2020-01-15
282
Основная цель стратегии увеличения доли на рынке удостоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отрасли. Чтобы не отставать (идти в ногу),/нужно будет увеличивать объем продаж по крайней мере в соответствии с темпами роста рынка, что может составить 50% или больше. Если конкурентоспособность вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности, то увеличение должно быть порядка 100—150%/или более. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. На каждой стадии развития рынка могут существовать различные возможности для конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на рынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистрибьюции (На других стадиях возможностей меньше: конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лидером, или в результате крупного технического достижения.
В этой матрице позиции бизнеса определяются исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса. Матрица чаще используется для определения типа бизнес-портфеля и его сбалансированности.
Выделяют три типа сбалансированных и три – несбалансированных бизнес-портфеля.
Сбалансированные бизнес-портфели:
1. Портфель прибыли. Идея портфеля – в максимизации текущей прибыли, но не в ущерб будущему корпорации. В портфеле преобладают сильные бизнесы, находящиеся на стабильных рынках (стадии зрелости и насыщения). Но корпорация инвестирует и в развивающиеся бизнесы в минимально необходимом объеме с тем, чтобы бизнесы в растущих отраслях со временем заменили существующие с сохранением объемов производства и массы прибыли.
2. Портфель роста предполагает, что вся прибыль инвестируется в растущие бизнесы. В бизнес-портфеле преобладают бизнесы с сильной позицией преимущественно на ранних стадиях жизненного цикла. Таким образом, этот портфель обеспечивает максимальный рост в ущерб краткосрочной прибыли.
3. Сбалансированные портфели представляют собой нечто среднее между первыми двумя вариантами, т.е. достигается баланс между краткосрочными и долгосрочными интересами корпорации.
Несбалансированные портфели:
1. Несбалансированный портфель роста. Портфель с большим количеством бизнесов (в сильных и средних позициях), но на самых ранних стадиях требует значительных инвестиций и увеличивает риск нехватки инвестиций для последующего развития. Такие портфели требуют коррекции – своевременной продажи бизнесов (пока эти бизнесы еще сильны) конкурентам, как только выявляются проблемы с недостаточностью финансовых ресурсов. Если такую коррекцию не провести, то в условиях дефицита инвестиций бизнесы начинают быстро терять позиции, как только отрасли оказываются на стадии роста. Формируется несбалансированный портфельсо множеством слабых бизнесов на ранних стадиях.Корпорация будет вынуждена избавиться от части таких бизнесов.
2. Несбалансированный портфель прибыли. Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании. В этом случае рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых, перспективных отраслях.
3. Несбалансированный портфель сокращения. Если новые бизнесы не открывать, со временем формируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объемов работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля.
В целом портфель несбалансирован, является портфелем сокращения, есть и развивающийся бизнес с сильной конкурентной позицией (3), однако большинство бизнесов либо сокращаются, либо концентрируются на определенной рыночной нише. Продажа бизнеса №1 даст необходимые средства на развитие бизнеса №3, сокращение доли бизнеса №2 также позволит высвободить средства, необходимые для вложения в бизнес №4. Так же корпорации следует за счет выведенных излишних активов открывать на стадии развертывания новые бизнесы.
3.3 Расчет финансовых потоков корпорации
| Показатель | Бизнес 1 | Бизнес 2 | Бизнес 3 | Бизнес 4 | Бизнес 5 |
| Размер рынка в 2009 г (Р) | 5576667 | 6920900 | 3132364 | 1952573 | 1183898 |
| Доля бизнеса на рынке (Д) | 0,48 | 0,49 | 0,9 | 0,09 | 0,99 |
| Рентабельность (убыточность) продукции (Рпр) в долях | 0,464 | 0,288 | 0,127 | 0,064 | 0,178 |
| Доля отчислений на технологоческое развитие (Дтр) | 0,17 | 0,09 | 0,02 | 0,04 | 0,1 |
| Загруженность производственной мощности (Зпм) | 0,9 | 0,73 | 0,68 | 0,82 | 0,75 |
| Темп роста рынка, прогноз на 2010 г. | 0,89 | 0,86 | 1,02 | 1,09 | 1,01 |
| Норма отчислений на развитие тех. Базы (Нр) | 2,5 | 1,14 | 2,17 | 2,36 | 2,38 |
| Норма дохода от реализации имущества (Нс) | 1 | 0,456 | 0,868 | 0,944 | 0,952 |
| Оборачиваемость оборотных средств (Оос) | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Стадия ЖЦ | сокращ. | сокращ. | рожден. | зрелость | разлож. |
Табл. 13 – «Расчет финансового потока»
| Показатель | Бизнес1 | Бизнес2 | Бизнес3 | Бизнес4 | Бизнес5 | Сумма |
| Выручка от реализации в 2009 г. Вр | 2676800 | 3391241 | 2819128 | 175731,6 | 1172059 | 10234959 |
| Прибыль от реализ. В 2009 г. Пр | 848384,8 | 758289,9 | 317683,4 | 10570,32 | 177102,3 | 2112031 |
| Налог на прибыль НП | 169677 | 151658 | 63536,68 | 2114,064 | 35420,46 | 422406,1 |
| Отчисления на технич. Развитие Отр | 144225,4 | 68246,09 | 6353,668 | 422,8128 | 17710,23 | 236958,2 |
| Текущая производствен. Мощность ПМ | 2974222 | 4645536 | 4145776 | 214306,8 | 1562745 | 13542586 |
| Прогнозируемый размер рынка в 2010 г. Р1 | 4963234 | 5951974 | 3195011 | 2128305 | 1195737 | 17434260 |
| Планируемая доля на рынке в 2010 г. Д1 | 0,48 | 0,49 | 0,9 | 0,09 | 0,99 | 2,95 |
| Выручка от реализации прогноз на 2010 г. Вр.1 | 2382352 | 2916467 | 2875510 | 191547,4 | 1183780 | 9549657 |
| Требуемая загруженность производственной мощности в 2010 г. ЗПМ1 | 0,85 | 0,85 | 0,85 | 0,85 | 0,85 | 4,25 |
| Требуемая производственная мощность в 2010 г. ПМ1 | 2802767 | 3431138 | 3382953 | 225349,9 | 1392682 | 11234890 |
| Прирост (снижение) производственной мощности ППМ | -171455 | -1214398 | -762823 | 11043,1 | -170063 | -2307696 |
| Потребность в фин. Ресурсах на развит. Произв. Базы ФПБ | 0 | 0 | 0 | 26061,72 | 0 | 26061,72 |
| Доход от реализации имущества при снижении ПМ Др | 171455,2 | 553765,3 | 0 | 0 | 161900,4 | 887120,9 |
| Дополнительная потребность в оборотных средствах Пос | -98149,3 | -158258 | 18794,18 | 5271,947 | 3906,863 | -228434 |
| Финансовый поток ФП | 804086,9 | 1250409 | 228998,9 | -23300,2 | 281965,2 | 2542160 |
| Фин. Поток при частичном заемном финансировании ФПз | 804086,9 | 1250409 | 247793,1 | -18028,3 | 285872 | 2570133 |
Порядок расчёта значений финансового потока для каждого бизнеса:
1. Выручка от реализации в 2009 году = Размер рынка*Доля бизнеса на рынке.
2. Прибыль от реализации в 2009 году = Рпр / (1+Рпр)*Вр
3. Отчисления на технологическое развитие = Пр*Доля отчислений на тех. развитие
4. Текущая производственная мощность = Вр / Загруженность производственной мощности
5. Требуемая производственная мощность в 2010 году = Вр 2010 г. / 0,85
Вр 2010 г. = Вр 2009 г. * Темп роста рынка 2010г.
6. Требуемый прирост производственной мощности = Требуемая производственная мощность – Текущая производственная мощность
7. Далее возможны 2 варианта расчёта:
7а. Требуемый прирост производственной мощности положителен, т.е. требуется увеличить производственную мощность. Тогда необходимо рассчитать потребность в средствах на развитие производственной базы. Потребность = Норма отчислений на развитие производственной базы * Требуемый прирост производственной мощности
7б. Требуемый прирост отрицательный, т.е. требуется сократить производственные мощности и реализовать (продать) избыточные активы. Тогда предприятие получит Доход от реализации имущества = Доход от реализации на 1 р. Снижения производственной мощности * Снижение производственной мощности.
8. Рост или сокращение бизнеса предполагает также возникновение дополнительной потребности в оборотных средствах, либо наоборот, высвобождение оборотных средств. Это дополнительная потребность (+), или высвобождение (-) = Прирост (снижение) выручки от реализации в 2010 году / Нормативная оборачиваемость = Вр 2009 г. * (Темп роста - 1) / 3.
9. Финансовый поток для бизнеса определяется при условии собственного финансирования. ФП = Пр * 0,82 – Отч. на технолог. – Потребность в средствах на развитие производственной базы – Потребность в средствах на пополнение оборотных средств + Доход от реализации активов.
Итак, финансовый поток даже без заемного финансирования является положительным: ФП=2542160>0, однако, произошло снижение выручки 2010 года по сравнению с 2009 годом. Поэтому однозначно сбалансированным портфель назвать нельзя, требуются корректировки – это открытие нового бизнеса №6.
3.4. Варианты стратегического развития корпорации
В данном пункте объединим стратегические рекомендации в отношении всех бизнесов корпорации, которые дают построенные в п. 3.1, 3.2 матрицы и анализ финансовых потоков. Стратегические рекомендации по матрицам излагаются в отношении каждого бизнеса в отдельности. При анализе сбалансированности рекомендации дают в отношении бизнес-портфеля в целом. Удобно свести рекомендации в таблицу следующей формы (табл. 19).
Таблица 19 – Форма анализа вариантов стратегий корпорации
| Номер бизнеса | Стратегические рекомендации | ||
| Матрица GE/McKinsey | Матрица Hofer/Schendel | Анализ сбалансированности бизнес-портфеля | |
| Бизнес 1 | Победитель (3). Необходимы инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах | Сокращение активов. | Несбалансированный портфель сокращения характеризуется сокращением выручки. При этом ФП - положительный. При корректировке портфеля сокращения требуется, чтобы выручка от реализации в будущем году не сокращалась. Для этого возможно открытие новых бизнесов либо увеличение доли на рынке уже существующих бизнесов. Увеличение доли возможно в бизнесах №3 и №4, но в бизнесе №3 доля и так преобладающая (90%), а бизнес №4 занимает слабые позиции, поэтому корпорации следует открывать новый бизнес №6 на стадиях роста или развертывания.
|
| Бизнес 2 | Создатель прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика. | Сокращение активов. | |
| Бизнес 3 | Победитель (1). Стратегии на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования высокий. | Увеличение доли на рынке (удержание высокой доли) | |
| Бизнес 4 | Победитель (2). Определяющей является бизнес-стратегия, а не корпоративная, поддержание лидерства на рынке. Приоритет инвестирования высокий. | Сокращение активов, концентрация рынка | |
| Бизнес 5 | Средний бизнес. Основная цель – защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний. | Сокращение активов, концентрация на своем рынке. | |
4 ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ
В целом бизнес-портфель корпорации несбалансирован, является портфелем сокращения, есть и развивающийся бизнес с сильной конкурентной позицией (3), однако большинство бизнесов либо сокращаются, либо концентрируются на определенной рыночной нише. Для перехода к бизнес-портфелю прибыли корпорации следует придерживаться стратегии прибыли и частично стратегии стабилизации, требуется открыть новый бизнес №6 на стадии роста, который принесет рост выручки в 2010 году по сравнению с 2009, а так же обеспечит прибыль корпорации в дальнейшем.
Бизнесу №1 следует придерживаться стратегии сокращения активов, т.к. происходит снижение выручки, продавать данный бизнес не стоит, он является генератором наличности для корпорации, поэтому следует реализовать часть имущества при снижении производственной мощности. Для бизнеса №2 рекомендации аналогичны, т.к. ситуация схожа с положением бизнеса №1: при положительном финансовом потоке происходит снижение выручки в 2010 г. по сравнению с 2009 г.
Для бизнеса №3 лучше всего использовать стратегию прибыли: изменения выручки несущественны, следует удерживать сильные позиции на рынке и высокую долю (90%), требуются инвестиции, глобальная диверсификация. При использовании данной стратегии происходит оптимизация активов и загруженности производственной мощности (не следует планировать сокращение производственных мощностей, т.к. рынок находится на ранней стадии развития - рождении).
Бизнесу №4 следует придерживаться стратегии роста с целью роста доли на рынке за счет инвестиций, за счет внутренних ресурсов (более интенсивное использование производственных мощностей). Увеличивать долю на рынке не имеет смысла, т.к. позиции данного бизнеса не являются сильными.
Рост выручки у бизнеса №5 незначителен, лучше избрать стратегию прибыли, следует незначительно вкладывать инвестиции в сегменты, обеспечивающие максимальные прибыли и минимальные риски.
Табл. 20 – «Изменения в расчете финансового потока»
| Показатель | Бизнес1 | Бизнес2 | Бизнес3 | Бизнес4 | Бизнес5 | Бизнес6 | Сумма |
| Выручка от реализации в 2009 г. Вр | 2676800 | 3391241 | 2819128 | 175731,6 | 1172059 |
| 10234959 |
| Прибыль от реализ. В 2009 г. Пр | 848384,8 | 758289,9 | 317683,4 | 10570,32 | 177102,3 |
| 2112031 |
| Налог на прибыль НП | 169677 | 151658 | 63536,68 | 2114,064 | 35420,46 |
| 422406,1 |
| Отчисления на технич. Развитие Отр | 144225,4 | 68246,09 | 6353,668 | 422,8128 | 17710,23 |
| 236958,2 |
| Текущая производствен. Мощность ПМ | 2974222 | 4645536 | 4145776 | 214306,8 | 1562745 |
| 13542586 |
| Прогнозируемый размер рынка в 2010 г. Р1 | 4963234 | 5951974 | 3195011 | 2128305 | 1195737 |
| 17434260 |
| Планируемая доля на рынке в 2010 г. Д1 | 0,48 | 0,49 | 0,9 | 0,09 | 0,99 |
| 2,95 |
| Выручка от реализации прогноз на 2010 г. Вр.1 | 2382352 | 2916467 | 2875510 | 191547,4 | 1183780 | 695302 | 10244959 |
| Требуемая загруженность производственной мощности в 2010 г. ЗПМ1 | 0,85 | 0,85 | 0,85 | 0,95 | 0,85 | 0,85 | 5,2 |
| Требуемая производственная мощность в 2010 г. ПМ1 | 2802767 | 3431138 | 3382953 | 201628,9 | 1392682 | 818002,4 | 12029171 |
| Прирост (снижение) производственной мощности ППМ | -171455 | -1214398 | -762823 | -12677,9 | -170063 | 818002,4 | -1513415 |
| Потребность в фин. Ресурсах на развит. Произв. Базы ФПБ | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2045006 | 2045006 |
| Доход от реализации имущества при снижении ПМ Др | 171455,2 | 553765,3 | 0 | 11967,97 | 161900,4 | 0 | 899088,9 |
| Дополнительная потребность в оборотных средствах Пос | -98149,3 | -158258 | 18794,18 | 5271,947 | 3906,863 | 231767,3 | 3333,075 |
| Финансовый поток ФП | 804086,9 | 1250409 | 228998,9 | 14729,47 | 281965,2 | -2276773 | 303416,3 |
| Фин. Поток при частичном заемном финансировании ФПз | 804086,9 | 1250409 | 247793,1 | 20001,42 | 285872 | -2045006 | 563156,6 |
Итак, для достижения сбалансированного портфеля прибыли (суммарная выручка не изменяется либо растет незначительно, а СФП положителен и значителен) корпорации следует применить стратегию прибыли, т.е. несущественно увеличить выручку за счет внутренних резервов (повысить загруженность производственной мощности в бизнесе №4), сокращения излишних мощностей (получить доход от частичной реализации имущества в бизнесах №1, 2 и 5), так же сократить некоторые активы на сокращающихся рынках (бизнес №1 и №2). Так же можно попробовать увеличить долю бизнеса №4 с 9 до 18% например, что приведет к росту СФП до 318145,8, а финансовый поток при частичном заемном финансировании будет равен 583158. Открытие нового бизнеса №6 на стадии роста за счет высвободившихся в бизнесе №1 и №2 средств позволит в перспективе обеспечить для корпорации нового генератора наличности, т.к. бизнесы, находящиеся на стадии сокращения не смогут существовать долго (бизнесы №1 и №2, №5).
5 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА (ОТДЕЛЕНИЯ)
Проанализировав сложившуюся ситуацию, делаем вывод, что оптимальной для бизнеса №1 является вариант стратегии сокращения, а именно стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. В частности корпорации следует снизить загруженность производственных мощностей, за счет продажи части имущества, вырученные средства же следует направить в другие развивающиеся бизнесы (бизнесы №3,4 и 5). Частично так же следует использовать стратегию «сбор урожая» - стимулирование спроса, использование остаточного потенциала рынка перед уходом с него – в этом случае в краткосрочной перспективе выручка и иногда доля на рынке повышаются, но вложения отсутствуют.
Средне- или высокорентабельный бизнес (даже на малоперспективном рынке как в данной ситуации) не следует закрывать. Так, бизнесы на стадии разложения могут быть рентабельны и сохранять позиции много лет. Например, бизнес №1 является по рентабельности одним из привлекательным в отрасли (46,4% против 40% рентабельности среднеотраслевой). Закрытие таких бизнесов целесообразно только если это явно необходимо для инвестиций в развития существующих перспективных бизнесов (достижения сбалансированности). Главные кандидаты на сокращение – низкорентабельные бизнесы в слабых позициях. Бизнес №1 не следует закрывать, скорее следует задуматься о переходе на рынок жилья эконом-класса, либо жилья повышенной комфортности, т.к. они более перспективны, а на жилье эконом-класса тем более имеется платежеспособный спрос.
5.1 Товарно-рыночная (продуктовая) стратегия
Ранее для бизнеса №1 использовалась стратегия оптимальных издержек (выпуск продукции повышенного качества при ценах, аналогичных конкурентам), однако данная стратегия является краткосрочной для повышения доли на рынке и не может применяться долгое время, рынок находится на стадии сокращения, поэтому нецелесообразно увеличивать долю на нем, скорее следует применить стратегию широкой дифференциации - выпуск широкого ассортимента товаров для различных потребителей. Товары отличаются от товаров конкурентов, цены, как правило, несколько выше, однако за счет ассортимента обеспечивается широкий охват рынка и значительная доля.
5.2. Стратегия конкуренции
Определяет поведение бизнеса по отношению к конкурентам. Доля бизнеса №1 на рынке растет (8,4% - в 2007 г., 48% - в 2008 г., 48% - в 2009 г.), что говорит о наступательной стратегии конкуренции, так же в товарно-рыночной стратегии планируется переход к широкой дифференциации при открытии большого числа новых сегментов возможно использование «стратегического окна», нецелесообразно применять стратегии, основанные на изменении цен, т.к. ценовая эластичность спроса в отрасли – низкая, также учитывая факт сокращения рынка не следует проводить политику «дорогой» стратегии, т.к. она может просто не успеть «окупиться».
Итак, бизнесу №1 для поддержания конкурентоспособности следует избрать следующие наступательные стратегии:
o Использование стратегического окна (открытия новых сегментов);
o Партизанская война – серия небольших ударов по принципу «удар-отход», например используя скидки, маркетинговые акции. Тем самым компания как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать ее позиции.
Так же второй причиной того, что не следует тратить значительные средства на стратегию конкуренции является то, что данный бизнес является лидером на данном рынке (доля составляет 48% при доле крупнейшего конкурента 11%) с безусловным отрывом.
5.3 Стратегия внутреннего развития
Исходя из выбранной общей и продуктовой стратегий разберемся со стратегически важными направлениями нашего бизнеса:
Техническую и технологическую составляющую потенциала развивать не имеет смысла, т.к. это требует больших капиталовложений, а на рынке мы задерживаться не собираемся, так что развитие этих направлений не оправдано. Следует продать часть основных средств, либо сдать их в аренду. Организационно-структурная составляющая и так находится на отличном уровне, какие-то кардинальные изменения здесь не нужны. Желательно сократить численность АУП, т.к. это позволит снизить издержки. Уровень квалификации сотрудников очень высокий, что позволит перейти на другой рынок без дополнительных затрат. Несомненным плюсом так же служит широкая специализация рабочих мест. Информационный потенциал достаточно важен в нашем положении, но репутация лидера у нас уже есть – остается воспользоваться наработанной базой. Возможно заключение договоров с поставщиками и потребителями. Финансовая устойчивость фирмы находится в критическом состоянии. Но это и понятно, приоритетными центрами финансирования для корпорации в данный момент являются бизнесы № 3,4 и 6. Привлекать заемные средства или средства из других отделений корпорации не следует. Получить доход можно от реализации высвободившихся основных средств за счет снижения производственной мощности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разработка стратегии — работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются: ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней; ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность
Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой компании предполагает изучение ее микросреды.
В данном курсовом проекте разработана стратегия развития строительного предприятия – стратегия прибыли, которая подразумевает открытие нового бизнеса №6, сокращение активов в бизнесах на сокращающихся рынках (это бизнесы №1, 2 и 5), инвестиции в бизнес №3 за счет высвободившихся средств, а в бизнесе №4 - повышение загруженности производственной мощности. Все это обеспечит положительный финансовый поток, рост выручки в 2010 г. по сравнению с 2009 г., что говорит о сбалансированности бизнес-портфеля (портфеля прибыли), так же переход бизнесов во времени из одной стадии ЖЦ в другую последовательно обеспечит корпорации практически стабильную выручку. Надо понимать, что меры по оптимизации бизнесов требуется проводить постоянно и отслеживать их состояние. Для этого следует периодически проводить матричный анализ бизнес-портфеля корпорации, решать вопросы по определению стратегии, её корректировке или кардинальному изменению.
Более подробно рассмотрен бизнес №1, приведены как анализ внешней среды (раздел 2.1), так и проанализирована внутренняя среда (раздел 2.2), подведен итог при рассмотрении SWOT-анализа. В дальнейшем так же развернуто дана стратегия данного бизнеса: продуктовой стратегией следует избрать стратегию широкой дифференциации, конкурентной - использование стратегического окна и «партизанскую войну», однако большое внимание конкурентной стратегии уделять не стоит (данный бизнес является лидером на рынке, сам же рынок находится на стадии сокращения).
ЛИТЕРАТУРА
1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 511 с.
2. http://www.gks.ru-сайт Росстата
3. http://www.i-v-s.ru - электронный аналитический журнал «Инвестиции в строительство»
4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
5. Шерсятков А.А. Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия – метод. Указания к выполнению курсового проекта по дисциплине «Основы менеджмента» для студентов специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (в строительстве)» всех форм обучения. – НГАСУ (Сибстрин), 2009. – 72 с.
6. Портер М. Конкуренция. СПб.: Питер, 2002.
7. Саати Т. Принятие решений.Метод анализа иерархий. — М.: Радио и связь, 1993.
[1] При анализе изменений доли на рынке целесообразно рассчитать, насколько изменяются объемы работ фирмы по годам. Объем СМР может быть рассчитан как произведение размера рынка в соответствующем году на долю на рынке. На стабильном рынке доля и объемы изменяются в одинаковой пропорции и отражают изменение спроса на продукцию фирмы.
