Разработка системы антикризисных мероприятий

Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности предприятий. Однако, так же как типичны финансово-экономические проблемы российских предприятий, настолько же характерны методы их «лечения».

В числе типичных проблем следовало бы указать:

- низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее;

- недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности;

- избыток ресурсов (имущества, численности работников);

- высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов;

- необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям – ненадежным плательщикам;

- низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.);

- наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы.

Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

- поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически-близких видов продукции, на которых (сегментах) существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

- реклама продукции и информирование потребителей о ее потребительских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции. Формирование «узнаваемости» продукции;

- формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и др.);

- разработка новых конкурентоспособных видов продукции;

- повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.);

- финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа и целесообразности его выполнения в дальнейшем;

- формирование системы послепродажного обслуживания продукции;

- разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.).

Мероприятия в сфере управления издержками:

- поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);

- совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов;

- экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);

- консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию;

- снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по содержанию объектов социальной сферы и т.п.

Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

- ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

- «расчистка» баланса (реализация, списание);

- разработка и внедрение в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами;

- контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия.

По управлению запасами:

- расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне;

- экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес;

- концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость (АВС-анализ);

- разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежанию их порчи и ущерба.

По управлению кредиторской задолженностью:

- поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты;

- мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок – цен, размера партий, отмена скидок и др.);

- индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата – применяющим санкции и т.д.);

- составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

- контроль исполнения бюджетов.

Мероприятия по совершенствованию управления:

- постановка системы управленческого учета (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения предприятия);

- формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли);

- внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета;

- введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса;

- контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

- разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

Сущность восстановления финансовой устойчивости   − максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация – это мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ (см. пример выше). Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом, компенсируя снижение доходов.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот основные из них:

− выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

− сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

− допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней.

 

Заключение

В последнее время в России появилось много книг, статей, посвященных управленческим решениям в антикризисном менеджменте. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление должно занять свою "нишу" в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по разному. Автор показал, что наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Исходя из этого определения деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

Выделены две большие группы причин кризиса на предприятии:  внешние и внутренние. Однако по его мнению, большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Однако, по мнению автора делать это он должен не обычными способами, а используя арсенал антикризисного управления.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

Программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

- Устранение неплатежеспособности;

- Восстановление финансовой устойчивости;

- Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая на условности "нормального" управления. Так, например, автор пишет, что если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.  Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, по мнению автора, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг. Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного менеджмента.

Пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по "штопанью дыр", а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действия, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе - человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия - это не подарок судьбы или счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупность производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних, так и внешних).

Сегодня мы являемся свидетелями глубочайшего кризиса во всех отраслях экономики, в том числе и в отрасли строительства. В создавшихся условиях конкуренции и постоянной борьбы большинство предприятий и организаций, освободившихся от влияния государства, оказалось обреченным на вымирание. Остальные, сумевшие удержаться и выстоять, должны были учиться выживать в условиях огромнейшего риска и неопределенности, когда все решения приходится принимать самостоятельно без инструкций и указов сверху. В новых рыночных условиях организации оказались в тесной взаимосвязи с внешней средой, к которой нужно было адаптироваться. Вопрос выживания в условиях рыночной экономики для большинства строительных предприятий становится очень актуальным. Руководству организации больше не на кого положиться при решении текущих проблем, все решения приходится принимать самостоятельно, более того, необходимо нести за них ответственность. Вопрос в том, как принимать рациональные решения, чтобы достичь успеха и процветания, а не попасть в финансовую зависимость к кредиторами и стать банкротом. Следует отметить, что в настоящее время законодательно разработан ряд документов, рассматривающих методику оценки финансового состояния и регулирующих процесс восстановления и оздоровления финансово зависимых организаций.

Список литературы

1. Федеральный закон РФ от 18 октября 2007 г. №230-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в российской федерации».

2. Анискин Ю. П. Организация и управление малым бизнесом. – М.: Финансы и статистика, 2002.

3. Блинов А. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности // Ось-89 – 1998, 336 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента // Элит-2000, 2001-440 с.

5. Виханский О., Наумов А. Менеджмент 4-е издание: Учебник // Экономист – 2008, 670 с.

6. Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист - 1999 -№6.-С 61-67.

7. Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. - М.: ДИС, 1998.

8. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. – М., 1989.

9. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. – М., 1991

10. "Антикризисный менеджмент" /под.ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.

11. "Антикризисное управление" /под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000.

12. И.А.Бланк "Основы финансового менеджмента" - К.:Ника-Центр, 1999.

13. Г.В.Савицкая "Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. - Минск: ООО "Новое знание", 1999.

14. "Оценка бизнеса" /под.ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.- М.:"Финансы и статистика",1999.

15. Ю.Бригхем, Л.Гапенски "Финансовый менеджмент" - СПб.: "Экономическая школа", 1998.

16. Дж.К.Ван Хорн "Основы управления финансами" - М.: "Финансы и статистика",1997.

17. В.Архипов, Ю.Ветошникова "Стратегия выживания промышленных предприятий". Журнал "Вопросы экономики", 1998, №12.

18. ЗАйвазян, В.Кириченко "Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти". Журнал "Проблемы теории и практики управления", 1999, №4.'

19. Е.Таркановский "Антикризисное управление". Журнал "Хозяйство и право", 2000, №1.

20. "Арбитражные дела в зеркале статистики". Журнал "Бизнес-адвокат", 1999, №5.

21. И.Зыбин "В рай по короткому пути". Газета "Ведомости", 2000, №54(136).

22.  Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб. пособ.- М.: Финансы и статистика, 2002.- 456с.

23.  Баканов М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, А.Д, Шеремет. – 4-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 352 с.

24. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: Инфра- М, 2002. – 392 с.

25. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - 3 изд., переаб., доп. – М.: Бух. учет, 2002. – 351 с.

26. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 344 с.

27. Финансы / Под ред. А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 384 с.

28. Ковалев А.И. Анализ финансового состояния предприятия / А.И. Ковалев, В.П, Привалов. – 2 изд., пераб., доп. – М.: Центр экономика и маркетинга, 2002. – 188 с.

29. Кожинов В.Я. Бухгалтерский учет: Прогнозирование финансового результата. –М.: Экзамен, 2002. – 319 с.

30. Кошкина Г.М. Финансы предприятия: Тексты лекций. – Хабаровск: НГАЭиУ, 2003. – 150 с.

31. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Задачи, деловые ситуации и тесты. – М.: Дело и сервис, 2003. – 111с.

32. Справочник финансиста предприятия/ Баранникова Н.П., Бурмистрова Л.А., Винслав Ю.Б. – 2 изд., доп., переаб. – М.: Инфра- М, 2002. – 558с.

33. Финансовый менеджмент: Теория и практика/Под ред. Е.М. Стояновой. – М.: Перспектива, 2003. – 656 с.

34. Финансы/ Под ред. А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 384 с.

35. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий: Учеб. пособ./ М.С. Абрютина, А.В. Грачев.-2-е изд., испр.- М.: Дело и сервис, 2006.- 256 с.

36. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. ред. Г.А. Александров. - М.: БЕК, 2003. - 544 с.

37. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.

38. Аюшева А.А. Финансы предприятия - Иркутск: Норма, 2005. - 455 с.

39. Баканов М.И. Теория экономического анализа: Учеб./ М.И. баканов, А.Д. Шеремет.- 4-е изд., доп., перераб.- М.: Финансы и статистика, 2006.-416.

40. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта/ И.Т. Балабанов.- М.: Финансы и статистика, 2006.- 112с.

41. Барановский Н.И., Благодер Г.П. Планирование деятельности малых транспортных организаций // Экономика транспорта.- 2006.- № 13.- С.26-37.

42.  Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы - М.: ИНФРА-М, 2005. - 298 с.

43. Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. / Научн. ред. перевода чл.-корр. РАН И. И. Елисеева. Гл. ред. серии проф. Я. В. Соколов. М., - Финансы и статистика, 2004. - 366 с.

44. Богомолов В.А., Богомолова А.В. Антикризисное регулирование экономики: Учеб. пособие / М.: ЮНИТИ, 2003. - 272 с.

45. Бородина Е.И. Финансы предприятий: Учебное пособие. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006 - 208с.

46. Вакуленко Т.Г. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений / Т.Г. Вакуленко, Л.Г. Фомина.- СПб.: Герда, 2003. - 288с.

47.. Вахрин П. И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учеб.пособ. /П.И. Вахрин.- М.: Маркетинг, 2003.- 319с.

48. Воронкин Н.И. Рыночный противозатратный механизм в строительстве // Промышленное и гражданское строительство.- 2006.- № 3.- С.44.

49. Диагностика, оценка и реструктуризация предприятия. Бизнес- планирование: Учеб. пособ. / Под ред. С.А. Баркалова.- Воронеж: Воронеж. гос. ар.- стр. акад., 2006.- 405 с.

50. Ковалев В. В. Практикум по финансовому менеджменту. Конспект лекций с задачами. М., Финансы и статистика, 2005. - 287 с.

51. Комментарий к Арбитражному процессуальному кодексу Российской Федерации / Под ред. Г.А. Жилина - М.: ООО "ТК Велби", 2003. - 840 с.

52. Комментарий к Федеральному закону "О несостоятельности (банкротстве)": Постатейный научно-практический / Под ред. В.Ф. Попондопуло. - М.: Омега-Л, 2003. - 488 с.

53. Крейнина М. Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле / М.Н Крейнина.- М.:ДИС МВ - центр,2005.- 256 с.

54. Овчинникова Т.И., Пахомов А.И., Булгакова И.Н. Методы финансово-экономической диагностики банкротства предприятий // Финансовый менеджмент. - 2005. № 5. - с.15-20.

55. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 223 с.

56. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2005, - 768 с.

57. Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. - СПб.: Питер, 2003. - 192 с.

58. Стоянова Е. С. Финансы маркетинга. - М.: Перспектива, 2003. -274 с.

59. Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Стояновой Е.С.- М.: Перспектива, 2003. - 267 с.

60. Шелепенко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учеб. пособие. / Ростов-на-Дону: МАРТ, 2003. - 176 с.

 

[1] Г.В.Савицкая "Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2008 − 688 с.