Роль «центров прибыли» в финансовой политике компании

Трудности могут возникать из-за увеличения числа «центров прибыли», объема передаваемых изделий, поскольку расширяется фронт учетной работы. Покупки же на стороне зачастую ведут к убыткам компании в целом.

С рядом проблем столкнулась американская компания «Thunderbolt, которая является крупным поставщиком изделий для легковых автомобилей, автобусов и грузовиков. "Центры прибыли" созданы в этой компании в 1964 г., когда она имела только 2 завода с собственными продуктовыми линиями. Управляющие могли сравнительно легко контролировать работу заводов. В 1972 г. число "центров прибыли" выросло до шести с 4-мя заводами и продуктовыми линиями. Однако не все имели крепкие партнерские связи. Выяснилось, что управляющие не в состоянии контролировать ни ассортимент производимой продукции, ни ее объем, ни трансфертные цены. Наблюдались даже случаи, когда управляющие, которые плохо работали, добивались тем не менее хорошей прибыльности. Имела место и обратная картина.

Управляющие часто возражали против навязываемого им ассортимента продукции, неправильно подсчитанных трансфертных цен или занижения объема производства. Измерение прибылей, получаемых отдельными "центрами", не выглядело справедливым. Продукция, передаваемая от производственных отделений сбытовым, не имела реальной рыночной цены, вследствие чего трансфертные цены были фиктивными. Кроме того, производственные отделения могли повысить прибыль, расширяя продуктовые линии, не думая о трудностях сбытовых подразделений при размещении запасов, обработке дополнительного количества продукции и т.п. Все это подтолкнуло к отказу от практики "центров прибыли" и установления трансфертных цен.

Каждый завод должен был рассматриваться как "центр затрат" и компания предпочла ввести систему гибкого финансового бюджета. Работа же подразделений должна измеряться путем учета отклонений от утверждаемого бюджета. Каждому управляющему следует отвечать только за продукцию, которую он контролирует. Было принято решение о том, чтобы управляющих заводами ежемесячно знакомить с финансовыми делами фирмы. Так легче мотивировать и согласовывать их действия с интересами компании в целом.

Основной причиной введения в производственных подразделениях (на заводах) "центров прибыли" было падение выручки компании и ухудшение ее конкурентной позиции. Это способствовало расширению взглядов управляющих и их непосредственных подчиненных на характер бизнеса, повышению их ответственности.[31]

В связи с дальнейшим усложнением производства, неясной формой ответственности "центров прибыли", акцентом скорее на снижение издержек (особенно в сфере производства, хранения и погрузочно-разгрузочных работ), чем на рост прибыли, а также в связи со снижением ответственности руководителей заводов за сбыт продукции на рынке такие "центры" пришлось передать в сферу сбыта. Перемещение готовых продуктов стало естественным. Связи с рынком вне фирмы стали ограничиваться высшим управлением компании. Передача продукции внутри фирмы стала оцениваться на основе издержек производства с некоторой надбавкой на прибыль, поскольку рыночные цены были недоступны. Главным управлением компании устанавливался уровень стандартных издержек, на которые, однако, оказывало существенное влияние изменение действительных издержек на заводах.

Подготовка финансовых смет о прибыли на предстоящий финансовый год обычно начиналось во втором полугодии. Объединенные финансовые средства компании распределялись по месяцам. На первом этапе ожидаемые продажи за месяц прогнозировались группами сбыта в зависимости от спроса, общих тенденций в промышленности и состояния экономики. Прогнозы делались достаточно подробно по отдельным предметам выпуска, и принимались в расчет ассортимент изделий и появление новой продукции.

Оценки и выводы прогнозов рассматривались в главном управлении компании и при необходимости корректировались уже проектной группой производства. На этой стадии принимались в расчет ожидаемые изменения в уровнях запасов. Проекты затем разбивались по отдельным заводам. При этом учитывались мощности предприятия, расходы на фрахт, производственные издержки. Проекты использовались заводами в качестве основы для своих собственных бюджетов.

Каждый управляющий "центром прибыли" теперь отвечал за достижение своей финансовой прибыли. Однако его деятельность оценивалась не только по этому показателю, но и по доходу на капиталовложения.

Из всего сказанного неправильно было бы сделать вывод о том, что концепция "центров прибыли" ошибочна. Многие компании, использующие "центры прибыли", добивались сравнительно неплохих результатов. И повод для размышлений российским предпринимателям здесь есть.