Как работают роли в команде при решении проблем

Каждый член команды обладает определенными интеллектуальными особенностями. Один "фонтанирует" новыми идеями, другой лучше ориентируется среди готовых инструкций, третий склонен видеть все "в черном цвете", четвертый любит пофилософствовать.

Нередко эти особенности начинают раздражать членов команды. Однако если их грамотно использовать при решении проблем, это принесет команде ощутимую пользу. Важно правильно распределить роли.

В самом общем случае при решении сложных проблем можно выделить четыре основные роли:

Генератор идей — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;

Аналитик — член команды, обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;

Реализатор (Прагматик) — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли;

Конструктивный критик — это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться высказать минусы. Когда команда начинает переубеждать Критика, она находит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может обнаружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Критика, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде — это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активности всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.

Важно отметить, что подобное ролевое распределение является базовым для команды, другие же варианты являются его модификациями согласно прикладным направлениям деятельности.

 

Лидер в команде профессионалов [17]

В чем заключается отличие команды от обычной группы? В первую очередь тем, что в первом случае есть лидер, который направляет деятельность команды. Именно за счет грамотного управления группой можно обеспечить выгодную командную работу. Однако лидер для успешного управления обязан осознавать особенности командной работы и необходимый ему набор качеств.

Можно выделить ряд элементов поведения лидера команды, являющихся критичными в процессе достижения успеха.

1. Задачи, цели и подходы к их достижению должны являться значимыми и своевременными. Из нескольких целей одна всегда должна являться приоритетной. При этом каждый член команды должен знать все цели, осознавая собственную роль на пути к ним.

2. Вопреки тому, что лидер, как и остальные члены команды, вносит в ее работу собственный вклад, в то же время он обязан периодически рассматривать ее деятельность с точки зрения постороннего. При этом остальные сотрудники должны ощущать это внимание, осознавать, что лидер проводит оценку общей работы и при необходимости может подкорректировать ее направление. Такой подход способствует развитию персонала.

3. Активность лидера заразительна для остальных членов команды. Любая проблема, какой бы незначительной она не казалась, должна быть вынесена на суд команды. Время, затраченное на ее решение, зависит от степени важности. При решении второстепенного вопроса важно быстро получить отклик от участников и быстро принять общее решение. Лучше всего, если проблема решается с выходом на основную цель команды.

4. Лидер обязан строить приверженность единой цели и доверие в команде и отслеживать способности своих подчиненных. Команде необходимы люди с разными навыками. Для того чтобы они проявились, человека надо вывести из «зоны комфорта» для постоянного повышения уровня знаний в «зоне обучения». Здесь важно не перестараться, иначе можно загнать человека в «зону страха». В отличие от нее «зона обучения» вынуждает людей ощущать себя слегка дискомфортно и прилагать некоторые усилия для обучения навыкам, соответствующим данной ситуации.

5. Лидер обязан работать с внешними агентами. У любой команды есть внешнее окружение, которое, как правило, состоит из сотрудников той же компании, которые не попали в команду.

6. Лидер создает для команды возможности. У команды и у каждого ее члена должен быть набор определенных возможностей и возможность реализовать собственные способности и амбиции, поэтому лидер должен не брать на себя основную часть работы и возможностей, а разделить полномочия в целях развития команды.

Основной задачей лидера команды является налаживание в команде взаимодействия.

 

Проблемы

Достаточно часто команды представляют как необходимую для объединения профессио­нальных знаний, однако на практике эта теория часто терпит поражение. Наиболее распро­страненными нарушениями (или негативными моментами) является то, что команда работает не как единое целое, а скорее как искусственное объединение, в котором взаимодействие участников носит поверхностный характер. Основными признаками такой команды является разногласия по поводу того, какие направления должны быть определяющими при планировании услуги, конфронтация по поводу не учтенной ответственности, диском­форт, который возникает при включении членов семьи и потребителей в качестве консуль­тантов при планировании и контроле.

Факторами, которые препятствуют нормальному функционированию и росту коман­ды, являются неадекватный уровень участия профессионалов в достижении целей; рекомен­дации, которые не соответствуют имеющимся у клиентов ресурсам и не соответствуют ре­альной обстановке и жизненному стилю клиента/семьи; отсутствие полновесных дискуссий по поводу потребностей и ожидаемого конечного результата; недостаточная готовность организации к построению команды.

Конфликты в команде могут быть также вызваны внешними факторами. Окружение может вызвать напряжение, которое возникает из-за противоречивости и подозрительности внешних экспертов или, наоборот, изолированностью и неоднозначностью толкования профессио­нальных терминов и различными точками зрения на приоритеты в оказании услуг. Сюда же до­бавляется опасение за то, что численность штата может превышать потребности данной тер­ритории, на которой действует команда, а также боязнь иметь неоптимальный результат при принятии решения.[18]

Позиция менеджера часто ненадежна и включает трудный период про­верки и условное принятие. Как новый член команды и назначенный в качестве куратора и направляющего в комплектовании услуг, менеджер иногда становится источником разно­гласия в группе. Ситуация может сложиться таким образом, когда менеджер, пользуясь своим авторитетом и статусными правами, будет отказываться от требований проводить оп­ределенного вида консультации или рекомендаций по услугам на основании их большой стоимости.

Штат иногда тоже обретает маргинальный статус, идя против решений, принятых группой. В случае невыполнения предписаний для программ, менеджер может приобрести плохую репутацию, а его заявление по поводу того, что предлагаемые командой рекомендации не существенны и не конкретны, могут восприниматься группой как пренебрежение.

Запросы администрации на освобождение специалистов из переполненных и зани­мающихся бумажной работой отделов для обслуживания командных встреч являются очень непопулярными и могут служить источником недовольства.

Поэтому работа менеджера в качестве определяющего решения является жизненно необходимой. Это хорошая практика, позволяющая сэкономить время и улучшить работу в планировании на перспективу, в определении ролей и союзов, природы встреч и их дальнейшее развитие и динамику.

Включение потребителей социальных услуг и членов семей в работу команды создает достаточно эффективное профессиональное объединение, задачей которого является выявление стратегических приоритетов, практические выводы и поступательное движение.

Решение проблем — это важная часть роли управленца. Авторы, писавшие исключительно на эту тему, полностью разделяли мнение, что принятие успешных решений зависит от реализации ключевых этапов системного подхода. В этой статье рассматриваются различные типы проблем как в общих чертах, и с точки зрения различных подходов к их решению, а также этапы решения и использование методик, которые могут дать более высокий результат. Современные авторы также обращают внимание на необходимость создания организационной культуры и климата, благоприятного для решения вопросов инновационного характера, что особенно важно, когда организация подвергается коренным изменениям.[19]

Для того, чтобы научиться работать в одной команде, многие компании отправляют своих сотрудников на различные тренинги.

Первой и самой главной проблемой является отсутствие в команде доверия друг к другу. В этом случае между членами команды начинают появляться недомолвки, люди боятся признаться друг другу в собственных ошибках. Нужно огромное усилие для того, чтобы отбросить чувство отдаленности между работниками как можно дальше. Именно поэтому все события, связанные с построением команды, направлены на то, чтобы дать сотрудникам возможность нормального человеческого общения, которое не может возникнуть во время их работы.[20]

Второй большой проблемой является боязнь конфликта. Без доверия между людьми нельзя будет добиться результативной работы даже в таком простом виде деятельности, как мозговой штурм. Последствиями наличия такой проблемы может быть следующее: задавленный конфликт увеличит вероятность возникновения борьбы; увеличится процент нерациональности принятия решений, так как команда не сможет полностью использовать весь потенциал её членов.

Третьей проблемой является отсутствие обязательств. При принятии любого решения человек будет оспаривать свое решение с остальными. Боясь начать конфликт и не доверяя своему напарнику по команде, этот человек не настаивает на своем мнении, решение принимается без должного учета его мнения, и в итоге человек в душе не поддерживает принятое решение, так как по его мнению не было учтено мнение других.

Избегание ответственности вытекает из третьей проблемы. Если нет четкого плана действий, то половина членов команды будут работать спустя рукава. Следственно, будет падать результативности работы всей команды.

И заключительно проблемой является отсутствие внимания к результатам работы. Если между членами команды отсутствует четкая ответственность за возложенные обязательства, то постепенно получается так, что эгоизм и желание выделиться у людей становятся более важными, чем коллективный результат. В итоге бизнес начинает страдать и команда распадается.

Старайтесь решить данные проблемы до того, как они начали проявлять себя в большей степени. [21]

Приведенный ниже список проблем был получен за счет сбора и обобщения тех затруднений, которые наиболее часто встречаются в практике.

Список типичных командных проблем:

Ощутимые различия в понимании стратегических целей, идеалов и ценностей коллективной деятельности;

Отсутствие навыков и/или значимости заимствования позиции (роли) другого;

Несовместимость личностно-профессиональных точек зрения и/или нежелание согласования понятий существенных для реальной практики;

Недостаточная скоординированность во взаимодействии сотрудников по решению общих практических задач;

Неограниченное господство и произвол лидера;

Отсутствие творчества при решении проблем;

Неудовлетворенность персонала своим командным статусом, степенью самореализации, оценкой коллегами своего вклада в общее дело и своей перспективой в командном существовании;

Чрезмерно неформальная, расслабленная «атмосфера» в группе или высокая степень конфликтности в группе;

Отсутствие эффективной системы сотрудничества и определенности роли каждого из сотрудников в общей целостности командной структуры;

Личностные психологические барьеры (стереотипы, установки, доминанты и др.), препятствующие возникновению или развитию неформальных отношений внутри команды и гармонии межличностных отношений между ее членами;

Неэффективное использование групповых ресурсов;

Неудовлетворенность материальным стимулированием сотрудников компании;

Несовершенство организационно-управленческих форм команды;

Недооценка значимости командного бытия и игнорирование командообразовательных процессов в совместной деятельности.[22]

 

Мозговой штурм (Brainstorming)[23]

 

Метод получения идей.

Запрет на критику идей в момент обсуждения проблемы и предложения решений.

Последующее рассмотрение записанных идей, их оценка и отбор.

Метод двойного создания идеи (The double team-ideation method)

Работа проводится в парах и в целой команде, состоит из 3 этапов:

1)  анализ проблем,

 

2)  продуцирование идей и выбор некоторых из них,

3)   развитие выбранных идей.

 

Каждый из трех этапов включает:

· высказывание своего мнения;

· выслушивание мнения партнера;

· высказывание совместных идей остальным членам команды;

· оценку всех идей и выбор.

Метод "Шесть думающих шляп" ("Six Thinking Hats")

Предполагает рассмотрение проблемы с множества разных сторон.

Процесс обсуждения управляется правилами, которые иллюстрируются шестью шляпами разных цветов.

Каждый цвет означает направления исследования проблемы:

1)  эмоции,

2)  критика,

3)  креативность,

4)  позитивизм,

5)  производительность,

6)  информативность.

Метод "Семь инструментов" ("Seven tools")

Количественные инструменты оценки:

· гистограммы,

· диаграммы Парето,

· классификационные диаграммы,

· диаграммы вариаций,

· контрольные листы,

· схема Исикавы,

· карты контроля процесса.

 

 

 

Используются командой для решения проблемы.

"Рыбья кость" (Схема Исикавы) ("Fishbone")

Представляет возможные причины, которые порождают определенные эффекты.

Цель — классифицировать и анализировать самые важные причины проблем.

Разделение процесса на паттерны (Process Patterning)

Процесс делится на составные части для удобства анализа процесса.

Сотрудники, реально работающие на разных стадиях процесса, вовлекаются в работу над делением процесса на паттерны.

Цель — понять процесс в целом, найти слабые места и спланировать процесс по-новому.

Симуляции (Simulation Games, Real Process Simulation)

Реальный производственный процесс проигрывается на модели.

Используется для поиска альтернативных решений.

Полезен, когда другие методы приводят к одним и тем же очевидным решениям проблемы.

Бенчмаркинг (Benchmarking)

Применяется для систематического сравнения своей работы с лучшими образцами работы в этой или другой организации