Как оценивать эффективность работы наставников?

В работе наставника (как и педагога) очень многое зависит от «принимающей стороны», поэтому определить четкие критерии эффективности наставничества, как правило, крайне сложно. Есть такие подопечные, которые достигнут успехов и без наставника, а есть те, кто и с идеальным наставником, скорее всего, ничего не добьется. В связи с этим продвижение подопечных не может быть единственным критерием оценки эффективности наставника. Ценить усилия в работе наставников нужно не меньше, чем результат.

Как связать систему наставничества с другими HR-системами?

Очень важно, чтобы система наставничества не оказалась изолированной от других систем управления персоналом. Для этого необходимо заранее продумать и формализовать роль наставников в тех системах, на которые впрямую влияют результаты их деятельности: например, в процессе аттестации молодых специалистов, при выдвижении кандидатов в кадровый резерв и т.п.

Кого делать наставниками?

Как правило, наставниками становятся самые опытные сотрудники. Однако нельзя забывать и том, что наставник должен не только знать правильные ответы, но и уметь их внятно донести — т.е. важны также коммуникативные навыки. Кроме этого наставник, как правило, выполняет по отношению к своему подопечному воспитательную функцию — влияет на его установки и ценности. Потому важно, чтобы наставник был носителем корпоративной культуры и сознавал свою роль применительно к этой сфере. В ряде случаев полезно делать комбинацию наставников — организовывать стажировки, в т.ч. по смежным специальностям. На время стажировки сотруднику назначается другой наставник.

Завершая, хочется отметить: работа с наставниками — это одно из самых нужных и востребованных дел. Именно хорошая система наставничества позволяет не только передавать ценнейший практический опыт следующим поколениям работников, но и прямо влияет на «воспитание» сотрудников, на корпоративных дух и команду компании. И очень правильно, что система наставничества рассматривается не только в рамках производственных предприятий, но и в самых разных непроизводственных компаниях (с учетом своей специфики, естественно).

 

Этапы менторинга:

Этап I. Одобрение плана личного развития (ПЛР). Задачей подопечного является приготовить ПЛР согласно имеющимся знаниям, умениям, опыту и определить собственные цели, которые хочется достичь. На этом этапе роль ментора основывается главным образом на побуждении самосознания и мобилизации к использованию соответствующих критерий направленных на развитие.

Этап II. Стимул к самостоятельной науке. Роль ментора на этом этапе ограничивается до вмешательства в ситуациях, отличающихся от принципов ПЛР, или в случае потери интереса или мотивации – побуждение к дальнейшим действиям.

Этап III. Поддержка – существенное значение для реализации ПЛР. Именно на этом этапе чаще всего подопечный обращается с вопросами или сомнениями к ментору. Опытный ментор не дает ответ, а лишь указывает на источник знаний. Нельзя навязывать подопечному свое мнение или показывать готовые решения. Этап поддержки требует согласия на совершение ошибок и принятие предлагаемых решений. Он учит самостоятельности и ответственности за принимаемые решения.

Этап IV. Оценка результатов. Оценивание должен провести сам подопечный, а ментор – должен указать на ошибки в проведенном анализе. Ментор должен провести этап оценивания, обращая внимание подопечного в основном на преимущества, получаемые при реализации ПЛР и на размышление над самим собой.

Следует добавить, что задачей процесса менторинга является – довести подопечного до такого этапа в профессиональном развитии, в котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью реализовать порученные ему профессиональные задания. Большое значение имеет факт непосредственной и постоянной эволюции действий работника под влиянием ментора.

Одно из несомненных преимуществ менторинга — его неформальность, его естественность. Формализуя его, связывая определенной формой, вы можете испортить весь задуманный эффект и подорвать конечную цель. С другой стороны, без определённой структуры, план может никогда не сработать. Обратитесь к компромиссу:

· возьмитесь за эффективный рекрутинг наставников

· предложите обучение потенциальным наставникам, если они ощущают в этом потребность

· придерживайтесь правильного подбора пар

· и на этом оставьте их... но поддерживайте их всякий раз, когда возникает такая необходимость

Эта структура действий легко приспосабливается к любой из групп, несмотря на то, что выпускники вузов или специализированных училищ, которые никогда не работали до этого, имеют потребности, совсем отличные от опытных сотрудников, которые на время оставили работу. Ключевыми здесь являются гибкость и индивидуальный подход.

Менторинг VS коучинг

В англоязычной литературе широко распространена связка близких, но не тождественных понятий: Коучинг и Менторинг. Ментор на русский язык обычно переводится как наставник, а менторинг - наставничество. Как и коучинг, менторинг сравнительно новое  словообразование, появившееся в Америке в 80-х годах прошлого века. Интересно, что в Великобритании первоначально использование глагола to ment, а соответственно, и слова менторинг частью общества было воспринято в штыки, как очередной американизм.

Э. Парслоу (Оксфордская школа коучинга и менторинга), указывая на различное понимание и терминологическую путаницу («семантические джунгли») этих понятий, обоснованно считает, что в них много общего, а принципиальное различие заключается в том, что «коучинг концентрируется на раскрытии возможностей, наставничество на поддержке».

Для Дж. Уитмора это вообще не принципиально: «Назовем мы это коучингом, помощью, советом, консультированием или наставничеством (mentoring), если оно проводиться качественно, его эффективность будет зависеть главным образом от веры осуществляющего этот процесс менеджера в человеческий потенциал».

Понятие	Авторитарный тип	Партнерский тип	Индивид	Группа
Коучинг	-	Да	Да	Да
Менторинг	Да	-	Да	Да
Наставничество	Да	Да	Да	-

 

Сложнее всего дело обстоит с разграничением наставничества и коучинга. Эти понятия регулярно используются как синонимы, что не вполне правомерно. Разница между наставничеством и коучингом определяется тем, есть или нет у наставника (коуча) однозначно правильное решение стоящей перед подопечным задачи. Если такое решение ЕСТЬ, речь идет о наставничестве. Если такого решения НЕТ, применяется коучинг.

Этот водораздел определяет и сферу применения наставничества и коучинга как методов развития персонала: наставничество, как правило, используется для решения стандартных производственных задач, коучинг — применительно к многовариантной управленческой деятельности.

Наставничество представляет собой другой срез и связано в большей степени не со стилем, а с используемым методом. Наставник – наставляет (направляет) в определенной области, реализуя принцип – «Делай как я!» - это обучение методом показа, практическая передачи профессиональных и иных навыков и знаний личным примером от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному. В коучинге принцип "Делай как я" практически не используется.