2020-01-15
1218
В модели, предложенной Майклом Портером, предполагается, что характер конкуренции определяется пятью силами:
- соперничеством между продавцами внутри отрасли;
- попытками компаний из других отраслей завоевать покупателей товарами-заменителями;
- возможностью появления новых конкурентов внутри отрасли;
- способностью поставщиков диктовать свои условия;
- конкурентной силой покупателей.
Рисунок 2.1. - Модель пяти сил конкуренции
Задачей анализа является выявление структуры этих сил, определяющей характер конкурентной борьбы.
Соперничество основных конкурентов
В 2007-2008 г. конкуренция носит вытесняющий характер (с 8,4% до 48% выросла доля бизнеса на рынке), т.к. ценовая эластичность спроса – низкая, то, следовательно, конкуренция – неценовая. Т.е. данная конкуренция жесткая за счет улучшения реальных качественных свойств товара, либо свойств виртуальных (имидж и престиж, свойства, основанные на вере и убежденности потребителя). На стадиях зрелости и насыщения (на которой в данный момент находилось предприятие) данная ситуация реальна, т.к. на данном этапе ЖЦ рынка может быть 2 варианта конкурентной борьбы: вытесняющая или не вытесняющая, причем при первом варианте конкуренция может носить ценовой, либо неценовой характер. Так же число конкурентов выросло более, чем в 2 раза, (с 2 до 5), число сегментов же выросло незначительно (с 9 до 10), т.е. если в 2007 году каждый производитель находился в своем сегменте и напрямую ни с кем не конкурировал, то в 2008 году рост числа конкурентов уменьшил долю каждого из присутствующих на рынке (существенное снижение ИХХ с 8461 до 3036, т.е. значительное увеличение концентрации в отрасли), что снизило в свою очередь среднеотраслевую рентабельность продукции (в 2007 г. – 68%, в 2008 г. – 55%).
Затем в 2008-2009 г. конкуренция обостряется (что характерно для стадии насыщения, в которой находился рынок). Это связано с ростом числа конкурентов в 2 раза (с 5 до 10 в 2008 и 2009 г. соответственно), с сокращением числа сегментов более, чем в три раза (10 сегментов и 3 соответственно в 2008 и 2009 г.), т.е. уровень концентрации в отрасли вырос (значение ИХХ выросло так же с 3036 до 3420). Конкуренция носит непрямой характер в 2008 г., т.к. соотношение числа конкурентов и сегментов равно 5/10=0,5, что меньше единицы, значит, каждый производитель находится в своем сегменте и напрямую ни с кем не конкурирует. Однако в 2009 г. ситуация меняется: аналогичное соотношение становится равным 10/3=3,33, что говорит о появлении прямой конкуренции между производителями, характер довольно напряженный. Конкуренты-лидеры отрасли начинают применять стратегию лидерства по издержкам, при массовом выпуске продукции стараются снизить затраты, а, следовательно, и цены на свою продукцию. На стадии сокращения (2009 г.) конкуренция может быть как весьма острой, если все конкуренты остаются на рынке (в нашей ситуации число конкурентов даже удвоилось, это связано, скорее всего, со значительным превышением среднеотраслевой рентабельности над среднерегиональной – 40% против 24% в 2009 г.), так и незначительной, если большинство конкурентов уходит с бесперспективного рынка.
Влияние производителей товаров заменителей
Рассчитаем доли застройщиков различных типов жилья как на краткосрочную перспективу (прогноз спроса на 2010 год, квартир), так и на долгосрочную (потенциал спроса, квартир).
Итак, по краткосрочному прогнозу:
1) Элитные квартиры: 524*100%/1849=28%
2) Жилье эконом – класса: 205*100%/1849=11%
3) Жилье повышенной комфортности: 817*100%/1849=44%
4) Коттеджи: 303*100%/1849=16%.
Затем проанализируем аналогичные показатели на долгосрочную перспективу:
1)Элитные квартиры: 2781*100%/8499=32%
2)Жилье эконом – класса: 350*100%/8499=4%
3)Жилье повышенной комфортности: 3577*100%/8499=42%
4)Коттеджи: 1791*100%/8499=21%.
Рис. 2.2 – Диаграмма соотношения прогноза спроса на 2010 г. и потенциала спроса по различным типам жилья
Т.о., анализируя полученную диаграмму можно сделать следующие выводы:
1) Доля элитных квартир на рынке снижается практически в 3 раза (с 23,9% до 8,8 %), что свидетельствует о вытесняющем характере влияния на отрасль со стороны жилья эконом-класса в большей степени и незначительный рост доли жилья повышенной комфортности. Наблюдается так же значительное снижение на рынке доли коттеджей.
2) Скорее всего рост доли жилья эконом-класса связан с существующей на рынке экономической ситуацией: присутствует спрос на дешевое жилье, т.к. спрос на квартиры перешел из инвестиционного в реальный. Т.е. та доля инвесторов, на которую рассчитывали при подсчете краткосрочного прогноза спроса на 2010 г. оказалась в долгосрочной перспективе неплатежеспособной для рынка элитного жилья и рынка жилья повышенной комфортности, а более доступные по ценам жилье эконом-класса и повышенной комфортности оказались как раз «по карману».
3) Произойдет существенное перераспределение всех долей на рынке. Более-менее равномерное деление рынка на 4 доли преобразуется практически в 2 сегмента: жилье эконом-класса (40,5%) и жилье повышенной комфортности (44,7%). В данной ситуации нашему предприятию следует либо существенно снизить издержки, что бы быть в состоянии вести ценовую конкуренцию, либо перейти на рынок эконом-жилья, преобразовав технологические процессы, что повлечет дополнительные затраты.
Давление со стороны потенциальных конкурентов.
Рынок элитного жилья согласно долгосрочному прогнозу сокращается, это говорит о том, что потенциальные конкуренты не станут переходить скорее всего на данный рынок, т.к. сокращение его произойдет уже менее, чем через 2 года. Так же, приблизительно через аналогичный период рынок коттеджей будет сокращаться.
У нас есть 2 дальнейших пути развития:
1. Это переход на другой целевой рынок (рынок коттеджей так же сократится, поэтому придется переходить на рынок жилья повышенной комфортности), наиболее близкий по технологии производства продукции. Однако этот переход будет затруднен переоборудованием, либо переналадкой оборудования, но зато он обладает большим потенциалом спроса, чем на нашем рынке, т.е. у нас есть возможность «переманить» покупателей.
2. Есть так же вариант перехода на рынок жилья эконом-класса, т.к. он обладает наибольшей перспективной привлекательностью во времени (около 8,5 лет). Но в данном случае такой переход не совсем целесообразен, т.к. по прогнозу спроса на 2010 год данный рынок по размеру приблизительно соответствует нашему.
3. Более целесообразен и менее рисковый – это переход на рынок жилья повышенной комфортности, хоть и данный рынок обладает меньшей перспективностью во времени.
Таблица 2.3 - Анализ влияния потенциальных конкурентов
| Показатели | Коттеджи | Эконом. класс | Элитное жилье | Жилье повышенной комфортности |
| Потенциал спроса (по заданию) | 1845 | 12479 | 2719 | 13794 |
| Прогноз спроса (по заданию) | 979 | 1446 | 1434 | 2139 |
| Пс/Прс | 1,88 |  8,63
| 1,89 | 6,44 |
Рыночная власть поставщиков.
Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом потребления, поставляемым на открытый рынок большим количеством фирм, полностью обеспечивающих спрос. Тогда достаточно просто выбрать из перечня поставщиков нескольких производителей и разместить у них заказы, порождая тем самым конкуренцию среди них. В этом случае поставщики могут воздействовать на рынок только тогда, когда предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные для поставщиков. Конкурентная сила поставщиков также снижается в том случае, если на рынке появились большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат.
С одной стороны, поставщикам также труднее достичь своих целей, если одна из отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основным потребителем. В этом случае благосостояние поставщиков непосредственно зависит от благосостояния их основных потребителей. Поставщики ощущают необходимость защитить данную отрасль промышленности посредством разумных цен, повышенного качества изделий, а также новых товаров и услуг, способных улучшить положение их потребителей, увеличить их товарооборот и повысить прибыль.
С другой стороны, если на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек при производстве конечного изделия, если эта продукция играет решающую роль в процессе производства и/или если она в значительной степени влияет на качество производимых товаров, то конкурентная сила поставщиков велика. Это, в частности, верно в том случае, когда несколько крупных компаний-поставщиков контролируют производство большей части продукции своей отрасли и цены. Более того, поставщик (или группа поставщиков) могут оказывать тем большее давление на потребителей, чем сложнее и дороже переход от одного поставщика к другому. Крупные поставщики, имеющие хорошую репутацию и все возрастающий спрос на свою продукцию, менее склонны к уступкам, чем поставщики, борющиеся за расширение круга своих покупателей или более полную загрузку своих производственных мощностей.
Рыночная власть поставщиков в строительстве определяется высокой материалоемкостью продукции отрасли. Но если среди поставщиков имеется конкуренция, их возможность диктовать условия минимальна. Индекс Херфиндаля поставщиков 274<6000, то есть на рынке поставщиков не наблюдается монополизации, значит, поставщики не могут существенно влиять на рынок. Доля подсобных производств 29%, значит, влияние поставщиков основных материалов не столь велико, т.к. при доле продукции подсобных производств более 30 % потребность в основных материалах обеспечивается своими силами и влияние поставщиков снижается.
Конкурентная власть потребителей
Конкурентная сила покупателей так же, как и поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Покупатели пользуются преимуществами в сделках в целом ряде случаев. Они наиболее очевидны, если покупатели крупные, и если они приобретают значительную долю изделий, выпускаемых промышленностью. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты, обусловленные переходом на конкурирующие изделия или заменители, относительно низки. В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, так как у них есть дополнительные возможности для переговоров. Если изделия продавцов действительно идентичны, то издержки покупателей при смене продавцов будут малы или сведены к нулю. Однако если изделия продавцов значительно отличаются друг от друга, покупатели не смогут перестроиться без больших для себя затрат.
Значительная часть потребителей рассматриваемого рынка – физические лица, число которых велико, поэтому власть потребителей в данном случае сведена к минимуму.
2.1.3. Ключевые факторы успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха на данном рынке. Это факторы, характерные для данного рынка, обеспечив преимущество по которым, любая фирма занимает лидирующее положение.
Высокое качество продукции актуально при низкой ценовой эластичности и высокой неценовой конкуренции, на рынке элитного жилья.
Присутствие в наиболее выгодных сегментах рынка актуально при большом разбросе рентабельности сегментов и на стадии сокращения.
Солидная репутация актуальна для рынка элитного жилья.
В качестве ключевых факторов успеха, учитывая стадию ЖЦ рынка и характеристики отрасли, примем:
· уровень рентабельности,
· размер рынка,
· выраженность конкуренции,
· стабильность отрасли.
2.1.4 Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли.
Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка мнения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в перспективе.
Определение комплексной оценки базируется на экспертном методе (в роли эксперта выступает студент) и включает следующие этапы:
1. Выбираем 4-5 факторов (критериев), характеризующих привлекательность отрасли;
2. Оцениваем каждый из факторов по 5-бальной шкале;
3. Определяем веса (степени важности) каждого из факторов, используя метод анализа иерархий Т. Саати;
4. Рассчитываем комплексную оценку как средней геометрической взвешенной.
Расчет комплексной оценки оформляется в табличной форме (см. табл.2.6)
Выбор факторов привлекательности отрасли.
Состав и важность факторов привлекательности зависит от стадии жизненного цикла. Ниже приведены факторы, актуальные на отдельной стадии в порядке убывания важности.
На стадии разложения: уровень рентабельности, размер рынка, выраженность конкуренции, стабильность отрасли.
После выбора факторов необходимо привести их числовые значения (если возможно) либо текстовое описание состояния фактора.
Значение каждого критериального фактора следует оценить с точки зрения привлекательности отрасли по 5 балльной шкале:
3 балла – фактор отражает средний уровень привлекательности отрасли;
4 балла — уровень «выше среднего»;
5 баллов – высокий уровень;
2 балла – уровень ниже среднего;
1 балл – низкий уровень.
Балльная оценка значений факторов выполняется относительно среднего регионального или рекомендуемого их значения.
Рентабельность отрасли оценивается относительно среднего регионального значения – если они приблизительно равны ставится оценка 3 балла. Если рентабельность отрасли окажется выше, оценка будет 4 или 5, так как чем выше рентабельность, тем привлекательнее отрасль для бизнеса. При более низкой рентабельности отрасли оценка должна быть понижена до 2 или 1 балла. Понижение (повышение) оценки на 1 балл соответствует изменению рентабельности приблизительно на одну треть от среднерегионального уровня. В нашей ситуации (на 2009 год) среднеотраслевая рентабельность значительно выше рентабельности среднерегиональной (40%>>24%), что характеризует большую привлекательность строительства в сравнении с другими отраслями, представленными в регионе. Поэтому оценка равна 5.
Размер рынка на стадии разложения можно оценить так, как это рекомендовано при анализе доли субподряда. Малые объемы работ – это 1–2 объекта в год – оцениваются в 1 или 2 балла. 3–4 объекта – 3 балла, большее количество–4 или 5 баллов. Объем работ крупнейшего конкурента несложно оценить, умножив долю крупнейшего конкурента (из табл. 2 задания) на размер рынка и разделив на среднюю цену квартиры. В результате получим количество квартир, строящихся в год крупнейшим конкурентом: 5576667*0,11/3500=175,27, число квартир в элитном доме приблизительно равно 120, значит, в год крупнейший конкурент строит 1 объект. Оцениваем размер рынка соответственно в 2 балла.
Характер конкуренции: ценовая, прямая (на однородном рынке), вытесняющая конкуренция оценивается в 1 балл; неценовая, непрямая, позиционная – в 5 баллов. На рынке конкуренция носит прямой характер, напряженная и неценовая. Оценка выраженности конкуренции соответствует 3 баллам, т.к. отрасль тем менее привлекательна, чем больше конкуренция в ней.
Стабильность отрасли оценивается по существенным изменениям в показателях: рентабельность, число конкурентов и сегментов, индекс Херфиндаля, особенности конкуренции. Если все показатели за последний год изменялись несущественно (не более чем на 20 %) – оценка 5 баллов. Если изменения существенные по всем показателям – оценка 1 балл. Итак, рентабельность среднеотраслевая за 2008-2009 г. снизилась с 55% до 44%, число конкурентов выросло с 5 до 10, число сегментов, наоборот, сократилось, с 10 до 3, ИХХ увеличился с 3036 до 3420, конкуренция приобрела прямой характер. Следовательно, изменения существенны по всем показателям: произошло перераспределение долей на рынке, увеличилась концентрация в отрасли. Оценка – 1 балл.
В целом оценки определяются с позиций стороннего наблюдателя, а не участника отрасли. Однако в некоторых случаях конкурентное давление не может быть оценено без учета текущего положения фирмы, проводящей анализ. Так, для отраслевого лидера, обладающего бесспорными преимуществами и вытесняющего конкурентов, конкуренция в отрасли будет оценена как незначительная (в действительности, никто из конкурентов не может ему противостоять), и оценка будет высокой (то есть отрасль будет весьма привлекательна для него). Однако для всех остальных конкурентов отрасль будет представляться высоко конкурентной, и оценка привлекательности окажется низкой. Для учета положения нашего бизнеса (отделения), следует обратить внимание на данные таблицы 2 задания, где приводятся доли фирмы и крупнейшего ее конкурента на рынке.
Оцененные факторы не являются равнозначными, некоторые из них более важны, в большей степени характеризуют привлекательность отрасли. Для учета различия в степени значимости (важности) факторов необходимо определить их весовые коэффициенты (веса). В данном проекте рекомендуется применить метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати.
Первым этапом применения МАИ является структурирование проблемы в виде иерархии. В данном курсовом проекте проблему характеризует простейшая двухуровневая иерархия. В ее вершине будет показатель «привлекательность отрасли». Второй уровень образуют отобранные ранее факторы привлекательности отрасли.
На втором этапе элементы иерархии сравниваются экспертом попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. В нашем случае попарно будут сравниваться выбранные факторы привлекательности, с точки зрения того, насколько они отражают «привлекательностьотрасли».
Система парных сравнений снижает требования к экспертам, оценивающим проблему, упрощает их работу, так как значительно проще сравнивать по два показателя (определяя, какой из них более важен), чем оценивать все показатели совместно.
Результат парных сравнений эксперт оформляет в виде квадратной матрицы. Элементом матрицы а(i, j) является относительная важность фактора i (т.е. фактора в строке) относительно фактора j (в столбце), оцениваемая по шкале от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:
1 — равная важность факторов в строке и столбце;
3 — умеренное превосходство важности фактора в строке над фактором в столбце;
5 — существенное или сильное превосходство;
7 — значительное превосходство;
9 — очень сильное превосходство;
2, 4, 6, 8 — промежуточные значения.
Если же, напротив, фактор j оказался более важным по сравнению с фактором i, значения будут обратными – от 1/2 до 1/9.
Матрица обладает следующими свойствами:
1. Ее диагональ образуют единицы, поскольку при сравнении факторов самих с собой они равноважны;
2. Для любых i, j а(i, j) = 1/ а(j, i). Понятно, что если фактор i с какой-либо интенсивностью важнее j, то с такой же интенсивностью фактор j будет менее важен, чем i. Пользуясь этим свойством, достаточно заполнить лишь половину матрицы, выше или ниже диагонали, а другую половину заполнить обратными значениями.
После заполнения матрицы, необходимо перейти от парных оценок к оценкам важности и весам факторов. В общем случае задача сводится к нахождению собственного вектора матрицы, однако, учитывая высокую ее трудоемкость, часто пользуются приблизительными вычислениями, используя среднюю геометрическую парных оценок по строкам матрицы:
,
где Xi – оценка важности фактора i (вес фактора, не приведенный к единице);
аij – оценка относительной важности фактора i по отношению к j;
n–количество оцениваемых факторов (размерность матрицы).
Веса затем должны быть нормализованы, то есть, приведены к единице:
,
где Pi –нормализованный вес фактора, Σ Pi = 1.
В процессе оценки эксперт может допустить ошибку. Например, он может предпочесть фактор 1 фактору 2, фактор 2 фактору 3, и одновременно оценить фактор 1 как менее важный по сравнению с третьим. Для выявления подобных ошибок следует рассчитать индекс согласованности (ИС) и отношение согласованности матрицы парных сравнений (ОС):
, 
,
где СС- средняя случайная согласованность матрицы, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из нашей шкалы, и образовании обратно симметричной матрицы.
Средняя случайная согласованность зависит от размерности матрицы и выбирается из таблицы 2.5.
Таблица 2.5 - Значения средней случайной согласованности
| n | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| СС | 0 | 0 | 0,58 | 0,9 | 1,12 | 1,24 | 1,32 | 1,41 | 1,45 | 1,49 |
Величина ОС должна быть менее 0,1 (10%). В случае больших величин эксперту необходимо проверить свои суждения.
Пример (по таблице 2.6). Пусть выбраны факторы: «потенциал спроса», «уровень конкуренции» и «рентабельность». Предположим, отрасль находится на стадии зрелости (в развернутой фазе), тогда наиболее важным фактором будет рентабельность, затем уровень конкуренции и потенциал спроса. Записываем факторы в матрице в порядке убывания значимости, тогда при ее заполнении оценки выше диагонали будут больше единицы. Заносим единицы в диагональные ячейки матрицы.
Далее заполняем оставшиеся ячейки обратными значениями, проводим вычисления.
Таблица 2.6 – Матрица попарных сравнений
| Факторы | Уровень рентабельности | Размер рынка | Выраженность конкуренции | Стабильность отрасли | Средняя геометрическая оценка важности Xi | Нормализованные веса Pi | Проверка точности (Должна быть 1) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 7 | 7 | 8 |
| Уровень рентабельности | 1 | 2 | 3 | 4 | 
2,21
| 2,21/4,74= 0,46 | 0,46*2,08=0,96 |
| Размер рынка | 1/2 | 1 | 2 | 3 | 
1,32
| 0,28 | 0,28*3,83=1,07 |
| Выраженность конкуренции | 1/3 | 1/2 | 1 | 2 |  0,76
| 0,16 | 0,16*6,5= 1,04 |
| Стабильность отрасли | 1/4 | 1/3 | 1/2 | 1 |  0,45
| 0,1 | 0,1*10= 1 |
| Σ | 2,08 | 3,83 | 6,5 | 10 | 4,74 | 1 | 4,07 |
λmax = 4,07,
ИС=(4,07-4)/3=0,0233. ОС=0,0233/0,9=0,026<0,1 (10%)
Индекс согласованности в пределах нормы.
Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформляется в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Расчет оценки привлекательности отрасли
| Фактор | Значение | Оценка | Вес | Комплексная оценка |
| Уровень рентабельности | 40% >>24% (среднеотраслевая намного выше среднерегиональной) | 5 | 0,46 |
50,46*20,28*30,16*10,1= 3,03- среднее значение привлекательности отрасли |
| Размер рынка | Один объект в год строит крупнейший конкурент на рынке | 2 | 0,28 | |
| Выраженность конкуренции | Носит прямой характер, напряженный и неценовая. | 3 | 0,16 | |
| Стабильность отрасли | Изменения в рентабельности среднеотраслевой, в числе конкурентов и сегментов, в ИХХ существенны. | 1 | 0,1 |
При вычислении комплексной оценки (КО) предпочтение отдается средней геометрической, вычисляемой по формуле:
,
где Оi – оценка фактора i;
Pi – вес фактора i.
При использовании средней арифметической может произойти взаимная компенсация значений оценок факторов, приводящая к парадоксальным выводам. Для выбранных факторов, высокое значение одного не может компенсировать слишком низкое значение другого. Так, высокая рентабельность не повысит привлекательность, если потенциал спроса исчерпан и рынок близок к сокращению. Предположим, оценка одного из факторов оказывается равной нулю. Тогда средняя геометрическая также обращается в ноль при любых значениях прочих оценок, что логично отражает крайне низкую привлекательность отрасли. Но если использовать среднюю арифметическую, при высоких значениях остальных оценок, средняя может оказаться и выше трех баллов, формируя ошибочный вывод.
2.2 Анализ внутренней среды бизнеса
2.2.1 Анализ основных показателей бизнеса
Анализ состояния ресурсов необходим:
٭ для осмысления возможностей компании и проведения SWOT-анализа, т. е. оценку сильных и слабых сторон организации; возможностей и угроз со стороны внешней среды;
٭ для оценки стратегического потенциала фирмы на предмет соответствия KSF конкурентной среды и таким образом определения потенциальной конкурентоспособности;
٭ на этапе обоснования стратегий для исключения тех альтернатив, которые принципиально не могут быть реализованы из-за ресурсных ограничений.
Организация представляет собой юридическое лицо, которое имеет в собственности, в хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает этим имуществом по своим обязательствам. По-другому, организация – это имущественный комплекс для осуществления предпринимательской деятельности.
Имущественный комплекс состоит из набора ресурсов. В этот набор входят: технические, технологические, кадровые, информационные и финансовые ресурсы.
Доля нашего бизнеса на рынке составляет 48% на 2009 г., доля же крупнейшего конкурента – 11%, что говорит о лидерстве нашей фирмы. Т.к. фирма считается лидером рынка, если ее доля превосходит долю крупнейшего конкурента не менее чем на 5 % (оценка доли 5 баллов).
Таблица 2.8 – Анализ показателей бизнеса
| Наименование показателя | Значение для бизнеса | Среднеотраслевое значение | Выводы |
| Доля на рынке 2007 2008 2009
Объем СМР[1] 2007 2008 2009 | 8,4% 48% 48% | Доля крупнейшего конкурента – 11% (2009 г.) | Фирма является лидером, завоевывает свою позицию, (происходит усиление позиций на рынке).
Доля растет и объем СМР растет, значит фирма наращивает обороты и вытесняет конкурентов за счет роста объемов СМР. |
| 5467321*8,4%/100%=459,25 млн. руб. 2676,8 млн.р 2676,8 млн.р | |||
| Рентабельность продукции | 46,4% Не изменяется | 2007-68% 2008-55% 2009- 40% | 46,4% ≈40%, т.е. рентабельность соответствует среднеотраслевому значению (рентабельности конкурентов) |
| Доля субподряда | 40,2%, снижается | 14%, снижается | 40,2%>14%, характерен резкий рост доли нашего бизнеса на рынке, однако собственных производственных мощностей не хватило. |
| Вертикальная интеграция | 33,76% не изменяется | 29% не изменяется (ср. доля подсобных производств) | На фирму не действуют фирмы-поставщики, либо действие их незначительно |
| Загруженность производственной мощности | 90% | 82% | 90%>82%, спрос на продукцию конкурентов высок так же, однако они не могут обеспечить его в полной степени, как наше предприятие; сокращение нашей фирмы происходит в меньшей степени, чем сокращение конкурентов (мы избавились от ненужных ресурсов, от «балласта») |
| Число сегментов 2007 2008 2009 | 1 1 2 | 9 10 3 | Стратегия оптимальных издержек,применение которой проходит успешно, т.к. растет рентабельность и доля бизнеса на рынке |
| Отличия продукции фирмы от конкурентов - площадь - планировка - районы - инфраструктура - возможности оплаты - цена | В среднем больше чем у конкурентов Значительно лучше, чем у конкурентов Различные районы застройки, большой выбор развитая исключительно благоприятные для потребителя больше, чем на 20% ниже средней | Признаки дифференциации продукции – не выявляются. | Преимущества продукции: большой разброс площади, лучшая планировка, развитая инфраструктура, большой выбор вариантов оплаты, благоприятных для потребителя. |
Итак, стратегия нашей фирмы является стратегией оптимальных издержек (стратегия оптимальных издержек (best cost strategy) — ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции; данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов), т.к. цены более чем на 20% ниже средних, по качественным характеристикам продукции – превосходство над конкурентами, доля на рынке – растет, количество сегментов, занимаемых на рынке – 2. Стратегия оптимальной ценности считается успешной, если даже рентабельность может быть понижена, но доля значительно растет. Основной задачей данной стратегии является рост доли на рынке, действуем кратковременно, либо для вытеснения конкурентов на уже существующем рынке.
2.2.2. Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса
Таблица 2.9 – Схема анализа стратегического потенциала
| Составляющая потенциала | Абсолютная оценка | Оценка относительно конкурентов | Выводы | Рекомендации |
| Техническая | - обесп. стр. мех - износ ОС - коэфф-т исп-я стр.машин | Недостаточное, морально устаревшее оборудование, 46% > 40% 47%<82% состояние машинного парка значительно лучше чем у конкурентов | 1)Нехватка инвестиционных ресурсов; 2)Требуются обновления парка, имеются свободные ресурсы; | Низкий коэффициент использования машин является следствием наличия неиспользуемой техники (морально устаревшей), либо высокой доли использования ручного труда. Технику целесообразно продать или сдавать в аренду, поскольку рынок не будет расти. |
| Технологическая | - ур-нь тех. разв-я - отч-я на разработки | Недостаточный, используются устаревшие, неоправданно дорогие технологии 17% от прибыли (значительно выше чем у конкурентов) | Используются в фирме устаревшие и неоправданно дорогие технологии, в отрасли же технологические изменения существенны | Следует менять неоправданно дорогие технологии |
| Орг-структура | - тип орг. стр-ры - доля АУП в общ. численности | Проектная 27%, СУ значительно превосходит конкурентов | Оргструктура является органической структурой, способна работать в динамичной среде (при резких изменениях в отрасли), используют организации средних размеров (до 250-300 чел.) | Желательно снизить численность АУП до 15-20%, что позволит снизить издержки |
| Кадровая | - ур-нь квалиф-ции сотр-в - ур-нь спец-ции раб. мест | Очень высокий (превосходит конкурентов) Широкая, совмещение функций | Жилье элитного класса требует высокого уровня квалификации, так же широкая специализация рабочих мест облегчает обучение рабочих и может обеспечить высокий уровень их квалификации | Высокий уровень кадров обеспечивает возможность перехода на другие сегменты рынка или в другие бизнес-области |
| Инфор- мационная | - наличие связей в деловых кругах | На уровне главных конкурентов | Рынок нестабилен, поэтому деловые связи и репутация фирмы важны | Поддерживать достойную репутацию |
| Финансовая | - уровень финансовой устойчивости | Неустойчивое положение (корпорация не выделяет дополнительных средств на финансирование оборотных средств) | Бизнес в текущей деятельности полностью зависит от финансирования со стороны корпорации | - |
2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения
Сводная оценка, необходимая для матричного анализа, выполняется с использованием средних оценок по различным факторам, характеризующим конкурентную позицию. В качестве факторов составляющих оценку в данном проекте будут выступать: доля бизнеса на рынке – 5;уровень рентабельности – 4; качество продукции – 5; технологические преимущества – 3. Оценка ставится в зависимости от степени важности того или иного показателя: 1 – равнозначны, 2-4 – незначительный приоритет, 5-6 – среднее преимущество, 7-8 – существенное преимущество, 9 – максимальный приоритет.
Для получения оценок абсолютной предпочтительности или важности факторов используем методику сравнительных оценок.
Таблица 2.10 – Матрица попарного сравнения
| Доля бизнеса | Уровень рентабельности | Качество продукции | Тех. преимущ-ва | Средняя геом-ая оценка | Норм-ные веса, Р | |
| Доля бизнеса | 1 | 1 | 2 | 3 | 1,56 | 0,34 (1,56/4,53) |
| Уровень рентабельности | 1 | 1 | 2 | 4 | 1,68 | 0,37 |
| Качество продукции | 1/2 | 1/2 | 1 | 2 | 0,84 | 0,19 |
| Технологические преимущества | 1/3 | 1/4 | 1/2 | 1 | 0,45 | 0,10 |
| Σ | 2,83 | 2,75 | 5,5 | 10 | 4,53 | 1 |
λmax =0,34*2,83+0,37*2,75+0,19*5,5+0,1*10=4,03;
ИС=(4,03-4)/3=0,01;
ОС=0,01/0,9=0,011<0,1 что допустимо, т.к. ошибка не превышает 10%.
Таблица 2.11 – Расчёт оценки привлекательности бизнеса
| Фактор | Значение | Оценка | Вес | Комплексная оценка |
| Доля рынка | Доля нашего бизнеса составляет 48%, ближайшего конкурента 11% (при том крупнейшего) | 5 | 0,34 | 4,37 - позиция выше среднего конкурентоспособности. |
| Уровень рентабельности | Рентабельность нашего бизнеса 46,4%, а среднеотраслевого 40% | 4 | 0,37 | |
| Качество продукции | Качество продукции по сравнению с конкурентами выше | 5 | 0,19 | |
| Технологические преимущества | Недостаточный уровень технологии, в отрасли же технологические изменения существенные, смягчает обстоятельство лишь оплата неоправданно дорогих технологий | 3 | 0,10 |
2.3 SWOT-анализ
SWOT-анализ т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (О) и угроз (Т) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития.
Сильные и слабые стороны фирмы выявляются при анализе ресурсов и конкурентного преимущества, возможности и угрозы - при анализе внешней среды, особенно ее динамики.
Примерами сильных сторон являются:
o статус признанного лидера;
o высокие показатели качества продукции;
o цены более чем на 20% ниже средней на рынке;
o высокий уровень квалификации сотрудников;
o наличие связей в деловых кругах на уровне главных конкурентов;
o присутствие фирмы на 2 сегментах из 3, имеющихся на рынке;
Примерами слабых сторон можно считать:
ü Морально устаревшее оборудование;
ü Устаревшие, неоправданно дорогие технологии;
ü Неустойчивое финансовое положение;
Потенциальными возможностями могут быть:
v Отрасль более привлекательна по сравнению с другими, представленными в регионе;
v Неценовой характер конкуренции;
v Возможность перейти на другой рынок;
Потенциальные угрозы – это:
Ø Существенные технологические изменения в отрасли;
Ø Сокращение рынка;
Ø Нестабильность отрасли;
Ø Напряженный характер конкуренции;
Ø Монополизация отрасли субподрядчиков.
Таблица 12 - SWOT-анализа
Внешняя среда
Внутренняя среда
| O Возможности 1 отрасль одна из наиболее привлекательных в регионе 2 неценовой характер конкуренции 3 реальная возможность перейти на др. рынок | T Угрозы 1 рынок находится на стадии сокращения 2 существенные технологические изменения в отрасли 3 нет долгосрочной перспективы существования рынка 4 напряженный характер конкуренции 5 монополизация отрасли субподрядчиков 6 нестабильность отрасли 7значительное сокращение числа сегментов |
| S сильные стороны 1 статус признанного лидера; 2 высокие показатели качества продукции; 3 цены более чем на 20% ниже средних на рынке; 4 высокий уровень квалификации сотрудников; 5 наличие связей в деловых кругах на уровне главных конкурентов; 6 присутствие фирмы на 2 сегментах из 3, имеющихся на рынке 7 исключительно благоприятные для потребителя возможности оплаты | SO Реализация возможностей Используя высокие качества продукции по сравнению с конкурентами фирма может выигрывать в конкурентной неценовой борьбе, так же благоприятные условия для потребителей сыграют положительную роль для фирмы; Присутствие на большинстве сегментов прибыльной отрасли в регионе; | ST Избежание угроз Используя высокое качество продукции и благоприятные возможности оплаты, можно привлечь максимальное количество потребителей, получая даже на стадии сокращения хорошую прибыль; эти же сильные стороны несколько «смягчат» конкуренцию; |
| W слабые стороны 1 сильный износ ОС 2 морально устаревшие, неоправданно дорогие технологии 3 неустойчивое финансовое положение | WO Упущенные возможности Сильный износ ОС и неустойчивое фин. положение не позволяет перейти на др. рынок всей фирме целиком; | WT Опасное сочетание Из-за дорогих, но уже устаревших технологий и большого износа ОС оставаться на рынке в долгосрочной перспективе невыгодно; Неустойчивое фин. положение и неоправданно дорогие морально устаревшие технологии не позволяют быстро изменить технологии, которые существенны в отрасли; Неустойчивое фин. положение так же ухудшает позиции фирмы в конкурентной борьбе. |
3. МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ
В отличие от анализа на уровне одного бизнеса матричный анализ проводится на уровне всей корпорации. С его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов компании (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля).
Построение матриц используется как вспомогательный инструмент для анализа, в результате которого необходимо получить оценки:
1. Привлекательности каждой отрасли, представленной в портфеле (имеет ли смысл в ней работать, не следует ли закрыть данное направление);
2. Привлекательность каждой из отраслей относительно других (какой из бизнесов наиболее привлекателен, какой менее, в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать);
3. Привлекательности всех отраслей как единого набора (сбалансированность портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и возможность обеспечить инвестиции в развитие всех отраслей).
3.1 Матрица GE/McKinsey
Матрица состоит из шести квадратов. Привлекательность рынка (ocьY) оценивается по результатам выполнения анализа внешней среды, учитывая размеры, темпы роста, стадию жизненного цикла, покупательскую способность, силу и характер конкуренции, а также принимая во влияние факторов внешней макросреды, выявленных в первом разделе. Конкурентная позиция выявлена в подразделе "Сводная оценка конкурентной позиции" анализа внутренней среды. В оригинальной модели результат анализа - определение приоритета инвестирования тех или иных направлений.
В центре внимания данной модели находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятием. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Все виды бизнеса корпорации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам.
По осям У и Х данной модели выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности отрасли бизнеса и относительного преимущества корпорации на соответствующем рынке. Каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны фирме. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса фирмы по оси Х находится под контролем самой фирмы и при желании может быть изменено.
Матрица представляет собой пузырьковую диаграмму, построенную в следующей системе координат:
- по оси X – конкурентоспособность бизнеса;
- по оси Y – долгосрочная привлекательность отрасли
Каждое из направлений деятельности (и бизнесов) корпорации изображается на этой системе координат окружностью, центр которой находится в координатах, соответствующих комплексным оценкам конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка. Внутри окружности выделяется доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке.
Рис. 3.1. Матрица GE/McKinsey
Бизнес 1: Рекомендации: Позиция Победитель 3 занимается компаниями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.
Следует проанализировать ситуацию на рынке с целью выявления наиболее выгодных сегментов и дальнейшего их завоевания.
Бизнес 2: Рекомендации: Виды бизнеса компании, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой компании в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.
Следует продолжать инвестировать в бизнес 2, т.к. он занимает значительную долю на рынке и способен приносить прибыль, которую затем можно переинвестировать в другие бизнесы корпорации.
Бизнес 3: Рекомендации: Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.
Рекомендуется в нашей ситуации поддерживать данные позиции, чтобы удержать несомненные преимущества на рынке.
Бизнес 4: Рекомендации: Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.
Бизнес 5: Рекомендации: Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Т.о. инвестировать рекомендуется в бизнес 3, бизнес 4 должен расти, бизнес 1 так же может расти, а с бизнеса 2 и 5 возможно извлечение доходов. Избавляться не рекомендуется ни от одного из бизнесов, т.к. они не занимают позиции проигравших и не работают в убыль.
3.2 Матрица Hofer/Schendel
В этой матрице позиции бизнеса определяются исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса. Матрица чаще используется для определения типа бизнес-портфеля и его сбалансированности.
Основное внимание данная модель сосредотачивает на позицировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора.
Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка могут быть выбраны различные стратегии.
Модель может использоваться для анализа конкурентов как на корпоративном, так и на бизнес уровне. Хофер и Шендель считают, что на корпоративном уровне необходимо понять, к чему стремятся другие корпорации, их уязвимые места, их возможности для отрыва.
В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться такие стадии: рождение рынка, рост, развертывание, зрелость, насыщение, сокращение и разложение.
На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на три категории: сильная, средняя, слабая. Также есть худшая. Последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.
Применяя модель, Хофер и Шендель различали три типа портфелей:
Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных "победителей" и немного формирующихся "победителей". У них низкое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды.
Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных "победителей", по крайней мере, для поддержания большого числа формирующихся "победителей", у которых обычно высокое отношение задолженности к доходу и низкая выплата дивидендов.
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис 3.2 Матрица Hofer/Schendel
Бизнесы 1,2,4 и 5: Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.
В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью и сосредоточиться в ней. Прежде чем принять решение сконцентрироваться в нише, необходимо дать полную оценку размера оставшегося сегмента и конкурентов.
Причем бизнесу 1 и 2 рекомендуется сокращать активы, а бизнесы 4 и 5 должны пробовать концентрироваться на своем рынке.
