Как управлять стоимостью

Управление стоимостью компании – комплексный процесс. Можно выделить пять слагаемых управления стоимостью.

Первое слагаемое – стратегическое планирование инвестиционной стоимости капитала владельцев, внедрение стоимостного мышления в стратегические решения. В этом слагаемом нужно, во-первых, описать бизнес-модель: в частности, выбрать качественные параметры, характеризующие привлекательные особенности ее стратегии и конкурентные преимущества. Во-вторых, нужно измерить движущие силы бизнеса и перевести их на язык конкретных показателей – ведущих факторов стоимости, а значит, подобрать конкретный вариант расчетного алгоритма и способ построения финансовой модели.

Второе слагаемое – создание системы показателей оценки оперативной деятельности внутренних подразделений компании на разных этажах управления, в которой будут учтены распределение ответственности, масштабы полномочий менеджеров разного уровня организационно-управленческой структуры. Такая система показателей, отталкиваясь от базовых принципов, обрастает индивидуальными параметрами, характерными как для отрасли, так и для компании. С помощью новой системы показателей менеджеры могут оценивать влияние тех или иных оперативных решений, которые предполагается осуществлять внутри данного этажа управления, на стоимость всей компании. Это трудоемкий процесс, который требует перестройки привычных процедур бизнес-планирования и изменения приемов бюджетирования.

Поэтому третье слагаемое управления стоимостью – мониторинг ведущих факторов стоимости, система "раннего предупреждения" негативных, разрушительных процессов на разных этажах управления с точки зрения критерия стоимости, выявление "разрушителей стоимости".

Освоение "стоимостного видения" должно материализоваться и в вознаграждении – это четвертое слагаемое. Формирование переменной части оплаты, принципы определения ее величины, дополнительные поощрения – все эти механизмы подстраиваются под задачу выявления вклада менеджеров и других категорий персонала в "копилку стоимости компании".

И, наконец, пятое слагаемое управления стоимостью – изменения в коммуникациях с заинтересованными сторонами компании, и прежде всего с ее инвесторами. Создание новых показателей оценки деятельности компании, использование новых аналитических моделей, применение новых алгоритмов обоснования решений, новые критерии приоритетов в деятельности внутренних единиц компании – все это требует дополнительного информирования заинтересованных групп. Успешным результатом внедрения УСК является значительный рост курсовой стоимости их акций. Кроме того, одновременно возрастают и позитивные ожидания инвесторов относительно результатов деятельности компании.

Практический опыт компаний позволяет сделать вывод о том, что существует определенный цикл в управлении стоимостью. Этот цикл обеспечивает не только постепенность, поступательность движения в направлении перемен, но и комплексность подхода, разносторонность охвата сфер и уровней управления.

Первая фаза – прорыв в концептуальном плане, осмысление "портрета" стоимости компании, анализ ключевых факторов стоимости. Речь идет о темпах роста предприятия, рентабельности продаж, ставке налога, инвестициях в оборотный капитал, инвестициях в долгосрочный капитал, продолжительности периода владения ключевыми компетенциями (горизонта планирования). Шесть перечисленных ключевых параметров определяют потоки денежных средств компании. Наконец, существует ее инвестиционный риск, от которого зависит седьмой ключевой фактор стоимости – затраты на капитал, или барьерная ставка компании.

Первая фаза цикла задает новую точку отсчета во взгляде на все происходящее на предприятии. Ее задача – выявить, существуют ли разрушительные тенденции в инвестиционной стоимости компании и оптимальна ли комбинация факторов стоимости, обнаружить "зоны повышенной чувствительности". В какой-то мере об этой фазе можно рассуждать как о специфическом типе SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон во внутренних механизмах компании (strengths – weaknesses) и имеющихся у нее внешних рыночных возможностей и возникших в среде угроз (opportunities – threats). В данном случае анализ силы и слабости происходит на языке факторов стоимости. Он сфокусирован на их взаимодействии в уравнении инвестиционной стоимости компании.

Вторая фаза цикла – перевод нового, стоимостного видения компании в практическую плоскость стратегического планирования. На этом витке важно добиться осуществления двух серьезных задач. В первую очередь нужно провести анализ стратегии, основываясь на принципе создания инвестиционной стоимости компании. А значит, необходимо применить определенный алгоритм рассуждений и набор аргументов.

Первый шаг алгоритма – проведение расчетов, необходимых для того, чтобы выявить влияние данного сценария на стоимость компании; "оцифровка" сценария, переложение его на язык конкретных величин факторов стоимости. Проделав это, менеджмент компании сможет определить сценарии, создающие возможности роста стоимости. Затем нужно протестировать обсуждаемый стратегический сценарий на прочность, провести анализ чувствительности по типу "что произойдет, если...". Другая задача данной фазы цикла – увязать стратегическое планирование с разработкой пакета инвестиционных программ, а также с выделением ресурсов внутренним подразделениям компании по единому критерию – критерию потенциала роста стоимости капитала владельцев.

Третье звено в цикле управления стоимостью – изменения в оперативном управлении, в бизнес-процессах, построение их на новой, концептуальной основе. Какие процедуры и механизмы окажутся затронуты? Их спектр разнообразен. Минимальные изменения – это реорганизация управленческого учета, систем калькулирования себестоимости и контроля расходов. Опыт показывает, что УСК как новая концепция менеджмента успешно внедрялось там и тогда, где и когда компания применяла учет по видам деятельности (activity based costing, ABC).

Еще одно изменение касается реорганизации подготовки бюджетов в компании. Успешные в области управления стоимостью предприятия добиваются кардинальных перемен в процедурах разработки и утверждения бюджетов. Суть таких перемен – создание нового типа системы взаимосвязей: с одной стороны, между бюджетами инвестиций и оперативными бюджетами и принятой стратегией компании – с другой. Новизна заключается в том, что компании постепенно переходят к финансированию под стратегию, а не под отдельные, пусть даже эффективные проекты. Более половины компаний, успешно внедривших УСК, действуют именно на основе такого принципа.

Наконец, внедрение УСК должно опираться и на институциональные изменения, связанные с оргструктурой, оплатой труда, структурой информации для инвесторов, корпоративной культурой. Внедряя управление стоимостью, компании применяют специально разработанные тренинговые программы для персонала. Обучение обязательно привязано к задачам определенных категорий сотрудников и уровню профессиональных требований, предъявляемых к ним в новой системе координат.

Институциональные изменения потребуются и в организационной структуре. Прежде всего речь идет о выделении так называемых центров стоимости, или центров капитализации внутри компании. Это новые центры ответственности, которые дополняют традиционную структуру. Их отличия связаны с новыми полномочиями и новыми возможностями по сравнению, например, с традиционными центрами прибыли. Центр стоимости – это самостоятельная стратегическая единица, работающая на сложившемся сегменте или нескольких сегментах рынка, имеющая дело с определенными типами потребителей и характера конкуренции, разрабатывающая собственную рыночную стратегию. Центр стоимости наделен самостоятельностью в области инвестиций, выбора проектов для внедрения, распределения финансирования.

Естественно, выделение центров стоимости поставит и вопрос об изменениях во взаимоотношениях с корпоративным центром. Происходит перераспределение функций между корпоративным центром и центрами стоимости. Роль первого кардинально меняется – с контролера на консультанта.

Переход к УСК не бывает простым, быстрым и автоматически успешным. Опыт лучших на этом пути показывает, что в акционерной компании эту "перестроечную" функцию необходимо организовать на уровне совета директоров. Интересно, что в советах директоров компаний, которых сегодня можно считать образцовыми по внедрению управления стоимостью, этот переход обычно хронологически совпадал с полосой трудностей. Новая концепция управления рассматривалась во многих из них как радикальный инструмент выхода из полосы неудач.

 Однако из этого не следует, что переход к управлению стоимостью – удел лишь тех, кто испытывает большие трудности. Роль совета директоров – выражать интересы собственников, добиваться их осуществления, защищать капитал от неадекватного использования. С этими задачами непременно сталкиваются все компании, где используется профессиональный менеджмент.