Пути преодоления сильных сторон конкурентов компанией ОАО «АвтоВАЗ»

 

Сегодня суммарная рыночная потребность в автомобилях LADA составляет порядка 1 миллиона 200 тысяч штук. В настоящее время разработана и реализуется программа снижения издержек, которая в конечном итоге должна привести к уменьшению себестоимости автомобиля.

Наиболее существенными внешними факторами, влияющими на эффективность работы ОАО «АвтоВАЗ», является опережающий рост тарифов на энергоносители и сырье. По-видимому, этим определяется заметное снижение прибыльности отечественных предприятий. Естественным ответом компаний является стратегия внедрения ресурсосберегающих и экономичных (так называемых "худощавых" (lean)) производственных и управленческих технологий и увеличение объема производства[16].

Доминирующая позиция ОАО "АВТОВАЗ" на российском рынке в классе "С" может измениться из-за давления по соотношению "цена/качество" как внутри класса, так и в других классах. Уже сегодня ценовое преимущество ОАО "АВТОВАЗ" над конкурентами сокращается, что сказывается на доле рынка. Для сохранения конкурентоспособности ОАО "АВТОВАЗ" должен открыть программы резкого повышения качества и удовлетворенности потребителя.

С целью повышения качества выпускаемой продукции должны быть  ужесточены требования к поставщикам. Также внесены коррективы в организацию производства и сбыта продукции. Главным для АВТОВАЗа является разработка и постановка на производство новых моделей автомобилей классов "С" и "В" на унифицированной платформе. Платформенный принцип, проверенный на опыте ведущих мировых производителей, позволит реально сократить время и затраты при разработке и постановке на производство новых автомобилей. Также предусматривается организация производства силовых агрегатов для переднеприводных автомобилей с механическими и автоматическими коробками передач.

Концепция развития модельного ряда уже претворяется в жизнь. Центральное место в экспозиции АВТОВАЗа на выставке занимает прототип автомобиля нового поколения класса "С". На "Проекте С", прежде всего, отрабатывались вопросы обеспечения безопасности. Еще предстоит выбрать окончательный вариант дизайна, который будет отличаться от представленного прототипа[17].

Сегодня для АВТОВАЗа крайне важно создание условий для локализации производства зарубежными компаниями высокотехнологичных автокомпонентов. Это, прежде всего, электронные блоки управления, подушки бзопасности, АБС, усилители рулевого управления и так далее.

Основным инструментом реализации стратегии компании является инвестиционная программа. Проводя сценарный анализ вариантов, ориентированных на различные сочетания мало-, средне и высокозатратных мероприятий, можно выбрать наиболее рациональную инвестиционную стратегию.

На основании портфельного анализа мероприятий можно получить набор вариантов развития фирмы. Параметром, определяющим траекторию развития, может являться объем инвестиций. В настоящее время специалисты АВТОВАЗа разработали комплексный бизнес-план, который охватывает все сферы деятельности предприятия на ближайшие 10 лет. Наличие такого документа позволит управлять компанией через стратегию. Бизнес-планирование будет использоваться не для обоснования или оправдания уже принятых решений, а для выработки решения на основе анализа сценариев развития и соответствующих бизнес-планов.

Однако, успешной реализации планов АВТОВАЗа во многом могла бы способствовать серьезная государственная поддержка. В качестве наиболее яркого примера отметим положение дел в Китае. Китайское правительство осуществляет прямое инвестирование своих производителей, выпускающих экспортную продукцию. При этом длительное время проводилась государственная политика, направленная на стимулирование максимальной локализации промышленной сборки автомобилей. Одновременно страна была практически закрыта для импорта готовых автомобилей. В результате Китай сегодня занимает четвертое место в мире по выпуску автомобилей после США, Японии и Германии.

Однако господдержка ни в коей мере не подразумевает необходимость принятия протекционистских мер.

Реализация выше указанных задач невозможна без реформирования в области стратегического управления. Среди наиболее актуальных направлений следует отметить:

- многоуровневый и постоянный контроль за ключевыми показателями, отвечающими стратегическим целям;

- поддержание обратной связи в процессе реализации;

- разработка стратегий служб вице-президентов и бизнес-единиц.

К сожалению, сопоставление численного состава персонала ОАО "АВТОВАЗ" с показателями лидирующих мировых компаний сегодня - не в пользу компании. Предприятие существенно ограничено социальным фактором. Видимо, одним из возможных путей решения проблемы является работа по развитию регионального автомобильного кластера, который позволит более эффективно развивать инфраструктуру. В этой деятельности необходима координация действий с органами власти. Необходимо развивать малый и средний бизнес, инжиниринговые и консалтинговые компании, сферу соответствующих услуг. Подобная программа поможет обеспечить дополнительную занятость и менее болезненно осуществлять реорганизацию в сфере управления персоналом.

Глобализация и общие тенденции развития мирового автомобилестроения предполагают:

- переход на модульную сборку и ярусную организацию поставщиков;

-переход от "толкающих" (рынок рассматривается как пассивный потребитель результатов технологической активности производства) к "тянущим" (упор на важность рынка) технологиям производства и внедрение позаказной сборки (естественно, с учетом невысокой покупательской способности в России эти процессы идут медленнее);

- неуклонное повышение качества[18].

Все это основано на внедрении современных логистических технологий: поставок "точно в срок", "точно в последовательности", управлением цепочками поставщиков, электронными системами передачи данных о поставках.

Сегодня можно наблюдать ярко выраженную тенденцию, когда производственная и управленческая модернизация предприятий происходит через строительство рядом с давно существующими заводами новых современных индустриальных парков. В условиях глобализации и интеграции российские автопроизводители не могут стоять в стороне от передового опыта мирового автомобилестроения.

Естественно, что, используя зарубежный опыт, нужно учитывать специфику российского производства. Принимая решения по реформированию логистики, учитываются три основных три фактора:

- экономическую целесообразность проектов;

- ресурсные ограничения для предприятий в условиях необходимости запуска новых моделей;

- постепенный переход к позаказной сборке.

В рамках предпроектного анализа рассматриваются лучшие решения ведущих мировых автопроизводителей. С целью получения самой последней и адекватной информации специалисты АВТОВАЗа тесно взаимодействуют с зарубежными консалтинговыми фирмами и логистическими операторами (Институт логистики профессора Шмидта в Саарбрюкене, фирма "Ферросталь", фирма "Шнеллске").

В частности, в настоящее время в ОАО "АВТОВАЗ" работает группа немецких консультантов, которая совместно со специалистами завода и сотрудниками Поволжского отделения Российской инженерной академии (российский консультант ОАО "АВТОВАЗ") прорабатывает технико-экономическое обоснование строительства индустриального парка и вопросы повышения эффективности системы логистики АВТОВАЗа.

Проект индустриального парка - это существенный шаг с точки зрения повышения инвестиционной привлекательности. Естественно, что отношения сборочного завода с поставщиками комплектующих, работающими на базе парка предполагает более открытые отношения и снижает риски, как для завода, так и для поставщика. Строительство индустриального парка - очень значимый и ресурсоемкий, но не единственный проект в комплексной программе реформирования логистики ОАО "АВТОВАЗ".

Весь проект по логистике, как и в случае стратегии корпорации, включает этап диагностики системы логистики, проведение бенчмаркинговых исследований, ряд других подпрограмм:

- реформирование организационной структуры управления логистикой;

- снижение нормативов запасов;

- внедрение оптимальных методов управления запасами;

- комплекс работ по таре, включающий разработку новых типов тары;

- оптимизацию тарооборота, стандартизацию тары;

- внедрение прослеживаемости поставок;

- внедрение информационной логистической системы.

Реализация перечисленных направлений позволит компании ОАО «АвтоВАЗ» преодолеть сильные стороны конкурентов  и занять лидирующее положение на рынке легкового автомобилестроения РФ.

 

Заключение

 

 В заключение курсовой работы можно сделать вывод, что конкурентоспособность, то есть способность эффективно вести конкурентную борьбу, является основной характеристикой экономического субъекта, определяющей успешность его деятельности в условиях рыночной экономики. Конкурентоспособность  - это свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными конкурирующими субъектами рыночных отношений.

Конкурентоспособность компании следует рассматривать в двух ипостасях: как сравнительную оценку деятельности фирмы в конкурентных условиях в определенный момент времени, то есть операциональную эффективность, и как потенциальную способность компании сохранить сильную позицию на рынке в долгосрочной перспективе – то есть стратегическую конкурентоспособность.

Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции на рынке и степень конкурентоспособности компании, имеют различную степень предсказуемости для её руководителей. Следовательно, система управления фирмой должна обладать такими инструментами, которые позволяли бы ей успешно адаптироваться при неожиданных изменениях условий внешней среды, правильно формулировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координировать свои ресурсы и возможности с поставленными задачами. Мнения большинства теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая осуществляет свою деятельность в конкурентной среде и ставит перед собой долгосрочные цели развития, является стратегическое управление или стратегический менеджмент (мы будем использовать эти термины как синонимы).

Стратегическое управление- обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях». Стратегический уровень управления организацией подразумевает, что принимаемые на этом уровне управленческие решения определяют нормативы конкурентоспособности компании в будущем и способы их достижения. Специфика стратегического управления во многом определяется его объектом – конкурентоспособностью компании и ее временной характеристикой – долгосрочной конкурентоспособностью.

В ходе исследования было выявлено, что успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям.

Исследование и анализ наступательной стратегии компании ОАО «Автоваз» позволяет сделать вывод, что  стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше своих конкурентов, — ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности.

Стратегические цели компании ОАО «Автоваз» можно сформулировать следующим образом:

1. Сохранение лидерства на российском автомобильном рынке

2. Эффективное управление ресурсами и затратами

3. Постоянное улучшение качества

4. Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей

5. Оперативное реагирование компании на требования рынка

 

Список литературы

1. Беликов Д. АвтоВАЗ раскатал убытки.// Коммерсант, №118, от 3.07.2009

2. Браверман А.А., Люкманов В.Б., Майоров И.Г. Стратегическое управление и стратегия конкуренции.  - М.: МИТХТ, 2008

3. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования – М.: Финпресс, 2006

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2010.

5. Кузнецова С.А., Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2005

6. Люкманов Л.Б. Стратегический менеджмент. - М: МИТХТ им. М.В.Ломоносова, 2009

7. Моисейкин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2007

8. Официальный сайт ОАО «Автоваз» - http://www.lada-auto.ru

9. Российский рынок легковых автомобилей. Маркетинговое исследование – http://www.rview.ru/

10. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М.: Экономика, 2009

11. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ. 2008

12. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Финансы и статистика, 2008

 

 

[1] Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Финансы и статистика, 2008. С.45

 

[2] Моисейкин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2007. С.50

 

[3] Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Финансы и статистика, 2008. С.115

 

[4] Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М.: Экономика, 2009. С.41

[5] Там же

 

[6] Люкманов Л.Б. Стратегический менеджмент. - М: МИТХТ им. М.В.Ломоносова, 2009. С.134

 

[7] Люкманов Л.Б. Стратегический менеджмент. - М: МИТХТ им. М.В.Ломоносова, 2009. С.135

 

[8] Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ. 2008. С.157

 

[9] Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2010. С.281

 

[10] Официальный сайт ОАО «Автоваз» - http://www.lada-auto.ru

[11] Официальный сайт ОАО «Автоваз» - http://www.lada-auto.ru

[12] Беликов Д. АвтоВАЗ раскатал убытки.// Коммерсант, №118, от 3.07.2009. С.4

[13] Российский рынок легковых автомобилей. Маркетинговое исследование – http://www.rview.ru/

[14] Российский рынок легковых автомобилей. Маркетинговое исследование – http://www.rview.ru/

[15] Люкманов Л.Б. Стратегический менеджмент. - М: МИТХТ им. М.В.Ломоносова, 2009. С.211

[16] Официальный сайт ОАО «Автоваз» - http://www.lada-auto.ru

[17] Официальный сайт ОАО «Автоваз» - http://www.lada-auto.ru

[18] Официальный сайт ОАО «Автоваз» - http://www.lada-auto.ru