Группа Б: Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда

Б1:Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя". Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка «ВУЗ-БАНК» и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

Б2:Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

Б3:В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе [9,с.145].

Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс.

 

2.2 Служба персонала банка и ее основные функции

 

В организационной структуре управления банком «ВУЗ-БАНК» служба персо­нала относится к категории штабных инстанций. Отвечая за эффектив­ность кадрового направления деятельности, она наделяется всеми необ­ходимыми полномочиями для решения поставленных перед нею задач. В частности, она должна осуществлять техническое руководство, кон­трольные функции и методическую поддержку по всем аспектам кадро­вой работы в структурных подразделениях кредитной организации. Для повышения статуса службы персонала ее руководитель в крупных и средних банках обычно занимает должность вице-президента, возглав­ляющего кадровое направление.

До настоящего времени в некоторых отечест­венных банках сохраняется традиционное для нашей страны отношение к службе персонала как к вспомогательному подразделению, не наделенному распорядительными полномочиями. В результате выполняемые ею управленческие функции сужаются до регистрационно-контрольных, что негативно отражается на эффективности управления персоналом и всего кадрового направления в целом

В своей деятельности служба персонала «ВУЗ-БАНК» руководствуется дейст­вующим трудовым законодательством, уставом и другими внутренними регламентами банка. Основным документом, определяющим ее деятель­ность, выступает «Положение о службе персонала «ВУЗ-БАНК»», имеющее сле­дующую типовую структуру:

общая часть — полное наименование подразделения, под­чиненность, статус руководителя, порядок его назначения и смещения с должности;

функциональные обязанности;

полномочия, переданные в компетентность данной служ­бы для эффективного исполнения возложенных на нее функций (прежде всего, в части взаимоотношений с другими подразделениями, например, по вопросам передачи информации, проведения аттестаций сотрудников и т.п.);

ответственность (административная и экономическая) за ненадлежащее исполнение установленных функций;

приложения - ОСУ службы персонала, утвержденная президентом банка, и полный комплект должностных инструкций ее со­трудников.

В своей деятельности служба персонала взаимодействует:

с внешними для банка инстанциями в лице:

государственных органов надзора и статистического учета;

кадровыми службами других банков и организаций;

рекрутинговыми и кадровыми агентствами;

профильными образовательными учреждениями;

средствами массовой информации;

консалтинговыми центрами;

адвокатскими бюро и т.п.

с другими инстанциями и специалистами банка в лице:

дирекции;

руководителей всех структурных подразделений;

финансовой службы (выделение лимитов финансирования на­правления в целом и конкретных целевых программ и договоров);

службы безопасности (привлечение к проверке кандидатов на
трудоустройство, информационный обмен) [12,с.147].

Организационная структура управления (далее ОСУ) «ВУЗ-БАНК» службы персонала полностью зависит от размеров конкретного банка. В небольшом банке она может состоять всего из двух человек (помощник управляющего по кадрам и подчиненный ему технический исполнитель). В банковской корпорации служба персонала может быть развернута в крупное подразделение со штатом из десятков специали­стов различного уровня. Соответственно может варьироваться и офици­альное наименование службы — департамент, управление, отдел или группа.

Официальное наименование службы не имеет принципиального значения. В советских банках оно было стандартным - управление или отдел кадров. Вновь создаваемые коммерческие банки, ориентируясь на зарубежный опыт, иногда присваивали данному под­разделению очень амбициозные наименования, например, «департамент по воспроизводству и развитию человеческого капитала»

Вне зависимости от наименования, формы ОСУ и численности со­трудников, служба персонала призвана выполнять стандартный пере­чень функций.

Функции службы персонала дифференцированы в соответствии с типовой структурой системы управления кадровым направлением.

Функции в области кадровой стратегии банка:

подготовка проекта стратегии и предложений по ключевым аспектам ее реализации;

участие в обсуждении проекта стратегии, ее корректиров­ка с учетом полученных замечаний и подготовка к утверждению Сове­том директоров;

обеспечение практической реализации утвержденной стратегии.

Функции в области планирования:

планирование (совместно с представителями соответст­вующих подразделений) требований к рабочим местам;

планирование потребностей банка в трудовых ресурсах;

планирование процесса функционирования и перспектив­ного развития системы управления персоналом (включая конкретные плановые документы текущего характера и целевые программы).

Функции в области регулирования численности персонала:

разработка критериев и методик отбора новых сотрудни­ков, дифференцированных по категориям персонала;

разработка типовых форм трудовых договоров и должно­стных инструкций сотрудников (последних - с привлечением руководи­телей соответствующих подразделений);

взаимодействие с профильными образовательными учре­ждениями, рекрутинговыми агентствами, средствами массовой инфор­мации;

поддержание соответствующего сайта банка в Интернете;

организация процесса привлечения кандидатов на трудо­устройство;

организация отбора новых сотрудников (с привлечением руководителей заинтересованных подразделений и службы безопасно­сти);

оформление отношений трудового найма;

организация процесса сокращения персонала;

проведение мероприятий по защите сотрудников от сокращений (организация их профессиональной переподготовки, времен­ного трудоустройства, оформление дополнительных отпусков и т.п.).

Функции в области оценки персонала:

разработка единой для банка методики текущей оценки

сотрудников, дифференцированной по их профессиональным категори­ям (с привлечением руководителей подразделений);

методическая помощь по внедрению методики, контроль

над процессом ее практического использования, последующее совер­шенствование;

разработка технологии аттестации сотрудников банка, со­ответствующего внутреннего регламента;

непосредственное участие в аттестации персонала, а также в реализации управленческих решений, принятых по ее результатам.

Функции в области учета и отчетности:

ведение индивидуальных досье сотрудников банка;

подготовка всего комплекса внешних и внутренних отчет­ных документов по кадровому направлению деятельности.

Функции по организации процесса развития персонала:

разработка общей технологии и прикладных методов пер­вичного развития сотрудников, участие в их реализации и оценке ре­зультатов;

формирование в банке «института наставничества», кон­троль над эффективностью его функционирования;

определение общей концепции последующего развития персонала и прикладных его технологий, дифференцированных по про­фессиональным категориям и специальностям сотрудников;

выбор и взаимодействие с образовательными учрежде­ниями и иными организациями, где проходят дополнительное обучение сотрудники банка;

создание и руководство деятельностью собственного учебного центра (только для крупнейших банков);

общий контроль над эффективностью функционирования и результатами процесса (включая контроль над обучаемыми сотрудни­ками, руководителями подразделений, образовательными учреждения­ми).

Функции в области управления резервом на выдвижение:

участие в определении потребностей банка в руководящих
кадрах;

разработка методики отбора кандидатов в состав резерва и
непосредственное участие в таком отборе;

разработка технологии специальной подготовки кандида­тов в состав резерва, непосредственная ее организация, участие в кон­троле над результатами обучения будущих руководителей;

разработка технологии специальной подготовки уже со­стоявшихся руководителей различного статуса при подтверждении це­лесообразности их дальнейшего карьерного роста;

участие в адаптации вновь назначенных руководителей [7,с.85].

Функции в области организации мотивации персонала:

разработка новых форм основной оплаты труда и методическая помощь по организации их внедрения;

разработка новых форм экономической и моральной мо­тивации сотрудников, методическая помощь по организации их внедре­ния;

анализ и оценка общей эффективности подсистемы.

Функции в организации социальной поддержки персонала:

разработка концепции социальной поддержки персонала и ее последующее совершенствование;

разработка новых форм социальной поддержки персонала и методическая помощь в организации их внедрения;

прямое участие в эксплуатации подсистемы в части меха­низма социальных льгот коллективного и группового характера.

Функции в организации психологической поддержки персонала:

разработка концепции формирования и поддержания отношений корпоративного и командного духа в трудовом коллективе банка;

разработка концепции психологической поддержки пер­сонала и ее последующее совершенствование;

определение доступных банку прикладных методов психологической поддержки, их непосредственная реализация;

выявление психологического «портрета» и иных личностных качеств кандидатов на трудоустройство, участие в определении на­личия нереализованного потенциала нанятых сотрудников и в выявле­нии потенциальных руководителей из числа молодых специалистов;

практическая реализация профилактических методов пси­хологической поддержки в отношении конкретных категорий сотрудни­ков банка (например, молодых специалистов и руководителей);

взаимодействие с консалтинговыми центрами, специали­зирующимися в области психологической поддержки;

мониторинг состояния психологического климата в кол­лективах банка (с участием службы безопасности), выявление конкрет­ных причин и виновников его ухудшения;

формирование рекомендаций в адрес дирекции и руково­дителей структурных подразделений о методах нейтрализации выявлен­ных конфликтов, непосредственное участие в этих мероприятиях;

разработка новых форм психологической поддержки пер­сонала и методическая помощь в организации их внедрения.

Этот перечень не исчерпывает все возможные функции службы персонала и корректируется с учетом специфики конкретного банка.

Так, в крупнейших банках, имеющих многочисленные иногородние отделения и филиалы, на централизованную службу персо­нала возлагаются функции по методическому руководству аналогичны­ми подразделениями «на местах». В некоторых крупных городах уже делаются попытки организовать профсоюзы банковских работников, что может потребовать введения в состав службы персонала специалиста, ответственного за контакты с ним и т.п.

Одной из традиционных причин недостаточной эффективности штабных инстанций банка является отсутствие формализованного меха­низма оценки их деятельности. В качестве критериев для оценки служ­бы персонала целесообразно использовать следующие показатели:

текучесть кадров в целом по банку и по его подразделени­ям, а также по базовым категориям персонала;

наличие вакантных рабочих мест в подразделениях банка, не замещенных в течение длительного периода (например, более кварта­ла);

число трудовых конфликтов, вышедших за рамки соответ­ствующих структурных подразделений;

наличие прямых претензий к деятельности службы персо­нала со стороны структурных подразделений банка и его первых руко­водителей [2,с.134].

Динамика вышеуказанных показателей достаточно объективно от­ражает реальные результаты работы службы персонала за отслеживае­мый период и может быть использована в процессе мотивации ее со­трудников.

3 Выявление проблем в управлении персоналом «ВУЗ-БАНК» и пути их решения

3.1 Анализ проблем в управлении персоналом «ВУЗ-БАНК»

 

Менеджеры «ВУЗ-БАНК» развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.

В «ВУЗ-БАНК» разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.

Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.

Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади).

Социально-психологические методы:

Опыт работы по управлению персоналом в «ВУЗ-БАНК» показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов банка является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Организационные методы:

В исследуемом банке выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Опыт «ВУЗ-БАНК» в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.

Технология организации самоконтроля видится в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе [8,с.85].

«ВУЗ-БАНК» в настоящее время интенсивно развивается:

· повышение производительности труда (например, снижение количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);

· применение более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);

· оптимальное использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

· совершенствование организации труда и подготовки кадров;

· освоение новых сегментов рынка;

· разработка и внедрение новых видов банковских продуктов;

· совершенствование уровня представления и качества банковских услуг и т.д.

На мотивацию сотрудников «ВУЗ-БАНК» влияют следующие факторы:

Непосредственно влияют (группа А):

А1: Так как в банке труд изначально носит коллективный характер, то каждый сотрудник осознаёт важность хорошего климата в рабочей группе, также они прекрасно понимают свою зависимость от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.

А2: Компьютерные технологии постоянно обновляются, новые программы сокращают время многих банковских операций, но вызывают проблему обучения сотрудников старшего возраста.

А3: Степень всех сотрудников банка чрезвычайно высока, вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а их последствия сказываются на банке в целом, поэтому менеджеры «ВУЗ-БАНК» пытаются стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операций и взвешенном принятии решений, кроме того поощряется принятие положительно результативных решений.

А4: На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос "Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?" ответ "достаточно часто" дали каждый третий операционист и руководитель, и каждый пятый специалист отдела. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам (практически никогда их не ощущают 8,33% опрошенных). Причина такого показателя в том, что работа специалиста отдела меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с руководителями); и в меньшей степени имеет место работа с людьми, с наличными деньгами и т.д. Данные опроса позволяют уточнить причины таких негативных состояний.

Из негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) - неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: "выключить компьютер" можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме "аврал", рабочий день может увеличиваться на несколько часов, если это необходимо для заключения операционного дня.

Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.

Кроме специфических факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Действие специфических факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей.

Деятельность руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления.

Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых [6,с.64].

Косвенно влияют (группа Б):

Б1:Высокая степень заинтересованности всех работников в качественном обслуживании клиентов банка, в повышении конкурентоспособности банка, а, следовательно, и в улучшении своего собственного благосостояния.

Б2: Поддерживаются горизонтальные связи между отделами и подразделениями банка, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это восполняет недостаток информации и способствует взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Происходит регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами между подразделениями.

Б3: Так как в основе банковской деятельности лежит квалифицированный интеллектуальный труд, то происходит регулярная подготовка персонала.