Управління змінами в організації

 

Для досягнення цілей упровадження TQM потрібно цілісне і професійне управління змінами (УЗ), що поєднує аспекти так званих твердих факторів (системи інформаційних технологій (ИТ), робоча сила, організаційні структури, логістика і т.п.) з аспектами м'яких факторів (персональні цінності, кооперація, довіра, стиль лідерства і т.п.). Отже, управляючи змінами, треба брати до уваги не тільки економічні, організаційні або технологічні аспекти, але і ментально-культурні фактори. Тоді виявляються цінності, переконання і напрям думок працюючих, а також модель менталітету компанії.

Для аналізу м'яких факторів і розробки високоефективних методів управління змінами можна застосувати модель Г. Бейтсона. Вона встановлює систему, у якій зміни або пізнання прорходять на п'яти рівнях.

Ø Рівень 1.

Самоідентифікація (Хто я?): Яка місія бізнесів-процесів? Чи відчувають працюючі свою приналежність до галузі, відділові, процесові? Яка ступінь зрілості бізнесів-процесів? Яким традиціям прихильні працюючі?

Ø Рівень 2.

Переконання (Що я думаю?): Якої думки працюючі про компанію, її відділи, процеси, про управління?

Ø Рівень 3.

Можливості (Що я вмію робити?): Яка основна підготовка працюючих? Чи здатні вони навчатися, чи готові до змін? На що схожі винаходи начальства? Наскільки підготовлені команди? Як добре співробітники уявляють собі картину в цілому?

Ø Рівень 4.

Поведінка (Що я роблю?): Як працюючі реагують на конфлікти і помилки? Як поширюється інформація? Яка роль команд? Як здійснюються зворотний зв'язок і визнання? Які стратегії використовуються для рішення проблем? Наскільки добре задовольняються і підтримуються погоджені цілі?

Ø Рівень 5.

Навколишнє середовище (До чого приводять дані умови?): Який імідж споживачів і інших відділів? Який досвід мають зовнішні споживачі у взаєминах з вашими співробітниками: стрес, розчарування, вдячність, повага? Наскільки успішний бізнес (якість, час, витрати)? Які структури (команди, ієрархія і т.д.) і системи (ИТ, винагороди, росту кар'єри і т.д.)?

Відповідно до приведеної структуризації повинне дотримуватися правило: зміни на більш високих рівнях (найвищий -рівень 1) завжди приводять до змін на більш низьких рівнях, а зворотне не обов'язково вірно. Традиційні проекти відновлення спираються на рівні 5 і 4 і лише іноді залучаються деякі фактори з рівня 3. При такому підході упускається той факт, що фактори на нижніх рівнях - тільки симптоми причин у верхніх рівнях. У цьому випадку послабляються лише симптоми, а причини залишаються.

Отже, управління змінами (УЗ) треба застосовувати не тільки до рівнів 5 і 4, але і до верхніх 1-3. На жаль, енергія, знання і досвід, необхідні для запуску змін на рівнях самоідентифікації і переконань, значно вище, ніж на рівнях поведінки і навколишнього середовища. Бізнеси-школи і традиційні програми навчання на робочому місці дають знання про те, як розуміти і змінювати переконання і ментальні моделі людей. Щоб навчитися цьому, можна скористатися досвідом різних шкіл терапії, психології і виконавських мистецтв.

Фази процесу змін.

У моделюванні типового процесу змін для проектів відновлення можна виділити характерні фази (табл. 3.4.1). У першій фазі точно сформулювати мету змін. Щоб направити всю енергію працюючих на здійснення цих змін, важливо розробити для них привабливе і бажане бачення стану, якого треба досягти. Стабільні спокуси (attractors), що залучають людей до змін, - це не фінансові вигоди, нові інструменти або нова схема процесу, а скоріше м'які фактори, такі як культура довіри, можливість самоорганізації або більш висока відповідальність.

В другій фазі треба аналізувати не тільки технологічну й організаційну ситуацію (інструменти, багатофункціональність, використання ИТ, потужність і т.д.), але і ментально-культурні умови компанії. Для цього приходиться мати справу з наступними факторами: довіра, самостійність, ініціатива і готовність до дії, кооперація і культура спілкування (комунікації), ототожнення себе з компанією (відділом), процесом; спосіб дозволу помилок і конфліктів, культура навчання і змін, зворотний зв'язок з начальством, стиль лідерства, (наприклад, компанія як «ігрове поле», «клан» або «добре змазана машина»).

Виходить точна картина, що показує, чи будуть люди (групи) противитися запланованим змінам або, навпроти, вітати їх. Стане очевидною потреба в змінах на різних організаційних рівнях.

Одночасно в компанії установлюються внутрішні системи зв'язку і підтримуються конкретні «штовхачі», змін.

Далі розробляються системи матеріального і нематеріального заохочення. Засновані на чітких критеріях досягнення бажаних змін, вони сприяють успіху. З іншого боку, повинна бути повна ясність щодо того, яких покарань заслуговують «саботажники».

Таблиця.3.4.1.

Фази управління змінами

Бачення	Формулювання бажаних цілей проекту. Передбачення майбутнього сценарію.
Діагностика систем	Аналіз твердих і м'яких факторів. Культурна динаміка. Аналіз внутрішніх цілей «споживач-постачальник».
Бар'єри на шляху змін	Бар'єри в областях твердих і м'яких факторів. Потреба в змінах і навчанні. Моделювання змін.
Концепція процесу змін	Розробка сценарію змін. Планування втручань. Визначення часу і плану заходів. Визначення системи виміру і зворотного зв'язку. Розробка програми внутрішнього зв'язку (повідомлення, відправник, розклад). Впровадження стимулів (премії, офіційна форма визнання і т.п.).
Реалізація/ управління змінами	Виконання заходів для змін і втручань. Заходи щодо формування команд. Навчання, інструктаж, спостереження. Виміри і контроль процесу змін.
Організація, яка навчає	Як компанія досягає інноваційного мислення? Як компанія може поширювати знання про зміни? Як компанія може вести відновлення в циклі безперервного удосконалювання?

Приклад сценарію змін:

Ø добір і навчання внутрішніх помічників (порадників);

Ø навчання методам координації, лідерству, рішенню проблем і УЗ;

Ø семінари з представниками різних рівнів управління і різних підрозділів для визначення заходів (що? де? коли? с яким результатом?), що повинні привести до реалізації нової бізнесу-процесу. Для кожного набору заходів варто визначити необхідні витрати, порядок проведення, можливі заперечення й опір, тимчасові рамки і виробничі можливості (ресурс);

Ø імітаційне моделювання заходів у проекті;

Ø управління проектом для контролю запланованих заходів при обліку м'яких і твердих факторів;

Ø семінари, присвячені формуванню команд для міжфункціональних груп і відділів з метою поліпшення культури співробітництва;

Ø внутрішня програма зв'язків на всіх рівнях ієрархії, включаючи багатотиражку, багатолюдні збори і платформи мультимедіа (системи комп`ютизированого навчання, що використовують одночасно різні засоби комунікації, такі як аудио, відео, мультиплікація і т.п.);

Ø візуалізація заходів проекту, що відбуваються в даний час, і їхніх результатів на спеціальних інформаційних панелях;

Ø введення нової системи винагород (заохочень);

Ø спостереження й інструктаж окремих співробітників і груп.

Ці елементи комбінуються таким чином, щоб кожен захід для змін твердих факторів було підкріплено змінами на рівні поводження, потенційних можливостей або навіть переконань. Первинна мета цього сценарію в тому, щоб через безпосереднє співробітництво на семінарах по плануванню заходів зміцнити прихильність до конкретних заходів і значно підняти шанси проектів змін на успіх. У той же самий час, завдяки внутрішнім помічникам, усі заново освоєні інструменти стають доступними всім працюючим. Тоді команда проекту пробує як найшвидше перекласти відповідальність за проект змін на плечі всіх працюючих. Крім того, потрібно мати в розпорядженні достатнє число кваліфікованих людей, корисних для наступної підтримки проекту.

У результаті:

Ø значно поглиблюється усвідомлення частиною робітників свого місця в ланцюзі «споживач-постачальник»;

Ø традиційні ієрархічні структури з характерної для них тенденцією до відповідальності по вертикалі заміняються на нові, орієнтовані на команду;

Ø значно росте здатність приймати рішення на всіх рівнях;

Ø виникає нове розуміння зобов'язань в орієнтації на мету;

Ø змінюється погляд на проблеми і помилки як на шанси для удосконалювання, а не як на причини для покарання;

Ø виникають нові способи і засоби підтримки зворотного зв'язку.

 

Висновок:

В третьому розділі дипломного проекту ми розглянули різні типи структур управління організації. Проаналізувавши їх прийшли до висновку, що компанія „Ілта” має лінійно-штабну структуру компанії. Зробили порівняльну характеристику виробничих систем Форда-Тейлора,-„Тойота” - „Пежо” та розкрили роль „тренера” в компанії „Ілта”

Отже, можна зробити висновок, що стратегія компанії „Ілта” спрямована в майбутнє й орієнтована на віддачу, головна мета керівництва - цілком використовувати потенціал співробітників і вести їх до успіху. При упавлінні якістю керівництво розглядає роботу людей як можливість розвитку індивідуальних знань і умінь, а розширення сфери їхньої відповідальності - як бажаний процес, тобто як можливість передати працівникові стільки відповідальності, скільки він може або хоче взяти. Висококваліфікований персонал розглядається як основа конкурентноздатності компанії,а її продукції, як основа для виживання

 

4. ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ РОЗРОБКИ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯКОСТІ