаточно простыми и понятными, то есть иметь точный физический или экономический смысл, который будет адекватно воспринят персоналом. Соответственно, надо по возможности избегать сложных методик расчета тех или иных показателей, так как сделает расчеты более трудоемкими.

В-четвертых, и это самое важное, показатели должны отражать результаты деятельности подразделения, на которые сотрудники могут реально повлиять. В противном случае у персонала может появиться ощущение, что их вознаграждают либо лишают премии «ни за что». В любом варианте такая ситуация опасна для бизнеса.

Теперь стоит заострить внимание на целевых значениях показателей, используемых для системы материального стимулирования персонала. Какими они должны быть? Разумеется, имеются ввиду принципы установления значений, а не конкретные значения определенных показателей.

С одной стороны, целевые значения должны быть достижимыми. С другой стороны, целевые значения должны быть достаточно высокими, чтобы действительно стимулировать сотрудников достигать необходимых компании результатов. К сожалению, часто приходится видеть ситуации, когда премии выплачиваются «по умолчанию», поскольку планка показателей слишком низкая. О каком же стимулировании может идти речь в таких случаях?

Таким образом, разработка ключевых показателей эффективности деятельности, используемых в системе материального стимулирования работников – довольно специфическое дело, отличное от обычного мониторинга бизнеса. И при проектировании таких показателей рекомендуется руководствоваться принципами, изложенными выше.

 

2.3. Разработка систем материального стимулирования

 

Компаниями разработано много разнообразных систем и прак­тических способов выплаты компенсаций в целях эффективного стимулирования труда и достижения удовлетворения каждым ра­ботником. В производственных фирмах фонд заработной платы может составлять 40% от величины прибыли, в то время, как в сфере услуг — 70%. Поэтому неудивительно, что вопросы материально­го стимулирования являются сферой повышенного интереса выс­шего руководства организаций: которое заинтересованно в том, чтобы ни одна копейка средств, выделяемых в фонд заработной платы, не пропала даром.

Но проблема заключается в том, что не существует ни одной абсолютно правильной системы или объективного решения отно­сительно того, кому и как следует платить. Отношение людей к различным формам стимулирования в большей степени субъектив­но. Плата является символом признания и оценки, а потому часто способствует возникновению конфликтных ситуаций.

Разработка и контроль за системой оплаты труда представляет собой наиболее сложную задачу для руководителей организации в рамках решения комплексной проблемы управления персона­лом. В единой политике управления персоналом данная проблема содержит наибольшее количество противоречий между тем, что должно быть реализовано в соответствии с теоретическими разработками, и тем, что в действительности воплощается в жизнь. Соответственно мно­гие организации сталкиваются с циклическим процессом, начинаю­щимся с разработки новой многообещающей системы оплаты труда и завершающимся разочарованием в эффективности этой системы, после чего процесс начинается сначала.

Для эффективного стимулирования работника необходимо со­блюсти следующие условия:

- работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.

- работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.

- работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы компании в целом.

Разработка систем оплаты труда.

Способность системы оплаты труда стимулировать и удовлетворять работника зависит от структуры этой системы и от степени воплощения ее в жизнь. Хотя известно, что участие в процессе выработки решения повышает эффективность его исполнения, привлечение работников к разра­ботке системы оплаты труда и поощрений встречается достаточно редко. Такое участие требует больших временных затрат. Но, ве­роятно, главным препятствием является то, что разработка системы оплаты труда всегда считалась прерогативой только управленчес­кого персонала. Заботясь в первую очередь о своих интересах, корпорации обычно не допускают своих работников к разработке систем оплаты труда и выплаты компенсаций. Поэтому оценить эффективность давно проверенной в других областях принятия ре­шений системы участия в данном вопросе оказывается невозмож­ным.

Многие компании попадают в заколдованный круг, в наличии которого они сами частично виноваты. Подчеркивая свою привер­женность политике денежного поощрения своих работников, ком­пании стараются привлечь к работе людей, имеющих большую по­требность в деньгах, а также постоянно стимулировать эту потреб­ность в процессе работы. Таким образом, в нашем обществе день­ги, и без того являющиеся символом положения, власти и признания, в рамках компании становятся чем-то большим. По мере роста признания заслуг работника, премии и другие формы денежного вознаграждения остаются почитаемыми символами уровня заслуг и успеха, но начинают рассматриваться под другим углом зрения, не так, как в начале карьеры. Увеличивая роль денежных средств в процессе стимулирования трудовой активности работников, ме­неджеры должны быть готовы к тому, что работники могут потре­бовать увеличения размеров денежного вознаграждения, потребо­вать совершенствования системы оплаты труда и выплаты премий опять же в сторону их увеличения.

Работу по разработке системы материального стимулирования следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также опре­деления места и роли материальных вознаграждений в общей си­стеме стимулирования трудовой активности. При отсутствии по­добной концепции система оплаты труда будет продолжать фор­мировать психологию работников в направлении ожидания увели­чения оплаты. Если основной акцент делается на материальное стимулирование, как основной показатель успеха, то руководству при­ходится продолжать начатую политику; хотя система выплаты ком­пенсаций с незначительно смещенными акцентами может оказать аналогичное стимулирующее воздействие, сопровождающееся даже меньшими проблемами административного плана и, возможно, меньшими затратами. Деньги, очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако их воздействие опре­деляется местом, которое материальное поощрение занимает в комплексной системе стимулирования трудовой активности.

При формировании систем оплаты труда не следует забывать о таких ситуационных факторах, как государственное регулирова­ние и деятельность профсоюзов. Так, например, с 50-х годов швед­ские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных договоров проводят политику так называемой "солидарной зара­ботной платы", основой которой являются следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между мак­симальным и минимальным размерами заработной платы.

Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает сквоз­ные тарифные условия для работников, выполняющих одинаковую работу одной квалификации с одной интенсивностью. При этом важно отметить, что система не исключает дифференциацию зара­ботков в зависимости от конкретных трудовых результатов.

Правила разработки эффективной системы материального стимулирования:

1. Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошо обдумайте свои цели.

2. Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают, как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.

3. Старайтесь максимально децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.

4. Отделите систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.

5. Заранее оговорите условия прекращения действия системы. Так, можно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система может быть изменена или прекращена.

Вопросы для проверки жизнеспособности системы материального стимулирования:

1. Привлекает ли она внимание? Стали ли люди больше говорить о своей работе, гордятся ли они своими достижениями в связи с системой?

2. Понимают ли работники принципы системы? Может ли работник объяснить, как работает система, что им следует сделать, чтобы получить премию (бонус)?

3. Способствует ли работа системы улучшению коммуникаций в организации? Знают ли работники больше о целях компании, ее планах, философии, чем до внедрения системы?

4. Позволяет ли система увязывать выплаты с конкретными результатами?

5. Начала ли компания лучше работать после введения системы? Выросли ли прибыли? Доля на рынке? Получен ли прирост эффективности благодаря системе (хотя бы частично)?

Для того, чтобы поддерживать состояние удовлетворения опла­той труда у работника, фирма должна установить примерный па­ритет в оплате различных групп работников с сопоставимыми ус­ловиями труда.

Последствия оплаты труда по расценкам ниже средних могут оказаться для компании плачевными, поскольку талантливые спе­циалисты будут предпочитать работу в других компаниях с более высокими ставками заработной платы. Но и затраты на поддержа­ние равенства в зарплате также достаточно высоки. Удовлетворе­ние всех требований, предъявляемых конкурентной борьбой к за­работной плате и системе поощрений сотрудников, рассматрива­ется высшими управленческими звеньями, как крайняя мера поддержания внешнего паритета в этой области, что само по себе яв­ляется делом достаточно сложным. К примеру, выплата руководя­щим и другим талантливым работникам компенсаций в форме, на­поминающей "свободную оплату" в спорте, приводит к самоори­ентации специалистов только на карьеру и повышение собствен­ной зарплаты.

В то же время, среди возможных последствий неравенства во внутренней системе оплаты труда можно назвать разочарование работников, снижение эффективности их труда, а также потерю доверия к самой системе. Неравенство оплаты внутри организа­ции может привести ко внутренним конфликтам, которые будут от­нимать массу времени и энергии у руководителей организации.

Таким образом, руководство компании всегда должно выбирать золотую середину в вопросах эффективности материального сти­мулирования как такового и поддержания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда своих сотрудников. Возможно, что линей­ные руководители готовы пожертвовать внешним и внутренним па­ритетом фирмы в вопросах оплаты труда с тем, чтобы привлечь в свои подразделения наиболее талантливых работников. Однако конкуренция достаточно дорого обходится компаниям. Руководи­тели, ответственные за управление персоналом в рамках организации, ока­зываются в положении, которое обязывает их противодействовать усилиям линейных руководителей; чтобы иметь возможность конт­ролировать стратегическую линию развития компании. Они настаи­вают на разумном сочетании морального и материального стиму­лирования лучших работников, чтобы избежать длительных и доро­гостоящих конфликтов, которые, по их мнению, могут возникнуть в случае постоянного повышения зарплаты одним и тем же работни­кам. Однако на сегодняшний день не существует полного решения этой проблемы. Ни одна из новых систем не исключает возможно­го возникновения конфликтной ситуации. Поэтому необходимо постоянно контролировать ситуацию.