Организация бенчмаркинга как метода управления качеством продукции

Организация бенчмаркинга на предприятии представляет собой совокупность последовательных действий – этапов процесса бенчмаркинга.

В литературе нет единого мнения в том, сколько этапов включает в себя процесс бенчмаркинга. Существуют модели, состоящие как из пяти[38], так и из десяти[39] этапов. На самом деле, все модели, вне зависимости от числа этапов, отражают приблизительно одинаковый порядок действий при организации бенчмаркинга на предприятии. Разница в числе шагов обусловлена разделением некоторыми авторами обширных этапов на несколько более конкретных.

Рассмотрим основные этапы процесса бенчмаркинга в общем, а затем конкретизируем их применительно к бенчмаркингу как методу управления качеством продукции.

1. Для начала нужно определить объект бенчмаркинга, то есть, какие функции, задачи, процессы или виды деятельности организации должны быть подвергнуты данной процедуре. Сперва, нужно подвергать процессу бенчмаркинга те показатели, которые являются самыми слабыми, а уже затем переходить к другим. Для того, что бы выяснить слабые стороны предприятия нужно перед выбором объекта бенчмаркинга провести анализ деятельности предприятия и уже на основе полученных результатов сфокусировать внимание на чем-то одном.

2. На втором этапе предприятию необходимо определить партнеров по бенчмаркингу, то есть, определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Критериями отбора партнеров могут служить, в частности, их лучшие по сравнению с субъектом бенчмаркинга или в своем классе показатели, конкурентоспособность в своей сфере, наличие надежной информации о партнере[40]. Выявление партнеров предполагает следующие шаги:

· беглый обзор (“to skim”). На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные. Здесь, помимо традиционных методов поиска эталона (в книгах, журналах, деловых связях, на конференциях, семинарах и т. д.), можно обратиться за помощью в центры бенчмаркинга, создаваемых специально для поиска партнеров с целью эталонного сопоставления. Благодаря деятельности таких национальных центров в 24 странах мира, объединенных в Глобальную сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN), бенчмаркинговые проекты становятся международными[41]. В 2004 году Россия в лице департамента «Деловое совершенство» Всероссийской организации качества стала официальным членом GBN;

· приведение в порядок (“to trim”). В этой фазе собранные к этому моменту сведения и информация приводятся в порядок: подробно описываются и систематизируются. Для организации, решившей перенимать опыт других, необходимым условием является четкое понимание своей деятельности, своего бизнес-процесса, иными словами нужно сравнивать похожие категории. Когда информация проанализирована на уровне процессов (функций), можно столкнуться с тем, что планируемый проект невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. В этом случае необходим детальный анализ информации, который помогает выявить причины возникновения тех или иных барьеров и минимизировать ограничения. Если же минимизация ограничений все же не позволит реализовать проект, значит, эталон выбран неудачно, и следует искать другие варианты;

· выбор лучших (“to cream”). Заключительная стадия выбора лучших компаний и установление контактов с ними.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Данные об эффективности процесса партнеров по бенчмаркингу собирают посредством проведения опросов, консультаций с деловыми партнерами, анализ материалов исследований и технических журналов.

4. На этом этапе анализируется полученная информация. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, так как анализировать - это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия. В данном случае речь
идет не о том, чтобы копировать, а о том, что они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного[42].

6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях:

· первое направление - необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, так как то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится;

· второе направление - необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, поскольку как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.

Так как бенчмаркинг не единовременный акт, а процесс непрерывного улучшения, его необходимо повторять. Конкуренты не стоят на месте, и со временем появляется новая, лучшая практика[43].

Теперь рассмотрим, как можно организовать бенчмаркинг, чтобы управлять качеством продукции.

Соответственно на первом этапе объектом бенчмаркинга нужно выбрать продукт, услугу или процесс. Сравнивая, характеристики продукции с характеристиками аналогичной или похожей продукции конкурента или эталонной компании, предприятие выявляет преимущества и недостатки своей продукции и принимает меры по улучшению ее качества, чтобы она была способна в большей степени удовлетворять потребности. Сравнение, например, технологических процессов производства, может помочь предприятию снизить издержки, сократить затраты времени на производство продукции.

На этом же этапе необходимо определить основные критерии оценки качества продукции.

Этап второй предполагает поиск партнеров. Для сравнения может быть выбрана компания или внутрифирменная область. Критерием выбора партнера в данном случае может послужить конкурентоспособность предприятия, принадлежащая конкуренту доля рынка, спрос на продукцию.

На третьем этапе осуществляется сбор информации. Возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами в рамках профессиональных объединений и ассоциаций, но на практике такое случается не часто. Так что компания может привлечь к сбору информации о качестве продукции конкурентов маркетологов-аналитиков, которые анализируют прайс-листы, специальные предложения конкурентов. Также может, например, оценить качество товара конкурентов, исследуя его образец как в лабораторных условиях, так и выясняя мнения потребителей о данной продукции.

На четвертом этапе анализируется вся полученная информация о качестве продукции конкурентов, определяется возможность применения полученных данных, сопоставляется с показателями качества собственной продукции, выявляются те характеристики продукции, которые требуют изменений, улучшений, вырабатываются цели, планы и стратегии по достижению должного уровня качества выпускаемой продукции.

Реализация поставленных целей происходит на пятом этапе. Затем оцениваются результаты, контролируется качество улучшенной продукции, выявляются, возможно, какие-то недостатки и все можно начинать сначала.

На рис.3.1 отображена примерная схема организации бенчмаркинга как метода управления качеством продукции