Организационные структуры маркетинга

Организация маркетинга, или маркетинговой деятельности, охватывает широ­кий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя — на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются, в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией под­разделений организации, группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами де­ятельности) и работниками, устанавливая как соответствующий способ взаимо­действия работников внутри своего подразделения, так и формы отношений со смеж­ными подразделениями организации и субъектами определяющей среды. В этом контексте организационное образование выступает как система определенной организационной структуры.

Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) вхожих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятель­ности в получении необходимой информации и принятии решений Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный составы входящих в нее образований, их иерар­хическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от мно­гих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации, в которой создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается организация; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (служ­бе); тип департаментизации основных функций и работ; наличие и развитость тех­нологических и функциональных связей со смежными подразделениями органи­зации; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляемости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; степень центра­лизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уровень диффе­ренциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) организации.

В зависимости от характера и уровня взаимодействия различают несколько типов организационных структур предприятий (табл. 1).

Таблица 1.Основные типы организационных структур

Тип организационной структуры	Характеристика взаимодействия	Уровень взаимодействия
Механистическая Органическая	Взаимодействие с внешней средой	«Организация — Внешняя среда»
Традиционная (линейно-функциональная) Дивизиональная, или отделенческая Матричная	Взаимодействие подразделений	«Подразделение — Подразделение»
Корпоративная Индивидуалистская	Взаимодействие с человеком	«Индивид — Организация»

 

Механистическая организационная структура (когда система проектируется наподобие машинного механизма) базируется на использовании формальных правил и процедур, централизации в принятии решений и жесткой иерархии вла­сти в системе управления организацией и ее подразделениями.

Органическая организационная структура (отражает качества живого организ­ма) характеризуется слабым или умеренным использованием формальных пра­вил и процедур, децентрализацией и привлечением работников к принятию ре­шений, высокой ответственностью при выполнении заданий и гибкостью струк­туры власти.

Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной схем организационных структур, которые достаточно эффектив­но действуют в условиях стабильного и экстенсивного развития производства.

Дивизиональная организационная структура сочетает централизованное пла­нирование на верхнем уровне иерархии и децентрализованную деятельность под­разделений. Она ориентирована на конечный результат (продукт, потребитель, рынок) и наиболее эффективна для многопродуктового производства и террито­риально разобщенных рынков. Создается возможность линейной и функциональ­ной координации и принятия решений по уровням; все это повышает качество организации предпринимательской деятельности.

Матричная организационная структура является комбинацией функциональ­ной и продуктовой схем, благодаря чему обретает цели и необходимые ресурсы по их достижению.

Корпоративная организационная структура представляет собой социальный тип организации, в которой имеются максимальная нейтрализация и авторитар­ность руководства, возможность объединения людских ресурсов и монополия на информацию.

Индивидуалистская организационная структура — совокупность полуавтоном­ных образований, деятельность которых базируется на принципах конкуренции и кооперации, увязки интересов всех подразделений (членов); устойчивость и конкурентоспособность таких структур очень высокая.

При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда в организации и ее подразделениях. Это связано с тем, что воз­можно изменение специализации работ как по функциям, так и по их конкретно­му применению и решению отдельных задач. Возможности применения техноло­гической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.

Организационная структура охватывает определенное количество подразделе­ний, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например между руководителем и подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой.

Согласно современной теории менеджмента в структуре организации, занима­ющейся предпринимательством, можно выделить пять групп функциональных процессов: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; учет, ана­лиз и контроль хозяйственной деятельности. Основные направления деятельности этих отделов приведены в табл. 2.

Рассмотренные выше методические положения по формированию организа­ционных структур предприятия являются основой разработки и обоснования орга­низационных структур маркетинга, т. е. подразделений, которые отвечают за орга­низацию, планирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии.

Существенными факторами, влияющими на выбор организационной структуры и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осознание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение к марке­тингу как к современной концепции управления со стороны руководства и всех работников организации. При этом следует учитывать, что маркетинг — это функ­ция и философия предпринимательства, организации всей деятельности предпри­ятия в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства маркетинг

Таблица 2. Направления деятельности основных отделов предприятия

Отдел	Направление деятельности
Производственный	Разработка и проектирование продукта; выбор технологического процесса, выбор технологий и методов изготовления продукта и т. д.
Маркетинг	Исследование рынка; разработка предложений по выпуску видов продукции; определение цен на продукты; разработка фирменных знаков; реклама; стимулирование продаж; организация выставок и связей с общественностью; организация маркетинга; организация сбыта продукции; формирование каналов сбыта; разработка систем распределения товара; обслуживание покупателей; организация правового обеспечения маркетинга; составление бюджета маркетин­га; организация маркетинг-аудита и маркетинг-контроллинга и т. д.
Финансовый	Составление бюджета и финансового плана; формирование денеж­ных ресурсов; распределение денежных средств между направле­ниями деятельности организации; оценка финансового потенциала организации
Работа с персоналом	Подбор и расстановка кадров; обучение и повышение квалификации кадров; компенсация за выполняемую работу; создание условий для работы; взаимодействие с профсоюзами и разрешение трудовых споров
Учета, анализа и контроля	Обработка и анализ финансовой информации в деятельности орга­низации, организация учета информации, формирование системы контроля за основными направлениями хозяйственной деятельности

 

требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает уча­ствовать в процессе удовлетворения этих потребностей все подразделения, всех со­трудников фирмы, так как в условиях рынка и демократии отношений между субъек­тами маркетинговой системы успех приходит к фирме, когда она ставит перед со­бой цель изучить потребности покупателей и производит продукцию, наиболее полно удовлетворяющую запросы потребителей. Поэтому все сотрудники фирмы должны понимать философию маркетинга и стремиться к достижению обуслов­ленной этой философией общей цели.

Маркетинг выступает как ведущая функция фирмы, которая увязывает реше­ние финансовых, кадровых и других производственных задам. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней сре­ды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функ­циональные области (табл. 3.). Маркетинг выступает как движущая сила, ин­дуцирующая в каждом функциональном подразделении организации необходи­мость его участия в формировании и проведении политики фирмы, одобренной потребителями. Выступая в качестве ведущей функцией, маркетинг определяет техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управ­ления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Однако принятие философии и концепции маркетинга всеми сотрудниками фирмы не может гарантировать выполнение производственных задач — необхо­димо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию маркетинга в жизнь.

Таблица 3.Эволюция функции маркетинга в деятельности предприятия

Роль функции маркетинга	Основная направленность производственной деятельности	Роль потребителя
Маркетинг — одна из равных функций в деятельности предприятия	Производственно-сбытовая	Отсутствует
Маркетинг — более важная функция в сбытовой деятель­ности предприятия	Сбытовая	Отсутствует
Маркетинг — наиболее важ­ная функция в деятельности предприятия по установлению связей с потребителями	Товарная	Потребитель находится в центре внимания служ­бы маркетинга
Маркетинг — главная функция деятельности предприятия	Удовлетворение запросов потребителей	Потребитель выполняет дифференцированную контрольную функцию
Маркетинг — интегрирующая функция всей деятельности предприятия	Единая скоординированная по­литика по удовлетворению за­просов потребителей	Потребитель выполняет всеохватывающую кон­трольную функцию

 

Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географи­ческие зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Ис­ходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразде­лении маркетинга: функциональная организация, географическая организа­ция, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбина­ции перечисленных принципом.

Функциональная организация — организационная структура уп­равления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (мар­кетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). (В данном и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу. Однако на практике статус маркетинговых служб в системе управления пред­приятиями может быть разным. Поэтому маркетинговые службы может воз­главлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и др. ад­министративное лицо.)

Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб является обеспечение ориентации всей деятельности организация на использование принципов маркетинга координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, од­нако ее эффектность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых про­дуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых про­блем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или зa маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Географическая организация — организационная структура управления мар­кетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытови­ки, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективноно работать с минимальными и издержкамивремени и средств на разъезды.

Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная или территориальная организация маркетинга». Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.

Продуктовая (товарная) организация - организационная структура управлении маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Рыночная (сегментная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинговой деятельности на определенных рынках (сегментах). В зависимости от того смысла, которым вкладывается в понятие «рынок», и оргструктуре могут быть выделены подразделении, ориентированные на конкретных потребителей. В таких точных подразделениях осуществляются все необходимые функции маркетинга.

В широком смысле географическую организацию также можно отнести к одному из видов рыночной организации маркетинга, имея в виду географические (региональные) рынки.

Функционально-продуктовая организация — организационная структура управлениямаркетингом, в которойфункциональные маркетинговые служ­бы предприятия вырабатываюти координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задачмаркетинга. В то же время за разработку реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного про­дукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также фор­мулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Преимуществаданного принципа построения оргструктуры управления зак­лючаются в следующем:

· управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возмож­ность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

· управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

· в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у по­купателей.

Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

· управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен пол­номочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности(он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая ее доведение до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);

· продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Пер­воначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;

· у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руково­дителям функциональных маркетинговых служб.

Функционально-рыночная организация — организационная структу­ра управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализа­цию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управля­ющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области марке­тинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продук­цию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством яв­ляется концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкрет­ных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функци­онально-продуктовой организации маркетинга.

Продуктово-рыночная организация реализуется, когда имеются как управля­ющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Про­дуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих про­дуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с це­лью определения возможного объема продаж. Управляющие отдельными рын­ками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существую­щих и потенциальных продуктов организации. Применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно отлича­ющихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что уделяется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку.

Продуктовые отделения несут ответственность за маркетинг их продукции во всех регионах. Региональные управляющие маркетингом, предоставляющие информацию о своей деятельности вице-президенту по маркетингу, имеют право принимать решения в области своей деятельности по большинству маркетин­говых проблем (реклама, ценообразование, выбор каналов распределения про­дукции и т.п.).

Функционально-продуктово-рыночная организация — организационная струк­тура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые служ­бы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых еди­ных для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвеча­ют управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия зада­ния в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контро­лируют их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут фор­мулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролируют их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов, управляю­щий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом сум­марный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие реша­емых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в про­дуктовых и рыночных подразделениях.

Крупные производственные организации могут в местах сбыта своих про­дуктов также создавать специальные маркетинговые службы, деятельность ко­торых направлена только на поддержку сбыта в конкретном регионе.