Постановка задачи и формирование коммерческого решения

 

Для разработки и реализации решения, связанного с проблемной ситуацией (убыточность сделок), возникшей на ООО «Роса - Красноярск» необходимо пройтись по схеме разработки решения (смотри в приложении схема 3.1)

1. Выявление проблемы и ее оценка. Сложившаяся ситуация в организации говорит о неэффективном решении коммерческих вопросов. Увеличение случаев убыточности сделок сказывается на результатах деятельности всей фирмы и привело или могло привести к следующим последствиям:

· Низкая рентабельность деятельности ограничивает организацию в финансовых ресурсах, делая ее еще более зависимой от заемного капитала;

· Ограничение в дальнейшей коммерческой деятельности;

· Отсутствие прибыли ведет к снижению и к задолженности заработной платы и как следствие, неудовлетворение трудом;

· Возникновение конфликтов между уровнями руководства (из-за постоянных выговоров);

· Регулярность таких сделок ведет к финансовой неустойчивости и несостоятельности.

Данная проблема связана с коммерческими решением, принятым на втором уровне (ком. директором), в ее решении приняли участие непосредственно сами менеджеры по сбыту и закупкам, их непосредственный руководитель – зам. директора по коммерческой деятельности, и так как убытки от решений существенно касаются всей организации в целом, сам директор. Ответственность за дальнейшие решения остается за коммерческим директором, так как это входит в его компетенцию. Деятельность по разработке вариантов решения проблемы осуществляется группой, взявшейся за решение этой проблемы (см. выше)

2. Определение времени, необходимого для принятия решения. Время устанавливается, во-первых, для разработки решения и, во-вторых, для внедрения этого решения. Времени на решение данной проблемы достаточно 1 день (любым методом: обсуждение, мозговая атака). Внедрение зависит от выработанной стратегии, от 1 месяца до 6 месяцев.

3. Ресурсы, необходимые для нахождения оптимального решения. Ресурсами, необходимыми для нахождения оптимального решения в данной ситуации являются: разработчики решения (эксперты), то есть директор, зам. директора по коммерческой деятельности, два менеджера их знания и опыт, технические средства (телефон, факс, компьютер и т.д.), канцелярские принадлежности (бумага, ручки, фломастеры). Очень важным ресурсом для решения этой проблемы является информационное обеспечение (данные об уровне цен на сырье на рынке шин, сопоставление своих цен с ценами конкурентов)

Второй этап – формирование решений, включает в себя анализ проблемной ситуации, формирование множества целей по устранению проблемной ситуации, определение ограничений по принятию решений и, наконец, выработка множества альтернатив

4. Анализ проблемной ситуации. Для решения проблемной ситуации необходимо сформировать несколько альтернативных ситуаций, доопределяющих проблемную, и оценить вероятность возможных вариантов. Альтернативные ситуации, доопределяющие проблемную представлены в табл. 3.1

Таким образом, видно, что наибольшая вероятность (0,4) принадлежит такой проблеме как нехватка финансовых ресурсов. Наименьшая вероятность (0,05) присваивается возможности заключения договора поставки с прямыми производителями (они редко работают с мелкими оптовиками).

Таблица 3.1 – Ситуации, доопределяющие проблемную

Ситуации доопределяющие проблемную	Количественные и качественные характеристики	Вероятность возникновения
1. Высокая ставка процента займа	22%	0,1
2. Неудовлетворительные транспортные тарифы (войдет в доп. расходы)	определяется ценой на бензин – 18 руб	0,1
3. Несвоевременные расчеты с поставщиками	количество фактов задержки платежей	0,15
4. Низкий организационный уровень работы с прямыми поставщиками (цена производителя более низкая)	17тыс.руб. и 20,3тысруб = наименьшая оптовая стоимость очистительных сооружений	0,05
5. Нехватка средств для закупки	Цена закупки*кол-во.	0,2
6. Скопление на складе нереализованной и неустановленной продукции	Цена оставшейся в запасах нереализованной продукции	0,4

 

5. Формирование множества целей для устранения проблемной ситуации. Цели, преследуемые компанией ООО «Роса - Красноярск» при принятии управленческого решения (разработке тактики решения коммерческого решения в сфере сбыта), представлены в таблице 3.2. Показатели важности целей, то есть приоритеты их выполнения, оцениваются по 10-бальной шкале от 1 до 10 в порядке возрастания важности решений

К обязательным целям решения данной проблемы относятся сокращение или ликвидация убытка, конечно, это недостижимо без сбыта, то есть необходимо выигрывать тендеры. Фирма не может допустить потерю поставщиков, особенно с шиной по конкурентным ценам.

Понятно, что любой руководитель желает исключить возможность повторения подобных ситуаций в будущем и повысить конкурентоспособность своей организации. Кроме того, неотъемлемыми желаемыми целями являются максимизация экономии издержек, что благоприятно скажется на финансовом состоянии организации в целом.

К вероятным целям можно отнести увеличение доли рынка; теоретически это возможно, учитывая, что экономика развивается, и достижение относительной независимости собственных средств, что значительно сократит выплаты по займам.

 

Таблица 3.2 – Цели по разработке стратегии принятия коммерческих решений

Цель	Критерий достижения	Показатель степени достижения цели	Показатель важности	Условное обозначение
Обязательные цели
1. Сокращение или ликвидация убытка	чистая прибыль, рубли	®0, max	10	ОЦ-1
2. Выигрыш тендера	да, нет	договор	10	ОЦ-2
3. Удержание поставщиков	кол-во поставщиков	³прежнего	9	ОЦ-3
Цель	Критерий достижения	Показатель степени достижения цели	Показатель важности	Условное обозначение
Желательные цели
1. Избегание в будущем подобных ситуаций	кол-во повторов	0	8	ЖЦ-1
2. Сохранение конкурентоспособности	выручка; расширение рынков сбыта; коэф. Фин. устойчивости	- max - max     - 1	7	ЖЦ-2
3. Максимизация экономии издержек	Сокращение всех видов издержек; увеличение прибыли		6	ЖЦ-3
Вероятностные цели
1. Увеличение доли рынка	доля рынка, % увеличение покупателей	->0,8% ->прежнего	4	ВЦ-1
2. Независимость в денежных средствах	доля собственного капитала в общем	>0,3	2	ВЦ-2

 

6. Определение ограничений по принятию решений.

При решении данной проблемной ситуации у фирмы существуют определенные ограничения. Они отражены в табл. 3.3

 

Таблица 3.3 – Ограничения по принятию решений.

Ресурсы	Ограничения
Временные	Срок устанавливает покупатель. Обычно месяц
Правовые	Нельзя менять условия, поданные в заявке
Кадровые	Недостаточный профессионализм менеджеров
Информационные	Невозможность узнать цены, которые предлагают конкуренты

7. Выработка множества альтернативных вариантов решений.

Для выработки множества альтернативных вариантов решений используется метод «Дерево решений», представленный на рис. 3.1.

На основе представленного «дерева решений» можно выделить несколько альтернативных вариантов решения сложившейся проблемы.

Во-первых, реализация очистительных сооружений и сопутствующей продукции, залежавшихся в запасах (Р1), для высвобождения средств. Особых затрат для ведения внутреннего учета нет. Для начала предприятию необходимо дать объявление для продажи ОС и СП со склада (Баннер – 10 000 руб.). И затем открыть розничную торговую точку. На этапе открытия она обойдется в 20 000 руб. (поиск места (точка на улице), аренда и заработная плата продавцу), позже в месяц затраты будут составлять 15 000 руб. на аренду, налоги и заработную плату. Объявление о торговой точке обойдется 21000 руб. в мес. (объявление в газете и 2 баннера). Зато стоимость ОС и СП в розницу можно установить дороже с торговой наценкой 35-50%. Выручка в среднем со склада увеличится в таком же соотношении.

Второй вариант – попытаться выиграть тендер с помощью заниженной цены (Р2) приведет организацию к таким же результатам, что и при отсутствии решения вообще. Вероятность сделки равна 0,8, если она состоится, организация теряет 56000 руб.*3 мес. (минимальный срок договора) 168 тыс. руб. если договор не заключается по каким-либо причинам, организация ничего не теряет, но ничего и не приобретает.

Решение (Р2*), касаемое предварительной разведки, требует либо дополнительных расходов на профессионального консультанта (этот вариант не приведен, так как руководство посчитало его нецелесообразным). Сделать ее самим качественно очень сложно: не хватает компетенции, - руководство чаще полагается на интуицию.

Еще одно решение, к которому можно прийти – смена профиля (Р3). Оформление лицензии обойдется дорого. Оценить данное решение точно невозможно.

Последнее решение – не решать (Р4), а заниматься оптовой торговлей так, как раньше. На это не нужно никаких дополнительных вложений, зато прибыль каждый год есть, если брать разумные кредиты и не накапливать долги. Однако без введения каких-либо мероприятий по стабилизации и увеличению дохода, для организации возможно два неблагоприятных и нежелательных исхода: снижение прибыли или банкротство.

8. Определение функции предпочтения решений.

Функция предпочтения – то, к чему управленец будет стремиться при принятии решения. Критерием предпочтения следует считать в данном случае увеличение прибыли предприятия.

Оценим вероятность принятия данного решения, распределив вероятность = 1 по четырем решениям. По пятибалльной шкале оценим то, насколько данное решение позволяет достигнуть данную цель, где:

0 будет означать, что цель не достигается вообще

1 – цель достигается частично на одну четверть

2 – цель достигается на половину с погрешностью

3 – цель достигается наполовину

4 – цель достигается с погрешностью

5 – цель достигается полностью.

Составим матрицу оценки решений в таблице 3.4.

Рисунок 3.1 – «Дерево решений»

 

Таблица 3.4 – Матрица оценки решений.

Решения	Цели								Значение критерия выбора
	ОЦ-1	ОЦ-2	ОЦ-3	ЖЦ-1	ЖЦ-2	ЖЦ-3	ВЦ-1	ВЦ-2
Р1	4,5/  /  0,35	4 /  / 0,3	3/  /0,25	4/ / 0,3	5/ /0,5	4/ /0,3	3/ /0,3	3/ /0,5	10,825
Р2	-1 /  /0,4	5/ /0,5	3/ /0,15	-1/  /0,1	1/ /0,15	1/ /0,15	4/ /0,4	-1/  /0,1	4,65
Р3	3/ /0,1	0/ /0	1/ /0,15	4/ /0,4	3/ /0,3	2/ /0,25	2/ /0,2	2/ /0,2	4,25
Р4	3/ / 0,15	2,5/  /0,2	5/  /0,45	2/  /0,2	2/  /0,05	2/  /0,3	1/  /0,1	1/  /0,2	4,6
Всего	1	1	1	1	1	1	1	1

 

Исходя из рассчитанных данных в таблице 3.4, можно сделать вывод о том, что для достижения поставленных целей в результате принятия решения, наиболее эффективным является решение о реализации очистительных сооружений (ОС) и сопутствующей продукции (СП) со склада по себестоимости, или дороже в розницу через открытую торговую точку.

 

План реализации программы мероприятий и управленческая оценка его эффективности

 

Решение, будучи разработанным, должно воплотиться в реальность. Для этого необходимо разработать план действий по внедрению данного решения.

 

Таблица 3.5 – План-график реализации решения.

Мероприятия

Временной интервал (месяцы)

1

2

3

Подача рекламы (газета)

Розничная торговля-распродажа ОС и СП со склада

Реклама об открытии розничной торговой точке

Открытие розничной торговой точки и найм продавца

Контроль и оценка

Таким образом, весь процесс разработки, принятия и реализации решения составляет 3 месяца. При необходимости период можно сократить.

В первый месяц реализации программы для начала, до открытия торговой точки нужно подать объявление в газету (в месяц это обойдется для фирмы около тысячи рублей). И первые три недели продавать в розницу ОС и СП прямо со склада. Эта часть мероприятия ориентирована больше на будущих владельцев оздоровительных учреждений (бассейнов, саун) и для отдельных потребителей (к СП относятся ванны, смесители и т.п.). Надо полагать, для них это будет выгодным предложением – покупать ОС и СП в розницу дешевле, чем средняя цена. За три недели часть денег уже будет выручено. Из этой выручки часть денег по плану можно вложить в открытие розничной точки - арендовать или приобрести торговое место. Но пока это пробный проект. Чтобы торговля пошла сразу, за неделю до ее открытия дать рекламу в виде баннеров (2 баннера). Организацией рекламы и поиском места для торговой точки нанять дополнительного человека (для оказания разовой услуги), так как оптовой торговлей организация не прекращает заниматься, это пока основной вид деятельности, и у работающих менеджеров своей нагрузки хватает. Еще одной причиной, почему стоит нанять дополнительного человека, а не привлекать менеджеров, это то, что их компетенция в этой области не соответствует требованиям (они хорошо ориентируются в своей сфере деятельности, а не в предлагаемой работе).

Когда точка будет работать уже постоянно, следить за работой точки будет уже менеджер. Кроме того, необходимо будет нанять продавца в эту розничную точку. На начальном этапе потребуется вложить в это мероприятие около 38 000 рублей (за баннеры – 20 000 руб., оплата услуги организации точки – 3 000 руб., аренда площадки – 10 000 и плата продавцу – 4 500-5000 руб.). Но эти деньги будут уже у организации с продажи шины непосредственно со склада. Рекламу стоит время от времени повторять, чтобы стимулировать спрос (см. график)

Следует отметить, что очень важен текущий контроль за процессом. Оценка решения будет произведена по окончании внедрения решения. И окончательная оценка будет проведена в конце отчетного периода по бухгалтерской отчетности.

Также следует отметить, что здесь предложна только основная схема реализации разработанного решения. Следует просчитать еще точную смету расходов. Кроме того, возможны вариации претворения его в жизнь. Например: можно не закрывать торговлю со склада, можно человека, нанятого для организации торговой точки, взять на постоянную основу, можно воспользоваться другими видами заявки о существовании торговли (кроме газеты и баннеров) и т.д.

Заключение

 

В современных условиях развития экономики эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чем выше обоснованность и качество принимаемых решений в конкретных ситуациях, тем меньше коммерческий риск организации.

Качество и эффективность управленческих решений являются основными факторами рационального использования ресурсов и повышения конкурентоспособности организации.

Предметом исследования данной курсовой работы выступила коммерческая деятельность ООО «Роса - Красноярск». Цель курсовой работы – анализ и выявление положительных сторон и недостатков в области разработки и принятия коммерческих решений в организации и разработка мероприятий по их устранению для повышения результативности деятельности, так как управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому же сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

В первой части курсовой работы было рассмотрено теоретическая основа процесса принятия управленческих решений в области коммерческой деятельности торговом предприятии. Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента дало нам возможность точно проанализировать деятельность торгового предприятия.

Исследуемая организация ООО «Роса - Красноярск» занимается коммерческой деятельностью в сфере оптовой торговли, целью деятельности которой является осуществление посреднической деятельности, а также оказанию услуг по установке очистительных сооружений и сопутствующего оборудования и продукции на территории Сибирского региона, и, конечно, извлечение прибыли.

На основе проведенного анализа организационной среды, а также хозяйственно-финансовой деятельности были выявлены следующие особенности: рынок, на котором работает организация, с точки зрения конкуренции не является монополистическим, то есть на рынке присутствует много продавцов помимо ООО «Роса - Красноярск»; конкуренция довольно жесткая еще и в плане отграниченного количества покупателей; самое влиятельное воздействие из макроокружения оказывает экономический фактор, а именно инфляционные процессы в сфере цен на ресурсы, транспортные услуги и на товары производственного пользования, а также ставки кредитования, так как организация использует преимущественно заемные средства. Внутренняя среда характеризуется линейно-функциональной организационной структурой, которая является наиболее оправданной для данной организации.

В Красноярском крае организация довольно известна и занимает значительную долю рынка – 19,78. Товарооборот за последние два года снижается в результате принятой тактики продаж и просчета во взятии большого кредита фирма понесла убыток. В итоге фирма имеет низкий уровень рентабельности продаж из-за высокого уровня издержек. Неблагоприятно сказывается отсутствие маркетинговой службы, слабое планирование в сфере товарооборота, иногда нерациональная ценовая политика. К возможностям данной организации можно отнести расширение и развитие других видов деятельности организации и ассортимента в основной.

В работе рассматривалась ситуация, сложившаяся из-за неправильно выбранной политики руководства в сфере коммерческой деятельности, а именно, сбыта и закупки ОС и СП. В результате вся продукция не реализовалась и залежалась на складе, но чрезмерно большой кредит, взятый под эту продукцию, пришлось отдавать в убыток. В третьей части курсовой работы проблема была комплексно рассмотрена, выделены цели, к которым нужно стремиться при разрешении этой ситуации, проанализированы ресурсы и ограничения и с помощью метода «Дерево решений» разработаны несколько вариантов решений. Наиболее оптимальным оказалось решение об открытии розничной торговой точки; просчитаны необходимые ресурсы для его реализации и составлен график претворения его в жизнь.

Таким образом, на основании проведенного комплексного анализа коммерческой деятельности ООО «Роса - Красноярск», можно сделать вывод, что после открытия торговой точки и проведения ряда мероприятий по ее рекламе организация будет работать намного эффективнее, чем прежде и будет наблюдаться рост прибыли, к которой и стремится организация.