Совершенствование корпоративной культуры предприятия

Вопреки распространенному мнению ни один из атрибутов корпоративной культуры не является обязательным: предприятие может прекрасно функционировать и развиваться без корпоративных кодексов и стандартов, без систематических корпоративных мероприятий и т.д.

Главное – чтобы культура предприятия была органичной и внутренне непротиворечивой, чтобы сотрудникам нравилось работать именно в этом учреждении, чтобы они понимали и принимали своих руководителей такими, какие они есть (со всеми их особенностями и недостатками), чтобы чувствовали идентичность с электроэнергетической отраслью и с удовольствием заботились о ее развитии.

Предприятие с развитой корпоративной культурой обладает следующими признаками:

- Оно узнаваемо и обладает индивидуальностью, которая становится его конкурентным преимуществом.

- Предприятие становится привлекательной как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников.

- Проблемы, связанные с персоналом, минимизируются, снижается уровень текучести; сотрудники гордятся своим предприятием, они лояльны к нему, их не нужно дополнительно стимулировать и мотивировать.

- Обстановка в коллективе комфортная. Позитивная атмосфера помогает сотрудникам достигать целей предприятия.

- Подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, проявляют инициативу, они заботятся о развитии предприятия больше, чем о получении от него личных выгод.

Прежде всего, необходимо конкретизировать подлинные ценности высшего руководства, а также их видение будущего. Как правило, это самая непростая задача, поскольку эти ценности должны быть искренними, позитивными и способными вдохновить остальных сотрудников.

Необходимо выявить зоны несоответствия декларируемых ценностей реальной жизни предприятия и устранить их любым способом – или корректируя реалии, или отказываясь от «неработающих» ценностей, потому что, сталкиваясь с единичными расхождениями, сотрудники начинают скептически относиться и к подлинным ценностям.

Инвестиции в управление корпоративной культурой: оптимизация традиционных затрат. Внутренние коммуникации– базовое условие существования и развития единой культуры. Масштабы инвестиций и конкретные инструменты управления информационными потоками руководство  «Торговый дом Эталон» может выбрать исходя из своих возможностей и потребностей. Главное, чтобы были выполнены основные условия: содержательность, оперативность, свободное движение информации не только «сверху вниз», но и «снизу вверх», а также между подразделениями предприятия.

К числу инструментов внутренних коммуникаций можно отнести следующее.

а) Печатные СМИ.Создавать внутрикорпоративные печатные СМИ целесообразно, так «Торговый дом Эталон» является предприятием с разветвленной структурой. Для того чтобы обеспечить необходимый эффект, корпоративные издания должны обладать такими характеристиками, как:

-хорошая полиграфия;

-интересные и актуальные статьи и рубрики;

-периодичность не реже одного раза в месяц.

Статьи расходов:оплата работы редакционной коллегии, затраты на разработку дизайна, полиграфию и распространение (логистика).

б) Электронные СМИ и Интернет-порталыбудутменее затратными и более оперативные для предприятия «Торговый дом Эталон», чем печатные СМИ, кроме того, они позволят сформировать внутренний имидж прогрессивного и технологичного предприятия, так как электроэнергетика является именно технологической отраслью. Чувство причастности, в данном случае, будет поддерживаться за счет того, что это закрытый ресурс, доступ к которому могут получить только сотрудники предприятия.

Основной целью корпоративных мероприятий должна стать возможность укрепить (прямо или косвенно) корпоративные ценности, сделать более понятными и интересными цели предприятия, сплотиться для достижения этих целей, а также решить текущие задачи, связанные с взаимодействием сотрудников.

Корпоративную атрибутику следует использовать как для усиления идентификации сотрудников с предприятием, так и в рекламных целях. Если для внешней идентификации достаточно, чтобы атрибутика была яркой и запоминающейся, то для внутренней, которая как раз и порождает чувство причастности, необходимо выполнить сразу нескольких условий. Во-первых, сотрудникам должны быть близки корпоративные ценности, принадлежность к которым символизирует использование корпоративной атрибутики; во-вторых, желательно, чтобы в восприятии сотрудников она была гармоничной и не противоречащей их индивидуальности; в-третьих, как и любые материальные «артефакты» корпоративной культуры, атрибутика должна быть качественной. Тренинги, семинары, внутрикорпоративным конференции могут либо способствовать развитию корпоративной культуры, либо оставаться лишь инструментом приобретения знаний и навыков.

Программы поощрений – неотъемлемая часть мотивационных программ, которая непосредственно влияет на культуру, поскольку принципы поощрения могут либо подтверждать декларируемые ценности, стандарты и нормы, либо противоречить им. В последнем случае, как обычно, побеждает «объективная реальность»: сотрудники верят в то, за что их поощряют, а не в то, что им при этом говорят.

Внедрения комплекса мероприятий на предприятии «Торговый дом Эталон» отразится на показателях:

а) Финансовые показатели:

- устойчивый рост прибыли за счет снижения потерь электроэнергии;

- сокращение издержек на ремонт электрооборудования за счет внедрения предложений сотрудников, уменьшения операционных потерь;

- повышение стоимости и инвестиционной привлекательности предприятия.

б) Производственные показатели:

- рост продуктивности работы, в том числе измеряемый по ключевым показателям эффективности (снижение уровня текучести кадров, рост производительности труда и др.);

- повышения качества производства и технического обслуживания оборудования предприятия;

- увеличение количества инноваций;

- более быстрая адаптация к изменениям;

- сокращение продолжительности отдельных технологических процессов при более высокой результативности.

в) Психологические показатели:

- лояльность персонала;

- высокая степень удовлетворенности работой;

- отсутствие напряженности в отношениях между управляющими разных уровней иерархии;

- отсутствие стресса у сотрудников предприятия.

г) Управленческие показатели:

- единство целей;

- управляемость сферы деятельности;

- позитивный имидж;

- ответственность сотрудников за результат.

На сегодняшний день эффективность системы мотивации персонала на предприятии может быть улучшена, при условии развития персонала и корпоративной культуры. При правильном распределении усилий и четком планировании программы изменений, финансовые и временные затраты сократятся, а результат будет более устойчивым и масштабным, чем при написании объемных корпоративных регламентов и стандартов.

Заключение

  Знание мотивационных теорий, а также методов мотивации и стимулирования труда необходимо для любого руководителя. Ведь нужно не только заставить человека работать - нужно еще сделать так, чтобы эта работа была ему не в тягость, вследствие чего мы получим сильное улучшение качества продукции, а также уменьшится текучесть кадров, коллектив в фирме будет мобильным и легко управляемым. Именно поэтому умелая мотивация и стимулирование персонала так необходимы для любой фирмы.

В курсовой работе рассмотрены теоретические и практические основы, касающиеся одной из важных категорий управления персоналом – мотивации персонала предприятия, а также указаны пути ее совершенствования в современных условиях хозяйствования.

По результатам исследований, проведенных в исследовательском разделе, можно сделать выводы, что эффективное функционирование предприятия тесно связано с развитием человеческого потенциала и требует активного привлечения руководителей к управлению поведением отдельных индивидуумов и групп. В аналитическом разделе был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятии и структуры его управления.

Исследование системы мотивации персонала предприятия «Торговый дом Эталон» проводилось на базе анализа таких ее составляющих как материальная мотивация и социально-психологическая мотивация.

Будучи основным источником дохода, трудящихся предприятия «Торговый дом Эталон», заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.

Согласно коллективного договора на предприятии ««Торговый дом Эталон»» применяется повременно-премиальная системы оплаты труда. Фонд заработной платы персонала за весь период исследования возрос 49,07%, что было связано с ростом ставки 1 разряда на предприятии, а также некоторым ростом численного состава организации. Среднемесячная заработная плата персонала по филиалу за весь период исследования (2007–2009 гг.) возросла на 46,82% и составила в среднем за 2009 год 1249403 руб.

Проблемное поле материальной мотивации на предприятии включает в себя:

– отсутствие оперативного учета затрат, включая трудовые, в структурных подразделениях и по предприятию в целом. Данные финансового учета не позволяют принимать обоснованные управленческие решения в сфере социально-трудовых отношений. Однако это возможно при использовании управленческого учета, выступающего в качестве основной информационной системы в рыночных условиях хозяйствования;

– негативным фактором в системе материального стимулирования персонала предприятия является невысокий уровень оплаты труда по некоторым категориям персонала, а именно, контролеры, ремонтно-технический персонал, при этом именно неудовлетворенность оплатой труда вышеназванных категорий работников отражается на эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В системе оплаты труда практически не учитывается тот факт, что именно контролеры выявляют потери, хищения и задержку выплат за поставляемую электроэнергию, что впоследствии отражается на финансовом результате. Ремонтно-технический персонал обслуживает, ремонтирует, и производят замену энергетического оборудования, следовательно, от эффективности их работы зависит качество предоставляемых услуг и удовлетворенность потребителей электроэнергией.

Таким образом, решая проблему оптимизации стимулов на предприятии  «Торговый дом Эталон», следует безотлагательно приступить к разработке трудовых стандартов, касающихся материальных вознаграждений.

Учитывая сложности с работой в Североуральске, как и во многих городах Свердловской области, социальный пакет данного предприятия является наиболее позитивным примером мотивации сотрудников, как способа развития трудового и производственного потенциала.

Одним из важных элементов социально-психологической мотивации для предприятия  «Торговый дом Эталон»является уровень организационной культуры персонала.

В рекомендательном разделе курсовой работы изложены пути совершенствования системы мотивации персонала. На базе проведенного анализа и комплекса выявленных недостатков в системе мотивации персонала ТдЭ основными направлениями ее совершенствования должны стать:

– Совершенствование системы оплаты труда через внедрение специальных условий оплаты труда отдельных групп персонала, таких как контролеры и ремонтно-технический персонал с целью дифференциации премирования и выплат компенсирующего характера. В результате чего, система материального стимулирования труда будет ориентирована на сокращение потерь поставляемой электроэнергии и обеспечит объективность показателей, использующихся при определении величины вознаграждения и учете индивидуального вклада работников. Экономический эффект от внедрения предложения по совершенствованию системы оплаты труда контролеров и ремонтно-технического персонала ТдЭ составит 8724,61 мл. руб.

– Внедрение системы страхование жизни контролеров и ремонтно-технического персонала, так как именно данные категории работников предприятия подвергают свою жизнь опасности вследствие тяжелых условий труда и высокого уровня стресса.

– Последовательное развитие корпоративной культуры на предприятии через внедрение собственного электронного СМИ, различного рода корпоративных мероприятий с программами. Что впоследствии отразится на росте продуктивности работы персонала, повышении качества производства и технического обслуживания оборудования, сокращении продолжительности отдельных технологических процессов при более высокой результативности; увеличении степени удовлетворенности работой и отсутствия напряженности в отношениях между управляющими разных уровней иерархии.

Реализация представленного комплекса мер по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия  «Торговый дом Эталон» поспособствует росту производительности труда, повышению уровня конкурентоспособности персонала, что позволит оптимизировать показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Список литературы

[1] Соколова М.И. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации / Мотивация и оплата труда. №3. 2007. С. 198–206.

[2] Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб. пособие. – Минск.: Соврем. шк., 2006. – 192 с.

[3] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособи. – 9-е изд., стер. – М.: Новое знание, 2006. – 336 с.

[4] Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации организации / Мотивация и оплата труда. №4. 2007. С. 276–286.

[5] Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2007. – 133 с.

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем -Персонал.-2002.-№ 5.-С 15-17

2. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.-С 6-12

3. Виханский, О. С, Наумов, А. И Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. -М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

4. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2008-287с.

5. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. – М.: «Издательство ПРИОР», 2000. – 512 с.

6. Игнатов В. Г., Албастова Л. Н.. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «Март Т»;Ростов н/Д: Издательский центр «Март Т», 2006.-464 с.

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2000-512с

8. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2005-301с.

9. Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. – М.: Академический Проект, 2005. – 1088 с.

10. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005-298с.

11. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3.-С 27-29

12. Щукин В.“Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала//Человек и Труд.-2001.-№ 6.-С 32-34