2020-01-14
137
| Показатель | Вычисление |
| Индексы наукоемкости и инновационности производства | Доля НИОКР в объеме произведенной (отгруженной) продукции 1 Доля инновационной продукции в объеме произведенной (отгруженной) продукции 2 |
| Индекс информационно-технологической емкости производства | Затраты на ИТ в объеме произведенной (отгруженной) продукции 3 |
| Индексы «сетевизации» производства | Доля горизонтальных связей в общем объеме производственных связей: δV=Vг/(Vг + Vв), где Vг - объем контролируемых горизонтальных отношений при N партнёрах: Vг = N×(2N-1 + N - 1), Vв - объем контролируемых вертикальных отношений при K подчиненных: Vв = K×(2K-1 + K - 1). 4 Доля средств на оплату услуг привлечённых аутсорсинговых компаний к объему средств на производство продукции (услуг) собственными силами. |
Примечания:
1 В частности, ОЭСР предложено относить к наукоемким (высокотехнологичным) производства, в которых доля затрат на НИОКР в объеме выпускаемой продукции превышает 3,5%. Если значение индекса превосходит 8,5%, то считается, что предприятие обладает ведущей или критической технологией.
2 Интересным примером гибкого наукоемкого производства была ракетно-космическая промышленность СССР, в которой доля инновационной продукции в 1980-е гг. достигала 50%. Напротив, сегодня доля инновационной продукции среднестатистического предприятия отечественного машиностроения не превышает 2-3% (в единичных случаях 5-10%).
3 Здесь целесообразно учитывать, прежде всего, затраты на внедрение/совершенствование комплексных информационных систем управления производством (ERP, CRM и SCM-систем), а также расходы на развитие внутренних ИТ-служб, отвечающих за разработку программных средств собственными силами предприятия.
4 Выражение для объема контролируемых отношений (V) известно в теории управления как формула Грайкунаса. Считается, что перегрузка вертикальных управленческих звеньев возникает при V > 18÷222 (3-6 подчиненных) в зависимости от уровня организационной иерархии.
При всей современности и «модности» концепции гибкого производства, следует обратить внимание на два обстоятельства, свидетельствующих о том, что переход от модели вертикально-интегрированных производственно-технологических процессов к сетевой модели не всегда является улучшением.
Во-первых, тезис о перспективности гибких форм организаций, тем не менее, не отрицает достоинств жестких структур. Эффективность способа организации производства зависит от типа рыночного окружения. В условиях стабильной внешней среды более эффективными оказываются жесткие системы, максимально адаптированные к требованиям рынка, тогда как в условиях высокодинамичных рынков выигрывают гибкие структуры, обладающие не столько специализированными, сколько универсальными характеристиками. [3]
Во-вторых, следует учитывать, что обратной стороной увеличения степени гибкости производственно-технологических цепочек является снижение возможностей контроля. С определенного момента дальнейшее развитие процессов сетевизации производства начинает приводить к снижению уровня экономической безопасности. Избыточная сетевизация, проявляющаяся в перевесе горизонтальных связей над вертикальными (росте аутсорсинговых связей) сверх некоторого предела, приводит к своеобразной «аутсорсинговой» технологической зависимости и ставит конкурентоспособность предприятия в сильную зависимость от организационного окружения.
Чрезмерная увлеченность горизонтальным делегированием полномочий, часто ведет к обеднению системы компетенций головной компании, которые она может контролировать собственными силами (например, оценивать качество поставок, соблюдение технологических требований в процессе производства, технических регламентов и т.д.). В этих условиях формируются условия для оппортунистического поведения привлеченных аутсорсеров - намеренных, в экономических или иных целях, отклонений от нормативных требований к выполнению работ. В этом случае, возможны, например, ситуации, когда в тендерах выигрывают не те подрядчики, которые производят качественную продукцию, но те, которые предлагают наименее низкие цены или более удобные сроки поставок. Особенно критичны такие ловушки для стратегических производств.
Таким образом, движение от вертикально-интегрированной корпорации к сети не всегда является движением от худшего к лучшему. Оно имеет свой оптимум. Как перегрузка организационной структуры предприятия вертикальными связями, так и её чрезмерная разгрузка, приводят к снижению экономической безопасности предприятия – в первом случае за счет утраты гибкости, во втором – за счет потери контроля.
