Понятие и сущность кадровой политики организации

Пермь 2010

ПРИКАМСКИЙ СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ
Финансово-экономический факультет
Кафедра менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

студентки Баяндиной Т.В.
 

ТЕМА: ОПТИМИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
 ООО «ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК»

 

Отзыв на ВКР составлен,
рецензия получена
Руководитель ВКР,
Старший преподаватель Полякова А.А.                                                                        

«___»  _________________ 2010 г.

 

 

Выпускная квалификационная работа допущена к защите
перед Государственной аттестационной комиссией

Заведующий кафедрой_________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
                                                                               ^{(ученая степень, звание, фамилия, подпись)}
«___» __________________ 2010 г.

 

Пермь 2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ 6

1.1 Понятие и сущность кадровой политики организации. 6

1.2 Эффективность кадровой политики. 21

1.3 Управление персоналом в банковском бизнесе. 28

Глава 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК». 30

2.1 Характеристика банка. 30

2.2 Анализ кадровой политики в пермском филиале ООО Хоум Кредит энд Финанс Банк». 40

2.2.1 Характеристика персонала. 41

2.2.2 Планирование персонала. 45

2.2.3 Найм и отбор персонала. 47

2.2.4 Адаптация персонала. 50

2.2.5 Обучение персонала. 54

2.2.6 Мотивация. 56

2.2.7 Аттестация. 60

2.3 Существующие проблемы в кадровой политике банка. 63

Глава 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ ООО «ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК». 66

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 77

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 82

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 84

 

ВВЕДЕНИЕ

В развивающейся экономике одной из основных социальных потребностей общества является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России, в число первых, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом – персоналом организаций и предприятий.

Успех работы предприятия обеспечивают люди, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Сегодня управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой, имеет ключевое значение в деятельности любого предприятия.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране все большее значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Особую актуальность данное исследование приобретает в период действующего финансового кризиса, когда на рынок выброшено огромное количество рабочей силы разной квалификации. Возросший дисбаланс спроса и предложения на рынке труда дает работодателям преимущество при отборе кадров и позволяет предъявлять завышенные требования при построении профессиональной команды своей организации.

Данная дипломная работа посвящена проблеме поиска путей совершенствования систем управления персонала в банковском секторе. Отличительной особенностью таких предприятий, в основном, является значительное внимание со стороны руководителей к построению эффективных систем управления персоналом. Данная ниша представляется очень привлекательной и конкурентоспособной для бизнеса, поскольку все больше людей самого разного возраста и положения в силу различных жизненных обстоятельств приобретает желание или даже сталкивается с необходимостью обратиться в банк для оформления кредита.

Цель данной дипломной работы — разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в компании ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом;

2) Провести анализ и дать оценку существующей системе управления персоналом в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»;

3) Проанализировать организацию кадровой политики в Банке, выявить существующие недостатки в управлении;

4) Разработать рекомендации, которые повлияют на эффективность управления персоналом в данной организации.

Объектом исследования работы является предприятие ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Предмет исследования — система управления персоналом.

    Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения. Во введении обосновывается актуальность рассматриваемой проблемы в современных условиях и ее практическая значимость. В первой главе исследуются теоретические аспекты в области управления персоналом. Вторая глава посвящена анализу существующей системы управления персоналом в компании ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» и выявлению проблем в управлении кадрами. В третьей главе, в соответствии с выявленными проблемами, представлены предложения по совершенствованию системы управления персоналом в заключении даны краткие выводы, показаны результаты проведенного исследования.

    Дипломная работа имеет практическую значимость, так как результаты исследования и полученные выводы сделаны для конкретной организации: ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк». Рекомендуемые в работе мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом предложено реализовать управлению предприятия.

    В работе использованы методы сбора информации: интервьюирование, анкетирование и наблюдение.

    Основными источниками информации послужили научная, методическая, учебная литература отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента, как: Т.Ю. Базаров, А.Н. Аверин, С.В. Шекшня, А.Я. Кибанов, В.Р. Веснин, И.А. Эсаулова и др. Также для написания работы использовались материалы периодических изданий, специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике и внутренняя документация ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

 

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие и сущность кадровой политики организации

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика организации.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле это – система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

В узком смысле это – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.[1]

Кадровая политика рассматривается как стратегия, общий курс формирования, развития и рационального использования персонала, работы с кадрами, деятельность по формированию требований к персоналу, его подбору, подготовке и рациональному использованию, основные подходы к решению кадровых проблем.[2]

Под кадровой политикой понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с персоналом, общие и специфические требования к нему и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, службами персонала.

Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. [3]

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации,

Цели кадровой политики:

1) своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимом количестве;

2) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работников;

3) рациональное использование кадрового потенциала;

4) формирование и поддержание эффективной работы персонала.

Принципы построения эффективной кадровой политики: справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Однако сегодняшняя реальность такова, что многие организации не придерживаются указанных принципов, а часто и противоречат им. Дискриминационный характер (по половому, возрастному, национальному признаку и т.п.) трудовых отношений не только противоречит Трудовому Кодексу РФ, но и приносит ощутимый ущерб организации через ухудшение ее имиджа, существенное снижение возможностей подбора персонала, стимулирование его оттока и часто приводит к судебным и иным разбирательствам и конфликтам.

Основные направления кадровой политики:

Политика найма определяет пути и способы покрытия потребности в персонале.

Политика адаптации содержит в себе цели и средства, позволяющие новому работнику в минимальные сроки освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый для данной организации уровень эффективности работы.

Политика компенсации определяет формы и методы оплаты труда персонала, обеспечивающие конкурентоспособность организации на рынке труда.

Политика кадрового мониторинга предполагает разработку систем оценки исполнения работы и планирования карьеры сотрудников.

Политика обучения и развития ориентирована на укрепление и расширение профессиональных возможностей персонала и определяет направления подготовки работников к выполнению определенных работ, а также способы и методы профессионального и должностного продвижения сотрудников.

Политика мотивации и стимулирования направлена на то, чтобы сотрудники испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации.

Политика взаимодействия направлена на развитие способов и процедур взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей.[4]

Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.[5]

Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:

1) научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

2) комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

3) системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

4) необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

5) эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации.

Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство следующих мер:

Во-первых, обеспечение всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами. Поскольку человек на производстве не является тем объектом, который можно планировать любым образом, в кадровой политике следует учитывать интересы работополучателей. Это относится как к обеспечению рабочих мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации. Инструментом для решения этих задач является кадровое планирование.

Во-вторых, создание мотивации персонала па высокоэффективную трудовую деятельность. Особенность кадровых решений заключается в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотноситься с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника. Иными словами, кадровые решения, хотим мы того или нет, будут либо размывать наработанные культурные ценности, либо помогать их укоренению в организации.[6]

Принято выделять следующие основные виды кадровой по­литики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

При пассивной кадровой политике работа с персоналом сводится к обычным кадровым процедурам. У руководителей организации может отсутствовать долгосрочная программа действий в отношении персонала. Служба управления персоналом не имеет прогноза потребностей в персонале. Она может не располагать средствами оценки работников.

При реактивной кадровой политике руководители организации осуществляют контроль кадровой ситуации. Служба управления персоналом располагает средствами диагностики и оценки персонала.

Превентивная кадровая политика предполагает, что руководители организации имеют прогноз развития персонала. У кадровой службы есть средства диагностики и прогнозирования персонала.

При проведении активной кадровой политики руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют долгосрочный прогноз развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный период.[7]

Проанализируем кратко каждый из кадровых процессов.

Привлечение персонала. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены таблице 1.1.

Таблица 1.1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

 

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве) Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент) Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации «Прозрачность» кадровой политики Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров   Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента) Решается проблема занятости собственных кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом		Ограниченные возможности для выборов кадров Возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние источники привлечения кадров
Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах		Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров Ухудшается социально-психологический климат в организации Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

Процесс отбора. В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечение работников на производство, стремление создать, возможно больший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере по мере появления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п.

Организация процесса распределения персонала. Важным элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом.

Такое распределение на практике базируется на так называемом «моделировании среднего работника» для каждой должности. При расчете этого «среднего» представителя профессии учитывается:

1) комплекс социально-демографических характеристик (возраст, образование, социальное положение);

2) производственных характеристик (выполнение норм выработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу);

3) профессионально-квалификационных характеристик (стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации),

4) моральных характеристик (отношение к труду);

5) семейно-бытовых характеристик (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия).

Окончательное решение о назначении кандидата принимается лишь после прохождения им всех этапов практической проверки.

Введение вновь принятых работников в курс дела. Введение должно проводиться в первые дни работы. Оно имеет целью детальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своим начальниками, подчиненными и сотрудниками, с организацией процесса производства (рабочее время, оплата труда и т. п.), со структурой организации, с деятельностью общественных организаций и т. п. Знание всей этой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение. Появляется возможность устранения причин отрицательного отношения к выполняемой работе из-за некачественной исходной информации.

Мотивация персонала. В организации не может существовать единая, общая для всех система мотивации. Максимум, что возможно – это единая система материальной мотивации. Безусловно, она должна быть регламентирована корпоративными правилами и строиться по прозрачной схеме: в этой ситуации каждый понимает, на что конкретно он может претендовать, а на что не может. Это помогает не обманываться в своих ожиданиях и избежать разочарований.

Мотивационная структура личности довольно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению (например, в процессе воспитания), что приводит к изменению поведения. В то же время серьезные изменения, происходящие в планировании, организации и контроле производственных процессов, предполагают необходимость применения новых подходов в мотивации работников с помощью экономических стимулов. В этой связи представляется целесообразным рассмотреть современный зарубежный опыт мотивации работников к повышению результативности с помощью различных форм прямого финансового поощрения и распределения выгод, объединенных категорией поощрительных денежных выплат.

Мотивационный механизм личности включает в себя:[8]

1) Потребности – внутренне состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего либо, ощущение дискомфорта;

2) Мотивы – предрасположенность, психологические причины, изнутри побуждающие людей к действиям, направленным на ее удовлетворение (стремление к благам);

3) Притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение;

4) Ожидания – оценка личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия;

5) Установки – психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;

6) Оценки – характеристики степени возможности достижения результата или удовлетворения потребностей;

7) Стимулы – блага, возможности и проч., находящиеся вовне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

1) возникновение и осознание потребностей как системы предпочтений;

2) восприятие импульсов, идущих от них;

3) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);

4) актуализация мотивов.

Идеальным вариантом мотивационного механизма предполагается, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным стимулам (побуждению), а те в свою очередь иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами (принуждением). Рассмотрим основные виды стимулов, применяемые для повышения мотивации персонала к трудовой деятельности.

Экономические стимулы.

Повышение результатов трудовой деятельности может достигаться за счет различных способов воздействия на работников. Важнейшим среди них является дополнительное материальное вознаграждение персонала за результаты труда – поощрительные денежные выплаты – это средства немедленного или отсроченного платежа, в основе которых лежит некоторая оценка рабочей деятельности рабочего или служащего.[9]

Другими словами это экономические стимулы, связанные с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требованиям.

Целью поощрительных выплат являются: увеличение производительности труда; повышение качества обслуживания; повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой; выполнение социальных обязательств.

К видам экономического стимулирования сотрудников, относятся, помимо различных форм и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты и льготы. Премия (бонус) считается неординарным вознаграждением, поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превращается в заработную плату и лишается исключительности.

Организация работы по адаптации персонала. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

1) первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности

2) вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Обучение персонала. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, вне заводскому обучению и самоподготовке.

В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

1) метод усложняющихся заданий;

2) смена рабочего места (ротация);

3) направленное приобретение опыта;

4) производственный инструктаж;

5) использование работников в качестве ассистентов;

6) метод делегирование (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

1) чтение лекций;

2) проведение деловых игр;

3) разбор конкретных производственных ситуаций;

4) проведение конференций и семинаров;

5) формирование групп по обмену опытом;

6) создание кружков качества.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных показателей организации.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:

1) основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;

2) расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

3) расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретение спецодежды.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Система служебно-профессионального продвижения. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитываю систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

Общественно-гражданская зрелость.

Сюда относятся: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; высокий уровень политической грамотности.

Отношение к труду.

Эта группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Уровень знаний.

Данная группа включает такие качества как: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; общая эрудиция.

Организаторские способности.

Сюда относятся: умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мыли о деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания; способность к самооценки своих способностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Способность к руководству системой управления.

Эта группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Способность поддерживать передовое.

В эту группу входят: умение видеть новое; распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Морально-этические черты характера.

К этой группе относятся: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность; простота.

А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе в руководящей должности). Опрятность и аккуратность внешнего вида.

Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.[10]