Критерии отбора кандидатов

 

При определении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность, полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев.

Полнота критериев. Необходимо учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы работника в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов.

Валидность критериев отбора. Критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок.

Например, требования к кандидату на должность продавца консультанта в организацию, торгующую кровельными материалами, формируются следующими критериям:

Пол и возраст кандидата (мужской, от 18 до 25 лет)

2. Демографические характеристики (место проживания г. Волжский, г. Средняя Ахтуба);

3. Образование (среднее техническое, высшее);

4. Навыки (знание компьютерных программ: «1С Торговля и склад 7.7. или 8.0, Microsoft Office 2003-2007, знание геометрии на уровне средней школы);

5. Опыт (стаж работы в должности продавец консультант или торговый представитель, в сфере торговли строительными материалами);

6. Психологические характеристики (не конфликтен, стрессоустойчив, высокий уровень интеллекта);

Деловые и моральные качества (коммуникабельность, ответственность, инициативность, ориентированность на работу в команде).

 

ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ СОБЕСЕДОВАНИЯ

В процессе проведения собеседования с потенциальным кандидатом многие интервьюеры допускают следующие ошибки: 

 

1. Некоторые интервьюеры считают, что собеседование в большей степени нужно кандидату, посколь­ку от результата разговора зависит, получит кандидат предложение о работе в компании или нет;

 

2. Переоценка интервьюерами собственных возможнос­тей (интеллектуальных и коммуникативных) становится причиной проведения собеседования в спонтанном стиле («нач­нем разговор, а там посмотрим»);

 

3. Недооценка собеседова­ния как инструмента кадрового менеджмента также достаточно распрост­раненное явление. Многие руководители и менеджеры по персоналу проводят его «для галочки»: либо в силу того, что так заведено, либо потому, что считают: проверить человека можно только в деле. (Такая логика довольно странная и свидетельствует о бессистемном подходе к управлению персоналом);

 

4. Слабая психологическая подготовка интервьюера.  Нередко поведение интервьюера, пытающегося свести до минимума общение с людьми.

 

5. В процессе собеседования с потенциальным кандидатом возможно столкновение с ошибками, основанными на специфике человеческого восприятия:

- «эффект ореола» наблюдается, когда оценка претендентов как хороших или плохих ориентируется на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все остальные. Тем самым снижается объективность оценки и возможность принять взвешенное решение по всем итогам

- «ошибка контраста» возникает в случае постановки более высокой оценки среднему по всем критериям кандидату, если он проходит собеседование после более слабых. Также эта ошибка имеет место, когда средний кандидат получает низкую оценку, если он идет после нескольких сильных конкурентов. Это искажает общую картину по группе претендентов. Оценка кандидата должна производиться только на основе составленного профиля вакансии.

- «эффект края»  – при нескольких встречах в памяти остается только первая и последняя. В таком случае очень важно составить график собеседований так, чтобы у интервьюера хватало времени сразу по окончании очередной встречи делать необходимые пометки о кандидате, а не оставлять занесение важной информации на потом, после всех прошедших встреч.

- «ошибка основной тенденции» имеет место, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом, поэтому невозможно принять решение по результатам оценки. Такой подход не дает возможности отличить хороших кандидатов от средних или плохих. Это происходит чаще всего из-за боязни принять ответственность на себя, ошибиться в выделении кого-то из потока кандидатов.

- присвоение «ярлыков», которое проявляется во влиянии стереотипов, связанных с полом, национальностью, возрастом, семейным положением. Например: человек «в татуировках» – значит проблемы с законом, человек «южной» национальности – значит «несдержан».

- ошибка «снисходительности», когда все участники отбора оцениваются высоко. Это приводит к принятию таких решений, которые потом сказываются на мотивации сотрудников, на их стремлении работать с полной отдачей. Такого рода ошибки характерны для сотрудников отдела кадров, которые, не имея четкого профиля компетенций на вакансию, проводят собеседование, приблизительно представляя обязанности будущего сотрудника. Для них главная цель – заполнить свободную ставку.

- «ошибочный эталон» - при оценке кандидатов сотрудники организации, принимающие участие в собеседовании имеют разные представления об «идеальном работнике». Это затрудняет правильный выбор. К такой ошибке приводит отсутствие четких критериев оценки кандидата, выражающихся в определенных профессиональных качествах, навыках, рамках поведения. Иначе оценка становится размытой и субъективной.