Методы управления персоналом в «ВУЗ-БАНК»

Методы управления персоналом в «ВУЗ-БАНК»                               28

2.2 Служба персонала банка и ее основные функции                               37

3 Выявление проблем в управлении персоналом «ВУЗ-БАНК»

и пути их решения                                                                             44

3.1 Анализ проблем в управлении персоналом «ВУЗ-БАНК»       44

Программа и планы конкретных мероприятий по

Усовершенствованию существующих методов управления

Персоналом в «ВУЗ-БАНК»                                                                       51

Заключение                                                                                        58

Список литературы                                                                           62

 

 

Ведение

 

 

Актуальность темы работы «Управление персоналом банка», обуславливается тем, что в современных социально-экономических условиях эффективность работы банка определяется не только наличием финансовых ресурсов в банке и их рациональным размещением, но и качеством персонала. Результат использования финансовых ресурсов зависит от того, насколько точно оценили сотрудники банка экономическую ситуацию, сумели предвидеть перспективы развития обслуживаемых партнеров (организации и население). Поэтому технология банковской работы требует от сотрудников точного и быстрого выполнения функций, творческого, инициативного подхода к работе.

Цель работы заключается в том, чтобы на основе современного подхода к сущности управления персоналом и анализа экономических условий функционирования и развития банков рассмотреть методы управления персоналом, создающие объективные условия для эффективной деятельности сотрудников в банке.

В соответствии с этим для реализации поставленной цели в исследовании решались следующие задачи:

1) изучить понятие управления персоналом банка;

2) проанализировать зарубежный опыт управления персоналом банка;

3) рассмотреть специфику управления персоналом в российских банках;

4) рассмотреть методы управления персоналом в «ВУЗ-БАНК»;

5) рассмотреть службу персонала «ВУЗ-БАНК» и ее основные функции;

6) сделать анализ проблем в управлении персоналом «ВУЗ-БАНК»;

Разработать программу и планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в «ВУЗ-БАНК».

Объект: персонал банка.

Предмет: управление персоналом банка.

Методы: метод системного анализа процессов и статистических данных, метод группировок, метод классификаций, метод структурного анализа, логического сопоставления и сравнения, анализа динамических рядов, а также метод научного наблюдения.

Проблемам управления персоналом банка в зарубежной и отечественной научной литературе уделяется достаточно много внимания. Им посвящены работы таких авторов, как А.Г. Аганбегян, Д.М. Гвишиани, A.M. Грачев, Г.Г. Зайцев, Дж.Иванцевич, А.Я. Кибанов, Д. Карнеги, Т.У. Кох, Ю.Г. Одегов, Г.Х. Попов, Э.Е. Старобинский, А.В. Филиппов, С.В. Шекшня, В.И. Шкатула, Г. Штайнманн и др. Практически все исследователи сходятся во мнении, что в отечественной науке теоретические и методологические основы управления персоналом банка пока еще глубоко не разработаны. В большинстве публикаций рассматриваются преимущественно общие проблемы управления персоналом, без их применения к банковской сфере. В экономической литературе, посвященной банковской деятельности, управление банками сводится к управлению активами и пассивами, портфелем ценных бумаг, выбору стратегии инвестирования и т.п. Технология управления персоналом, обеспечивающая действие первых двух факторов, если и является объектом рассмотрения, то в порядке общей постановки вопросов, без изложения конкретных методик. Лишь некоторые авторы комплексно исследовали работу с персоналом в банке: А.Р. Алавердов, В.А. Гага, А.Е. Дворецкая, А. Приндл.

Специфика банковской деятельности такова, что нет почти ни одной операции, ни одного вида услуг, которые можно было бы осуществить одним специалистом. Нет ни одного решения, которое можно было бы принять, не влияя на итоги деятельности всего банка. Ни одна идея не может реализоваться, если не будет обеспечено ее коллективное решение, если не будет стремления каждого работника банка к четкому осознанию того, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне самым тесным образом зависят от финансового состояния банка, его клиентов (партнеров), от имиджа банка.

Отмеченное требует привлечения в банк высококвалифицированных и всесторонне развитых специалистов и руководителей, которые в условиях рыночной экономики осознают свою конкурентоспособность на рынке труда, требуют соответствующего к себе отношения. Для них становится важным не только оплата труда, но и возможности карьерного продвижения, повышения квалификации, справедливой оценки способностей к труду.

Исторически сложившиеся методы преимущественно административного управления персоналом приходят в противоречие с новыми требованиями. На первых этапах проведения экономических реформ в банках предпринимались попытки решить проблемы путем более высокой, чем в других отраслях, оплатой труда. Но глубокий анализ сущности управления персоналом показал, что это еще в большей степени обостряло противоречия между применяемыми методами управления персоналом и условиями развития банков.

Все это требует пересмотра места и роли персонала в банке, разработки современных подходов во взаимоотношениях руководителей банка и персонала. Потребности практики обуславливают необходимость научного обоснования и разработки таких методов управления персоналом, которые бы не только повышали эффективность воздействия руководителей на сотрудников, но и создавали объективные условия для трудового поведения персонала, соответствующего требованиям банка и интересам каждого конкретного работника.

 

 

1 Общие понятия управления персоналом банка

1.1 Понятие управления персоналом банка

 

Система управления персоналом является необходимым состав­ным элементом комплексной системы банковского менеджмента и име­ет своей предметной областью кадровое направление деятельности кре­дитной организации. Приоритетными целями ее функционирования выступают:

оперативное и полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалифика­ции;

формирование и поддержание комплекса организацион­ных, экономических и социально-психологических условий, благопри­ятствующих наиболее эффективному исполнению банковскими служа­щими своих функций, а также полному раскрытию их трудового потен­циала;

обеспечение необходимого уровня взаимной поддержки
между управлением персоналом и другими направлениями банковского
менеджмента [13,с.135].

Текущие финансовые возможности субъекта хозяйст­вования по содержанию высококвалифицированного персонала прямо зависят от эффективности финансового менеджмента, а на него, в свою очередь, будет оказывать влияние уровень квалификации и другие каче­ственные характеристики соответствующих специалистов банка

Методические требования к системе:

при формировании системы необходимо учитывать спе­цифические особенности как отраслевого характера (в данном случае банковского сектора экономики), так и конкретной кредитной организа­ции;

функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (банк в целом, подразделения, рабочие места);

система должна разрабатываться в соответствии с предварительно определенной концепцией («миссией») кредитной организации и вытекающей из нее стратегией рыночного поведения;

на стадии разработки системы должно обеспечиваться ра­циональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статич­ности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой – высокой степени адаптируемости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;

необходимым элементом системы должен выступать фор­мализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующего развития [5,с.63].

Методические принципы организации системы:

организация управления на основе целостной стратегии банка, разработанной на достаточно продолжительный период и учиты­вающей его индивидуальную, а также общеотраслевую специфику;

ориентация на решение кадровых проблем банка в режиме их планирования (предупреждения), но не на стадии кризисного разви­тия;

четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в системе управления персоналом между дирекцией банка, кадро­вой службой и руководством структурных подразделений;

использование в системе всей номенклатуры администра­тивных, экономических, социальных и психологических методов, обес­печивающих комплексный характер воздействия на объект управления;

относительная методическая простота организации систе­мы в сочетании с обеспечением необходимого уровня ее функциональ­ности.

В соответствии с общей методологией менеджмента, структура системы управления персоналом состоит из следующих элементов:

кадровая стратегия;

операционные подсистемы;

блок обеспечения [11,с.143].

Кадровая стратегия банка официально или «по умолча­нию» базируется на одной из рассмотренных ранее доктрин организации трудовых отношений, выступающих в качестве ее «идеологической» ос­новы, и включает в себя три базовые компонента:

стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

концептуальные подходы к их достижению;

варианты практической реализации этих подходов.

Большинство не только отечественных, но и зарубежных банков при определении кадровой стратегии (по крайней мере, в ее официально декларируемом виде) ограничиваются перечислением общих задач и принципов управления персоналом. В результате кадровая стратегия выполняет функции «политической программы», а не рабочего доку­мента в системе банковского менеджмента. При таком подходе работни­ки службы персонала в процессе решения прикладных управленческих задач, естественно, руководствуются не положениями «политической программы», а негласно сложившимися в конкретном банке традициями и собственными представлениями о целесообразности того или иного решения. В результате кадровая стратегия присутствует лишь «на бума­ге», что заведомо снижает эффективность оперативного управления пер­соналом. Для предотвращения подобной ситуации в соответствующем документе должны быть четко сформулированы не только общие стра­тегические цели, но и подходы к их практической реализации [1,с.143].

Факторы, определяющие особенности кадровой стратегии конкретного банка:

миссия банка (например, закрепленная в миссии ориента­ция на обслуживание элитарных клиентов предполагает необходимость привлечения и сохранения элитных кадров);

состояние отраслевого рынка труда на территории соот­ветствующего региона (для периферийных российских банков данный фактор имеет приоритетный характер из-за сохраняющегося в провин­ции дефицита квалифицированных специалистов и неразвитой инфра­структуры самого рынка);

социальные ценностные ориентиры собственников, отра­жающие степень понимания ими роли кадрового направления и челове­ческого фактора в деятельности современного банка;

финансовые возможности банка по содержанию персонала и обеспечению непрерывного развития системы управления им;

имидж конкретного банка на рынке трудовых ресурсов в качестве работодателя (т.е. степень его авторитета в глазах собственных служащих и потенциальных кандидатов на трудоустройство);

уровень профессионализма сотрудников кадровой служ­бы;

наличие филиальной сети, дружественных банков и дру­гих финансовых институтов, прочие аналогичные факторы.

Общие методические требования к кадровой стратегии:

реальность (практическая достижимость) поставленных

ею целей с учетом уже имеющихся и перспективных возможностей бан­ка;

взаимосвязь с другими направлениями общей стратегии банка (например, со стратегией обеспечения банковской безопасности);

необходимость предварительной оценки всех факторов, определяющих кадровую стратегию конкретного банка (уточнение их общего перечня, степени воздействия и возможных последствий для системы);

оперативная корректировка стратегии при изменении оп­ределяющих ее внешних или внутренних факторов [3,с.214].

Основные направления кадровой стратегии банка:

Политика регулирования численности персонала, целью кото­рой является эффективная профилактика кадровых рисков количествен­ного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворе­ние потребностей банка в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсут­ствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загру­женных работой сотрудников.

Политика развития персонала, целью которой является эффек­тивная профилактика кадровых рисков качественного характера, обес­печивающая соответствие квалификационного уровня, а также ответст­венности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работода­теля.

Политика мотивации персонала, целью которой является созда­ние у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. не запланированных работодателем трудовых результатов.

Социальная политика, целью которой является обеспечение:

дополнительных условий для формирования и поддержа­ния в трудовом коллективе банка корпоративного духа и общего пози­тивного психологического климата;

наличия в системе управления персоналом дополнитель­ного набора мотивационных инструментов группового и индивидуаль­ного характера.

Операционные подсистемы - автономно функциони­рующие в составе системы персонального менеджмента элементы, на­правленные на реализацию формализованного перечня управленческих задач по одному из ее базовых направлений.

Типовой перечень операционных подсистем:

планирования персонала;

регулирования кадрового состава организации;

развития персонала;

оплаты труда персонала;

социально-экономической поддержки персонала;

психологической поддержки персонала [15,с.143].

При формировании операционных подсистем необходимо соблю­дать следующие методические требования:

подсистемы не могут содержать элементов (методов, процедур и т.п.), практическое функционирование которых может объек­тивно затруднить эксплуатацию смежных подсистем;

структура каждой из подсистем должна строиться по уни­фицированной схеме: «определение цели процесса - планирование и ор­ганизация процесса - оперативное управление процессом - оценка ре­зультатов процесса путем сопоставления их с запланированными целя­ми»;

во внутренних регламентах должно быть закреплено пер­сонифицированное распределение функций и ответственности за эффек­тивность функционирования каждой из подсистем между специалиста­ми службы персонала и руководителями других подразделений банка.

Блок обеспечения — создающий необходимые условия для функционирования системы управления и включающий следующие элементы.

Информационное обеспечение как совокупность:

информационных массивов и баз данных по всем аспектам функционирования системы;

каналов прохождения управленческой информации в рам­ках системы, организованных по следующей принципиальной схеме: «источник информации - содержание информации — сроки передачи информации — получатель информации» [4,с.145].

Нормативно-методическое обеспечение как совокупность внеш­них и внутренних регламентов и методик, используемых банком при управлении персоналом, условно разделяемых на следующие группы:

внешние регламенты, устанавливающие требования и ограничения по кадровому направлению деятельности банка со стороны государства (Трудовой кодекс РФ, указы президента, постановления правительства, законодательные и подзаконные акты местных органов власти и т.п.);

внутренние регламенты, документы, разработанные и ут­вержденные самим банком, которые определяют конкретный порядок, механизмы и процедуры, а также иные требования к управлению персо­налом и имеют нормативный характер для всех его подразделений и со­трудников (положения, стандарты, приказы и т.п.);

методические документы как внешней, так и собственной разработки, которые призваны разъяснять, комментировать и предлагать различные варианты решения конкретных управленческих задач в рам­ках системы (комментарии к Трудовому кодексу, методические реко­мендации для руководителей подразделений и т.п.).

Технологическое обеспечение как совокупность формализован­ных управленческих технологий, с использованием которых обеспечи­вается непосредственная эксплуатация всех операционных подсистем, а также деятельность самой кадровой службы банка (например, техноло­гии проведения отбора на стадии найма, аттестации, испытательного срока и т.п.).

Инструментальное обеспечение как совокупность используемых в конкретном банке административных, экономических, социальных и психологических прикладных методов управления персоналом.

Финансовое обеспечение как совокупность денежных средств, выделяемых руководством банка для поддержания эксплуатации и даль­нейшего развития системы [1,с.135].

 

1.2 Зарубежный опыт управления персоналом банка

 

В банковской сфере становление методологии персонального ме­неджмента имело особенности, определяемые действием нескольких факторов. Во-первых, следует отметить традиционный консерва­тизм руководства кредитных организаций как одной из первых форм существования капиталистических предприятий. Появившись еще в эпоху раннего средневековья (банкирские дома Ломбардии и Пьемонта в Северной Италии), они отличались ориентацией на наиболее стабильные формы хозяйствования, осторожным (часто - откровенно негативным) отношением к внедрению новых методов организации собственной дея­тельности. Подобный подход до настоящего времени сохранили некото­рые, в первую очередь английские и итальянские банки, имеющие мно­говековую историю. За последние столетия на рынке трудовых ресурсов этих стран сформировалась целая социальная группа банковских слу­жащих, сохранявшая «семейную специализацию» на протяжении мно­гих поколений. Аналогичная ситуация была характерна и для работода­телей на этом сегменте рынка в лице банкиров, неохотно передававших свои функции руководителей наемным управляющим. В результате управление персоналом большинства созданных до второй половины прошлого века кредитных организаций базировалось на применении ог­раниченной номенклатуры методов и во многом определялось сложив­шимися традициями конкретного банка. Характерными признаками со­хранившейся до середины XX века практики управления банковским персоналом выступали:

ориентация на стабильные как по общей численности, так и по конкретной структуре рабочих мест коллективы;

закрепление за конкретными рабочими местами неизмен­ных на протяжении десятилетий должностных функций;

преемственность профессии как основной критерий при­годности кандидата на стадии найма (в некоторых итальянских банках до сих пор значительная часть сотрудников персонала являлись потом­ственными кассирами, бухгалтерами, управляющими и т.п., предыдущее поколение которых работало в этой же организации);

организация дополнительного обучения сотрудников ис­ключительно на рабочих местах непосредственными руководителями;

практическое отсутствие возможности принципиального должностного роста для категории «исполнители»;

ориентация службы персонала банка на исполнение пре­имущественно регистрационных функций;

использование преимущественно визуальных форм оцен­ки персонала;

практическое отсутствие какой-либо дополнительной мотивации к повышению качества и продуктивности работы;

крайне отрицательное отношение со стороны высших руководителей банка к каким-либо инновациям в части управления персо­налом.

Во-вторых, негативное влияние на развитие методологии управления персоналом оказала и высокая степень специализации банковских учреждений, сохранявшаяся до 50-х годов прошлого века. Разделив сферы влияния, большинство крупных и средних банков в зна­чительно меньшей степени оказались вовлеченными в конкурентную борьбу, чем промышленные, транспортные, строительные или торговые компании. Это позволяло уделять меньшее внимание вопросам повыше­ния собственной организационно-управленческой культуры (в том числе - по кадровому направлению деятельности). Таким образом, вплоть до начала 50-х годов в большинстве зарубежных банков практика управления персоналом базировалась на устаревших методах.

В высококонкурентных сферах национальной экономики, например в промышленности, вопросам управления персо­налом уделялось значительное внимание уже в начале ХХ-го века (раз­работки Тейлора, практический опыт Форда и т.п.) [6,с.74].

Ситуация в области управления персоналом в банковском секторе экономики начала изменяться лишь в середине 50-х годов, что опреде­лилось действием ряда внешних и внутренних факторов:

появление на рынке новых банков и небанковских инсти­тутов, с первого дня своего существования практиковавших наиболее агрессивные формы конкурентной борьбы, в том числе прямое перема­нивание наиболее квалифицированной части персонала у «старых» ор­ганизаций;

передел сфер влияния на рынке кредитно-финансовых ус­луг в процессе резкого ослабления позиций германских, австрийских, итальянских банков и «второй волны» проникновения на европейские рынки банков США (с начала 70-х годов и Японии);

формирование и стремительное развитие рынков новых банковских услуг, требующих привлечения персонала нетрадиционных ранее специальностей или переподготовки уже имеющегося персонала;

появление и быстрое внедрение в практику банковского дела информационных технологий, принципиально изменивших не только сроки, но и характер проведения большинства финансовых опе­раций;

приход на работу в банки менеджеров нового поколения,

критично оценивающих исторически сложившуюся практику управле­ния персоналом и «морально готовых» к ее радикальному реформирова­нию.

В этих условиях руководство даже наиболее консервативных бан­ков было вынуждено начать освоение уже имеющегося в других отрас­лях опыта управления персоналом на научной основе. В частности:

проводились целевые маркетинговые исследования на рынке труда для выявления наиболее перспективных его сегментов и методов привлечения персонала;

большее внимание стало уделяться отбору сотрудников, в том числе путем развития партнерских связей с образовательными уч­реждениями;

внедрялись новые индивидуальные методы планирования

и оценки результатов деятельности по конкретным рабочим местам;

реализовывались специальные программы дополнитель­ного обучения и переподготовки персонала;

внедрялись методы автоматизированного управления;

на работу в кадровые службы привлекались выпускники
вузов, подготовленные по специализации «менеджмент персонала» [10,с.98].

В 70-х годах активизировался процесс появления на отрасле­вом рынке труда посреднических и сервисных структур. Руководство большинства кредитных организаций осознало важную особенность ор­ганизации совершенствования персонального менеджмента. Самостоя­тельно решать эту задачу могут позволить себе лишь наиболее крупные банки.

Так, затраты на создание собственного учебного центра повышения квалификации и профессиональной переподготовки персо­нала могли составлять до полутора миллионов долларов, не считая экс­плуатационных расходов. Содержание в штате хотя бы одного специа­листа в области совершенствования управления, включая налоги, обхо­дилось бюджету банка еще в 45 - 50 тысяч долларов (указанные цифры приведены исходя из цен конца 60-х - начала 70-х годов прошлого века).

Поэтому большинству банков оказалось более выгодным сотруд­ничество со сторонними специализированными структурами, способ­ными на высокопрофессиональной основе предоставить заказчику кон­салтинговые, образовательные и иные услуги по кадровому направле­нию деятельности. Повсеместное распространение подобного подхода способствовало развитию инфраструктуры отраслевого рынка труда в банковской сфере.

Период конца 70-х - начала 80-х годов характеризовался нача­лом сотрудничества между банками в области кадрового направле­ния деятельности. Их руководство на собственном опыте убедилось в неприемлемости агрессивных методов конкуренции на рынке труда, в первую очередь, открытого переманивания высококвалифицированных кадров. Следующей стадией стало формирование локальных интеграци­онных связей в области обучения персонала, паевого финансирования деятельности исследовательских центров и т.п. [13,с.135]

Наконец, в большинстве стран с развитой рыночной экономикой федеральные и местные органы государственной власти активно со­действуют решению кадровых проблем банков путем:

формирования и финансирования деятельности специаль­ных центров дополнительного обучения банковского персонала (напри­мер, Центр национальной квалификации в Великобритании);

создания региональных и федеральных банков информа­ции о состоянии рынка трудовых ресурсов;

организации регулярных конференций и тематических се­минаров силами Центрального банка (или его аналогов).

Рассмотренные выше изменения в кадровой деятельности опреде­лили возможность формирования к середине 80-х годов не только пол­ноценной методологии персонального менеджмента в банковской сфере, но и развитой инфраструктуры отраслевого рынка труда.

Далее рассмотрим национальные особенности управления банковским персоналом в ведущих зарубежных государствах.

США:

отсутствие единых государственных стандартов банков­ского образования и как следствие - многообразие профессиональных образовательных программ подготовки специалистов для кредитной системы;

широкое использование в обучении компьютерных про­грамм;

приоритетная ориентация на замещение руководящих
должностей высшего и среднего звена приглашенными со стороны спе­циалистами, в том числе - из государственных финансовых учреждений (практика, неприемлемая с позиции европейского и, тем более, японско­го опыта);

ограниченность специализирующихся в этой области кон­салтинговых структур в сочетании с широкой практикой частного кон­сультирования;

традиционное для «американской школы» персонального менеджмента внимание к тестированию как основному методу не только отбора персонала, но и определения направлений его последующего развития;

ориентация сотрудников на необходимость повышения профессиональной квалификации своими силами и за свой счет и как следствие - практическое отсутствие в американских банках комплекс­ных программ централизованного обучения персонала;

механизм индивидуальной контрактации банковских слу­жащих, предполагающий более короткие сроки действия, чем в Европе. как правило, не более 3-х - 5-ти лет;

практическое отсутствие механизма дополнительной оплаты (премирования) сотрудников в сочетании с регулярным повышени­ем должностного оклада при отсутствии нарушений за истекший пери­од;

развитая система социальных льгот высшему и среднему управленческому персоналу, обеспечивающая в совокупности от 30 до 60 % его суммарного годового дохода [8,с.86].

Япония:

ориентация на максимально продолжительные отношения трудового найма, в том числе использование специальных экономиче­ских и административных методов поощрения за большой стаж работы в банке;

активная поддержка администрацией принципа профессиональной преемственности путем предоставления сотрудникам специ­альных ссуд для обучения детей в профильных образовательных учреж­дениях и резервирования для них соответствующих рабочих мест;

ориентация на дополнительную подготовку своих служащих в собственных учебных центрах, в том числе - с отрывом от основ­ной деятельности на срок более одного месяца;

развитая система морального поощрения персонала;

практика привлечения сотрудников к процессу оценки ре­зультатов их собственной трудовой деятельности;

широкое использование в процессе развития персонала метода «горизонтальных должностных перемещений», позволяющих со­труднику освоить не только основную, но и смежные банковские специ­альности;

приоритетная ориентация на психологическую, а не соци­ально-экономическую поддержку персонала с использованием как об­щепринятых, так и чисто национальных методов психологической раз­грузки;

практика регулярного проведения региональных и обще­национальных семинаров и конференций для специалистов кадровых служб.

Следует отметить, что целый ряд прикладных методов персонального менеджмента, в настоящее время почти забытых в отечественной практике, японские фирмы заимствовали у России еще в дореформенный период. К ним можно отнести «институт наставничества», организацию соревнования между подразделениями, систему мо­рального поощрения и т.п.

Франция:

высокий уровень расходов на обучение персонала в общем объеме затрат на его содержание (до 11 % против 6-7% в США);

активная роль Национального Банка Французской Республики как главного методолога национальной кредитной системы, в том числе в области персонального менеджмента;

практика замещения вакантных управленческих должно­стей на конкурсной основе;

обеспечение возможности повышения квалификации для

всех категорий сотрудников, включая предоставление им специальных отпусков для получения новых профессиональных навыков;

использование многими коммерческими банками системы оплаты труда, применяемой Национальным Банком Франции и бази­рующейся на трехпозиционной тарифной сетке, ставящей конкретный размер должностного оклада в зависимость от «лестницы» и «ступени», которую занимает конкретный работник;

аналогичная рассмотренной выше система вертикальных должностных перемещений, предполагающая последовательный пере­вод повышающих свою квалификацию сотрудников на вышестоящие должности в рамках одной «лестницы» с дальнейшим перемещением на другую;

воспитание специальной «этики банковского служащего» как самостоятельного направления дополнительного обучения персона­ла;

более высокий, чем в большинстве других стран, удель­ный вес женщин на руководящих должностях среднего и высшего звена (до 16-18%);

уникальная для банковской сферы практика достаточно

подробного информирования персонала о результатах деятельности банка за истекший период времени, более открытый в сравнении с дру­гими странами характер управленческой информации по кадровому на­правлению деятельности.

Италия:

развитые династии банковских служащих, на протяжении многих поколений работающих в одном банке;

отсутствие в большинстве мелких и средних банков цело­стной и надлежащим образом формализованной системы персонального менеджмента;

ориентация преимущественно на разовые управленческие решения, принимаемые по мере возникновения соответствующей по­требности;

упрощенная процедура отбора и последующих должностных перемещений сотрудников, основными критериями которых служат факторы субъективного характера, начиная от родственных связей и за­канчивая личным отношением непосредственного руководителя;

приоритет управленческих методов административного, а не экономического или психологического характера;

дополнительное обучение сотрудников главным образом на рабочих местах силами непосредственного руководителя, отсутствие необходимой степени мотивации к постоянному повышению квалифи­кации.

Рассмотренные выше особенности преимущест­венно характерны для банков центральных и южных провинций Италии. Для кредитных организаций, расположенных на севере страны (Милан, Турин, Венеция и как исключение Рим), характерно использование со­временных общеевропейских (и даже частично американских) подходов к управлению персоналом [17,с.134].

1.3 Специфика управления персоналом в российских банках

 

Рассмотрим основные факторы, определяющие национальную специфику управления персоналом банка. Указанные факторы классифицируют­ся на две группы:

• факторы макросреды, никак не зависящие от отдельно взято­го банка;

• факторы микросреды, определяемые индивидуальными осо­бенностями конкретной кредитной организации.

Факторы макросреды. Главным фактором, определяющим специфику управления персо­налом на любом отечественном предприятии и не позволяющим в пол­ном объеме использовать зарубежный опыт персонального менеджмен­та, является национальный трудовой менталитет россиян. До начала его анализа сформулируем несколько общих теоретических положений.

Во-первых, в понятие национального трудового менталитета (или ментальности) входят два составляющих элемента:

с одной стороны, это заложенное на генетическом уровне и проявляющееся в поведении подавляющего большинства представите­лей конкретной нации отношение к трудовой деятельности, работодате­лю, непосредственному руководителю и коллегам по работе;

с другой стороны, это совокупность характерных для пред­ставителей той же нации трудовых предпочтений и поведенческих мо­делей, связанных с трудовой деятельностью.

Во-вторых, менталитет, в том числе трудовой, формируется на протяжении всей истории существования конкретной нации под влияни­ем объективных факторов политического, экономического, социального, культурного и природно-климатического характера. Поэтому этот мен­талитет не способен радикально трансформироваться в течение относи­тельно короткого исторического периода даже при принципиальном из­менении одного или нескольких из указанных выше факторов.

За более чем 70 лет Советской власти государству не удалось решить задачу формирования нового трудового менталитета своих граждан, главной чертой которого являлось отношение к труду «как к главной жизненной потребности человека». Соответственно, не следует рассчитывать на радикальную «рыночную трансформацию» ментальности россиян всего за пятнадцать лет с момента начала реформ

В-третьих, антинаучной и политически некорректной является по­пытка односторонней оценки трудового менталитета той или иной на­ции. Не существует «наций-трудоголиков» и «наций-тунеядцев». У каж­дой из наций есть специфические особенности трудового менталитета. С позиции работодателей соответствующей страны часть из них очень вы­годна, другие создают дополнительные проблемы.

Так, в последние несколько десятилетий многие зару­бежные и отечественные специалисты приводили японцев в качестве образца нации, главной особенностью трудовой ментальности которой является высшая степень лояльности и личной преданности работодате­лю. Однако именно в Японии был изобретен такой метод психологиче­ской разгрузки рабочих и служащих, как избиение бамбуковой палкой пластиковых манекенов, изображающих руководителей собственной корпорации — от президента до менеджера нижнего звена [4,с.87].

В-четвертых, одна и та же особенность национального трудового менталитета может по-разному проявлять себя в разных отраслях эко­номики, в одном случае обеспечивая работодателю дополнительные преимущества, а в другом - создавая для него дополнительные угрозы.

В соответствии с определенным выше понятием трудового мента­литета проведем краткий анализ его отечественной специфики.

Отношение россиян к трудовой деятельности и ее месту в системе жизненных ценностей и приоритетов человека. Для большинства росси­ян трудовая деятельность является второстепенным по значимости эле­ментом в данной системе. Причиной такого отношения являются соци­ально-политические особенности истории России. В первую очередь, они проявлялись в неэффективной защите, а иногда - в прямом наруше­нии государством имущественных прав большинства своих граждан. Это стало объективным препятствием для формирования у россиян пси­хологического стереотипа «хорошо работаешь — хорошо живешь», характерного для населения других стран, выдвинув на первый план ду­ховные ценности.

Последним подтверждением правомерности данного вывода являются события 1998 года. Основными пострадавшими в ре­зультате дефолта стали представители «среднего класса», т.е. наиболее активная с позиции трудовой деятельности часть населения России

Отношение россиян к работодателю и обязательствам перед ним. Для отечественной истории развития отношений трудового найма всегда было характерным отсутствие хотя бы относительного паритета эконо­мических интересов сторон. Уровень эксплуатации рабочей силы в Рос­сии всегда был существенно выше, чем в странах Запада, а эффектив­ность государственного надзора за деятельностью работодателей - су­щественно ниже. Поэтому для большинства россиян работодатель явля­ется не «социальным партнером», а скорее «социальным врагом». В си­лу этого нарушение обязательств перед ним в глазах большинства ра­ботников не является отступлением от этико-моральных норм общест­венного поведения, а ответной реакцией, восстановлением «социальной справедливости».

Только для истории России был характерен труд крепо­стных рабочих в промышленности (до 1861 года), фактический запрет на смену работодателя (Указ от 1939 года), практическое игнорирование требований трудового законодательства на большинстве вновь создан­ных частных предприятий в 90-х годах прошлого века [12,с.130].

Отношение россиян к непосредственному руководителю характе­ризуется стремлением к внесению «личностной составляющей» в чисто служебные отношения, неприятие принципа строгой субординации, склонность к несогласованным инновациям. Во многом это является следствием отсутствия в нашей стране сложившейся за многие десяти­летия культуры управления персоналом.

В странах с исторически сложившейся рыноч­ной экономикой руководитель воспринимается подчиненными как такой же наемный работник, но с иными служебными функциями. Для боль­шинства россиян руководитель это либо «союзник» в противодействии работодателю, либо такой же «социальный противник», защищающий интересы работодателя

Отношение россиян к коллегам по работе характеризуется боль­шей открытостью, постоянной готовностью к бескорыстной помощи, лучшей способностью работать в составе «единой команды». Вместе с тем, в отличие от стран с исторически сложившейся рыночной экономи­кой, для наших сограждан свойственно психологическое неприятие от­ношений открытой конкуренции за лучшие условия найма, а также рез­кой дифференциации в уровне оплаты труда и социальной поддержки.

Причиной этого стала историческая привычка россиян к коллективному труду (вплоть до 1909 года около 70 % населения жило и работало в условиях сельской общины, а не индивидуальных кресть­янских хозяйств, как в большинстве стран мира). В результате до на­стоящего времени в повседневном общении сохранились уничижитель­ные выражения «карьерист» и «рвач» (в отношении коллег, открыто стремящихся к быстрому продвижению по службе и высокому заработ­ку) [8,с.85].

Трудовые предпочтения и поведенческие модели россиян имеют прямое отношение к отраслевой специфике банковского дела. Во-первых, оптимальным для наших сограждан режимом трудовой дея­тельности выступает чередование «сверхактивной» и пассивной ее ста­дий («аврал» - «простой»). Для многих отраслей (строительство, между­городние автоперевозки, аудит и т.п.) это является скорее преимущест­вом, чем недостатком. В банковском же деле, напротив, необходима психологическая адаптированность к строго регламентированному и размеренному труду, требующему повышенной аккуратности и внима­ния.

Эта особенность трудовой ментальности росси­ян является следствием неблагоприятного климата. В отличие от своих коллег в большинстве других европейских стран, российский крестья­нин (до середины прошлого века представлявший большинство трудово­го населения) был вынужден ориентироваться на очень короткую посев­ную и уборочную страду. Это требовало максимального напряжения трудовых усилий, а затем - длительного отдыха, предполагающего как физическую, так и психологическую «разгрузку»

Во-вторых, для трудовой деятельности россиян характерно посто­янное стремление к инновациям, в том числе не всегда согласованным с непосредственным руководством. В результате негативные последствия ситуации «хотели как лучше, а получилось - как всегда» на российских предприятиях проявляются намного чаще, чем за рубежом. В большин­стве отраслей суммарный эффект от изобретательской и рационализа­торской деятельности многократно перекрывает соответствующие поте­ри. В банковском деле инициативно нарушенная технология проведения даже одной финансовой операции чревата неприемлемым риском [14,с.156].

Здесь уместно сопоставить соответствующие особен­ности трудовой ментальности россиян и немцев. У представителей од­ной нации наблюдается творческое отношение к труду в сочетании с иг­норированием требований установленных работодателем внутренних регламентов. В другом случае высокая самодисциплина и педантичность в исполнении служебных обязанностей сопровождается категорическим нежеланием выходить за рамки собственной должностной инструкции

Поэтому как на стратегическом, так и на оперативном уровне системы управления персоналом российских банков необходимо вводить специальные огра­ничения и дополнительные механизмы, направленные на нейтрализацию невыгодных для работодателя проявлений этой ментальное™ и на раз­витие ее позитивных особенностей.

Вторым фактором макросреды выступает дефицит дипломирован­ных специалистов в области управления персоналом, в том числе — не­посредственно для кадровых служб. Первый в России выпуск менедже­ров со специализацией «Менеджмент персонала» по очной форме обу­чения состоялся в московском Государственном университете управле­ния лишь в 2000 году, до этого времени соответствующая специализация в нашей стране полностью отсутствовала.

В результате только в России на протяжении последних шести-семи десятилетий наблюдалась парадоксальная ситуация, когда кадровое направление деятельности на большинстве предприятий воз­главлялось не специалистом в этой области, а отставным офицером либо партийным функционером низкого ранга. Для большей наглядности предлагается представить себе такого «специалиста» на должности главного хирурга, главного бухгалтера или главного технолога

Аналогично, лишь в первой половине 90-х годов в российских ву­зах всем категориям будущих специалистов начали читать полноценные курсы, посвященные управлению персоналом. У выпускников большин­ства советских вузов подобные теоретические знания полностью отсут­ствовали. Поэтому до настоящего времени только наиболее крупные и «продвинутые» в области организационно-управленческой культуры банки имеют специалистов, способных самостоятельно разрабатывать стратегию и тактику управления персоналом, соответствующие требо­ваниям современной методологии и реальным условиям работы кон­кретной кредитной организации [16,с.214].

Третьим фактором макросреды является отсутствие эффективной методической поддержки работодателей со стороны государства. В странах с развитой рыночной экономикой в составе соответствующих государственных органов и за счет бюджетного финансирования функ­ционируют научные центры и лаборатории, специализирующиеся в об­ласти управления, в том числе по кадровому направлению деятельности. К их разработкам имеют свободный доступ работодатели, представ­ляющие различные отрасли и сферы деятельности.

Такая лаборатория, в частности, существует в составе Национального банка Французской Республики и некоторых других центральных банков Европейского Союза. Руководство Банка России считает, что подобная деятельность выходит за рамки его компетенции и должна осуществляться исключительно самими заинтересованными банками

Четвертым фактором макросреды является отсутствие развитой инфраструктуры рынка труда в большинстве периферийных горо­дов России, что проявляется:

в ограниченном предложении квалифицированных спе­циалистов;

в отсутствии профильных образовательных, посредниче­ских и консалтинговых структур.

Действие данного фактора вынуждает периферийные российские банки ориентироваться при разработке системы управления персоналом исключительно на свои силы, а также использовать нестандартные и ма­лоэффективные подходы к решению наиболее важных кадровых про­блем.

Факторы микросреды. Главным фактором микросреды, проявляющим себя на уровне конкретных кредитных организаций, выступает непонимание многими собственниками и руководителями российских банков роли кадрового направления, что находит отражение:

в принципиальном подходе к решению любых кадровых проблем не в режиме профилактики, а лишь после их выхода на кризис­ный уровень;

в финансировании данного направления по «остаточному принципу»;

в определении статуса службы персонала в иерархии управления банком как вспомогательного, а не штабного подразделения [3,с.124].

 

 

2 Управление персоналом банка на примере «ВУЗ-БАНК»

Методы управления персоналом в «ВУЗ-БАНК»

 

 Под методом управления персоналом следует понимать способ воздействия на поведение отдельных работников или коллективов со стороны руководителя.

Проведенные исследования позволяют выделить следующие методы управления персоналом в «ВУЗ-БАНК»:

экономические - оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения;

социально-психологические - формирование социально-психологи-ческого микроклимата в коллективе, социальное стимулирование;

организационные - стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;

правовые - авторитарные, автономные.

Построение и применение экономических методов связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики эти методы являются определяющими другие методы. Связано это со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться [4,с.145].

Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность существенно снижается, если при их построении не будут учитываться социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами.

Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди данных методов главный - оплата труда.

Оплата труда является самостоятельным объектом. Здесь лишь отметим, что без исследования поведения работника в зависимости от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах построить систему управления персоналом.

Если оценивать нынешний этап развития организационных форм стимулирования труда, то его можно определить как переход от подкрепляющей к опережающей форме стимулирования.

Подкрепляющая форма - более простая в построении, основывается на доверии работников руководству банка, хорошем социально - психологическом микроклимате в коллективе, высокой информированности работников о текущих и перспективных планах работы банка, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.

Имея сложившийся фонд потребления, руководство банка «ВУЗ-БАНК» распределяет его между работниками в соответствии с выполняемыми должностными функциями, качеством труда.

В реальности эта форма организации стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе - "уравниловка". Появляется субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в коммерческих банках, в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.

В период экономических и социальных преобразований в России получили широкое распространение конъюнктурные формы материального стимулирования труда работников коммерческих банков. Они связаны с несовершенством налогового законодательства, попытками руководителей ряда коммерческих банков снизить размеры налогового обложения заработков работников банка.

Наиболее распространенной среди них является выдача кредитов своим работникам под низкий процент, на основе которых открываются депозитные счета. Получаемые при этом проценты (не облагаемые до 1996 года налогами, более высокие, чем у клиентов банка) являются источником погашения кредита и заработком работника, значительно превышающим установленный им оклад. Размеры кредита выступают здесь своеобразным инструментом дифференциации заработков работников [2,с.157].

Опережающая форма стимулирования является более сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда.

Не случайно в развитых странах сохраняются и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.

Социально-психологические методы заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Использование социально-психологических методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.

3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

- определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе банковской деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;

- подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;

- методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.

Организационные методы тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Важным методом управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом [10,с.124].

Правовые методы основаны на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.

Применительно к управлению персоналом первые два выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в той мере, в какой работник сам или через профессиональные союзы может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка.

В таблице 1 представлены особенности содержания и организации труда персонала «ВУЗ-БАНК» и приоритетные направления управления его персоналом.

Из таблицы 1 видно, что менеджеры по работе с персоналом «ВУЗ-БАНК» должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно. Рассмотрим эти факторы более подробно.

Группа А:Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию

А1:Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

А2:На характер, содержание и качество работы влияют особым образом специфические факторы такие, как: стрессы, неравномерная загруженность дня и т.п.

 

Таблица 1