При разработке альтернативных стратегий необходимо использование различных апробированных теорией и практикой маркетинга моделей. В их рамках предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкурентов, потребителей и т.д. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.
Наиболее распространенными моделями являются:
1. Матрица «продукт – рынок».
Матрица позволяет выработать четыре стратегии маркетинга.
Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным продуктом на существующем рынке. Она эффективна когда рынок растет или не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи.
Стратегия разработки нового продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном рынке, предлагает новые услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия – активная реклама, продвижения продукта на рынок, стимулирование сбыта и т.п.
|
|
Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.
Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности. Это проявляется в предложении новых продуктов для новых рынков.
2. Матрица Бостон консалтинг групп (БКГ).
Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы и нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.
После определения места продуктов в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В практике маркетинга используется 3 основных вида стратегий.
Стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использование данной стратегии целесообразно в следующих случаях:
|
|
- Если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
- Внедрение на рынок нового продукта;
- Фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.
Оборонительная или удерживающая позиция предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:
- При удовлетворительной позиции фирмы;
- В случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
- В ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.
Часто такая стратегия применяется крупными фирмами на неизвестных для них рынках. Но она требует пристального внимания со стороны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов.
Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не выбираемой и означает уход с рынка.
Выбор и оценка стратегии.
Выбор стратегии осуществляется руководством предприятия. Основными факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии являются:
- Конкурентные преимущества фирмы. Оценка положения фирмы по отношению к конкурентами с точки зрения преобладания сильных или слабых сторон;
- Цели фирмы. Придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию. В целях отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия;
- Интересы и отношения руководства. Руководители могут быть склонны к риску, а могут наоборот, стремится любыми способами его избегать.
- Финансовые ресурсы.
- Квалификация персонала.
- Обязательства предприятия. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиями. Поэтому при их выборе необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий;
- Временной фактор. Планируемые изменения всегда имеют временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые сроки может осуществлять стратегию, а лишь тогда, когда для этого появляется возможность.