2020-01-14
126
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине
«Экономико-правовое регулирование
Социально-трудовых отношений»
на тему: « Совершенствование работы по мотивации работников предприятия »
Выполнил: студентка 3 курса
группа ЭТР-08
специальность «Экономика труда»
ФИО Осипова Елена Игоревна
Проверил преподаватель
__________________________
Отметки преподавателя:
__________________________
Оценка ____________________
Североуральск
2010 г
Содержание:
Введение ……………………………..……..……………………………..….......3
Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала
1.1. Понятие, сущность и типы мотивации…………….……………………….5
1.2. Мотивационные теории управления персоналом……………………..….11
1.3. Оценка эффективности управления мотивацией, ее формы и методы ….27
1.4. Управленческие мотивационные стратегии……………………………….32
2. Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия «Торговый дом Эталон»
2.1. Общая характеристика предприятия и организационная структура управления……………………………………………………………………...39
2.2. Анализ технико-экономических показателей работы предприятия……………………………………...…………….….…..……........41
2.3 Анализ эффективности материальной мотивации …………… …………47
Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия «Торговый дом Эталон»
3.1 Совершенствование системы оплаты труда…………….…………………58
3.2. Внедрение системы страхование жизни персонала ………...……………64
3.3. Совершенствование корпоративной культуры предприятия…………….68
Заключение……………………..…………………………..…….…………..…..72
Список литературы ………………………………………..…….……….……...75
\
Введение
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную сторону личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления.
Целью данной курсовой работы является изучение сущности и методики построения мотивации персонала предприятия.
Объектом исследования работы является предприятие «Торговый дом Эталон» (далее сокращенное наименование ТдЭ) филиал СУПЭ «Серовэнерго».
Для достижения поставленной цели работы необходимо решить следующие задачи:
– Комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия и динамики основных технико-экономических показателей за 2007–2009 годы.
– Оценка действующей системы мотивации персонала на предприятии.
– На основании проведенных исследований выдвинуть основные направления совершенствования системы мотивации персонала.
– Определение путей реализации предложений по совершенствованию системы мотивации персонала.
Только детальное изучение и оценка системы мотивации персонала на предприятии позволит выявить направления по ее совершенствованию и дать экономическое обоснование последующих предложений.
В процессе написания курсовой работы использовались работы отечественных и зарубежных менеджеров, учебники и бухгалтерские документы. Основными источниками практического материала, используемого при написании работы, являются отчетные данные, методические разработки, плановые расчеты по вопросам системы мотивации персонала и путей ее совершенствования.
Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала
1.1. Понятие, сущность и типы мотивации
При работе с персоналом предприятия одно из центральных мест управления занимает мотивация сотрудников, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Сегодня, для эффективного управления деятельностью организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования, строгого внешнего контроля и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.
Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.
Рассмотрим наиболее известные способы мотивации:
- нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
- принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
- стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.
Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации (рис.1.1). Этот механизм включает в себя потребность, стимулы, оценки и т.д.
Рис.1.1 Механизм мотивации
Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.
В связи с этим представьте себе следующую ситуацию. Она описана известным советским философом А.Ф. Лосевым в книге "Философия, мифология, культура", где автор рассказывает такую историю. Средневековый врач в Германии приходит к больному горячкой. Больной был по профессии портным. Он захотел ветчины, и врач разрешил дать ему кусок ветчины. Через некоторое время больной выздоровел. Врач записал в своем дневнике: "Ветчина помогает от горячки". Придя к другому больному горячкой, который был по профессии сапожником, врач, вооруженный положительным опытом, велел дать ему ветчины. Но больной умер. Тогда врач записал в своем дневнике: "Ветчина помогает от горячки портным, но не помогает сапожникам".
Лосев делает вывод: "Можно ли назвать такого врача эмпириком, нет, нельзя, потому что он просто дурак!" Но в рамках данной книги эта ситуация поучительна именно в том плане, что закон результата не всегда оправдан.
Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.
Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно.
Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.
Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива.
Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.
В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию и т.п.
Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования.
В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней».
Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.
Можно выделить три основных типа мотивации работников:
1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.
Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.
Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:
1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).
3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.
5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.
6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.
7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля над ситуацией.
8. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.
Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников.
1.2. Мотивационные теории управления персоналом
В основу мотивационных действий руководителя может быть положено достаточно много поведенческих (бихевиористических) теорий, которые можно разделить на три группы показанные на рисунке 1.2
Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих человека поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей, их учетом и влиянием на них в процессе мотивации его деятельности. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по тому, что делает человек, поскольку именно потребности во многом определяют поведение людей.
Рисунок 1.2 – Классификация мотивационных теорий [2, с. 46, рис. 5.1]
Согласно процессуальным теориям мотивации, поведение человека – это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможными последствиями его поступков. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники теории отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется в основном отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям.
Теория потребностей Абрхама Маслоу.
В настоящее время можно говорить о том, что классической мотивационной теорией является теория потребностей Абрхама Маслоу, предложенная им в 1943 г. в работе «Теория человеческой мотивации».
Все человеческие потребности Маслоу разделил на 5 категорий:
а) физиологические, удовлетворяя которые человек получает возможность выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;
б) безопасности и уверенности в будущем, включающие, во-первых, потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и, во-вторых, потребности в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
в) социальные – это потребности ощущать себя членом какой-либо человеческой общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку;
г) уважения – это потребность в признании личных качеств и достижений;
д) самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей в росте как личности [5, с. 73].
Согласно Маслоу, эти потребности имеют иерархическую зависимость, которая представлена на рисунке 1.3
Рисунок 1.3 – Иерархия потребностей по А. Маслоу [3, с. 73, рис. 4.2]
Суть теории Маслоу может быть изложена в двух основных положениях:
а) если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, будет потребность более низкого уровня;
б) физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными, или потребностями низших уровней. Поскольку они определены с рождения, то они не меняются в течение человеческой жизни и поэтому их в принципе можно удовлетворить. Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней. Поскольку они являются приобретенными, то они развиваются вместе с развитием человека, поэтому они никогда не могут быть полностью удовлетворены и поэтому мотивация через них бесконечна [3, с. 74].
Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда.
Иной подход к классификации потребностей высших уровней предположил Дэвид Мак-Клелланд в работе «Два лица власти» в 1970 г. Он выделил потребности власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. Человек с этой потребностью чаще проявляет себя как энергичный, не боящийся конфронтации, стремящийся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при решении которых они могут взять ответственность на себя, но сами проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат – конкретным и ощутимым [2, с. 48].
Теория ERG.
Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено К. Аль-дерфером в 1972 г. в работе «Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации».
Альдерфер выделил три уровня потребностей:
– Е (existence) – потребности существования, т.е. потребности, связанные с выживанием и воспроизводством человека;
– R (relatedness) – потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми и за счет ощущения уважения с их стороны;
– G (growth) – потребности личностного роста, например потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении [2, с. 49].
В отличие от Маслоу Альдерфер считал, что не имеет смысла говорить об иерархии потребностей, т.е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение человека. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования. Верно и обратное: человек может соглашаться с относительно небольшим материальным вознаграждением, если выполняемая работа позволяет ему иметь широкие социальные контакты или способствует удовлетворению потребности роста.
Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга.
Двухфакторная теория мотивации была предложена Фредериком Герц-бергом в 1959 г. в работе «Мотивация на работе». Эта теория по своей сути является эмпирической, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.
Согласно Герцбергу, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:
а) факторы – мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой;
б) гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.
К факторам – мотиваторам относятся:
а) возможность достижения и признание успеха;
б) интерес к данному виду деятельности;
в) ответственность;
г) продвижение по службе;
д) возможность профессионального роста.
Значение этих факторов оценивается людьмитолько положительно и в наихудшем случае может быть равно 0. К гигиеническим факторам относятся:
а) способ управления и политика администрации;
б) условия труда;
в) межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными;
г) заработок;
д) степень непосредственного контроля за работой;
е) влияние работы на личную жизнь [2, с. 50].
Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и в наилучшем случае может быть равно 0.
Можно отметить, что факторы – мотиваторы Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней Маслоу, а гигиенические факторы – с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что, согласно Маслоу, предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Герцбергу, работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.
Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора.
Теория человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе «Человеческая сторона предприятия» в 1960 г., исходит из того, что руководитель может в той или иной степени контролировать следующие факторы, определяющие деятельность исполнителей:
-задания и инструкции, получаемые подчиненным;
-качество выполнения задания;
-время получения задания;
-ожидаемое время выполнения задания;
-средства, имеющиеся для выполнения задания;
-коллектив, в котором работает подчиненный;
-убежденность подчиненного в посильности задачи;
-убежденность подчиненного в получении вознаграждения за успешную работу;
-размер вознаграждения за работу;
-уровень вовлеченности подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Исходя из своих представлений о человеческой природе, руководитель может по-разному использовать эти факторы. На основании этого Мак-Грегор выделил два типа отношений руководителя к подчиненному:
а) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией X;
б) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией У.
Сущность теории X может быть выражена в следующих положениях:
а) Средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе, и, если возможно, они стараются от нее отделаться;
б) Вследствие нежелания людей работать их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации;
в) Средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности.
Сущность теории Y может быть выражена в следующих положениях:
а) Для человека расходовать умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать;
б) Контроль со стороны руководства и угроза наказания – далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов; если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуководство;
в) Средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности, а способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем – черта очень распространенная у людей [2, с. 51].
Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях «руководитель – подчиненный», определяет границы некоторого пространства, в котором происходит реальная жизнь.
Концепции Эдгара Шеина.
Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшая из которых – «Организационная психология» – вышла в 1965 г. В ней Шеин сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека, которые не столько помогают решить проблему мотивации, сколько осознать ее сложность.
Концепция рационального экономического человека может быть выражена в следующих положениях:
а) Люди мотивируются в первую очередь экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;
б) Поскольку экономические побуждения находятся под контролем организации, люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;
в) Поскольку человеческие чувства иррациональны, то необходимо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных человеческих интересов, поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.
Концепция социального человека может быть выражена в следующих положениях:
а) Люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;
б) В результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;
в) Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;
г) Люди будут отзывчивы к распоряжениям руководства, если руководитель сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.
Концепция сложного человека может быть выражена в следующих положениях:
а) Люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;
б) В процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;
в) Мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;
г) В разное время люди могут по-разному реагировать на одни и те же методы управления [2, с. 52].
Теория Z Уильяма Оучи.
В 1981 г. теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Уильяма Оучи «Теория Z».
Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:
а) Руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве их жизни.
б) Работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя.
в) Свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности [2, с. 53].
Теория ожиданий Виктора Врума.
Теория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в «Работе и мотивации» в 1964 г., базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:
а) зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;
б) зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;
в) удовлетворенностью получаемыми вознаграждениями. Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы определяется рядом обстоятельств (рисунок 1.4):
Рисунок 1.4 – Связь между усилиями и качеством выполняемой
работы [2, с. 53, рис. 5.3]
- способностями сотрудника. Руководитель, давая задание подчиненному, должен быть уверен, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала;
- четкостью поставленной задачи. Это означает, что сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется, а руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи;
- наличием необходимых ресурсов – оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов;
- предшествующим опытом исполнителя, который может быть положительным, что усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели. Работа остается невыполненной, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу. Результатом этого является человек-неудачник. Поэтому задачи, которые руководитель ставит перед подчиненными, должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в возможности их решения и получении вознаграждения [2, с. 54].
Очевидно, что менеджеры невысшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты. Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (см. таблицу 1.1).
Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т.е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового (и здесь уместно вспомнить о выделенном Иваном Петровичем Павловым ориентировочно-исследовательском рефлексе, или рефлексе «что такое?») или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.
Таблица 1.1 Внутренние и внешние вознаграждения и наказания
| Вознаграждения | |
| Внутренние | Внешние |
| Рост самоуважения и самооценки | Зарплата |
| Восприятие работы как интересного занятия (хобби) | Дополнительные материальные вознаграждения |
| Вознаграждение себя (подарок или разрешение себе отдыха) | Положение в организации (включая возможность стать лидером) |
| Чувство познания нового | Дополнительные льготы |
| Чувство внесенного важного вклада в работу | Положение за пределами организации (в том числе в семье) |
| Чувство выполнения чего-то нужного | Благоприятные условия работы |
| Чувство востребованности | Разнообразие работы |
| Чувство достижения | Похвала |
| Рост самоуверенности | Продвижение по службе |
| Чувство уверенности в завтрашнем дне | Свободное время |
| Наказания | |
| Усталость | Штрафы |
| Чувство вины | Социальные порицания |
| Апатия | Понижение в должности |
| Депрессия | Штамп «неудачника» |
| Падение самоуважения и самооценки | Снижение доверия |
| Чувство ненужности и неумелости, неверие в собственные силы | Привлечение к работе в свободное время |
| Отказ себе в отдыхе | |
Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности (см. рисунок 1.5). Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек и тем меньше у руководителя остается шансов на сотрудничество с ним в будущем.
Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации.
Рисунок 1.5 – Связь мотивационных факторов [2, с. 56, рис. 5.4]
Теория справедливости.
Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х гг. XX в. Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями. Поэтому можно говорить о субъектах отношений, каждый из которых в эти отношения что-то вносит (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), это называется вкладом. При этом что-то получают взамен, это называется отдачей. Схема отношений представлена на рисунке 1.6
Рисунок 1.6 – Схема отношений [2, с. 56, рис. 5.5]
При любых отношениях с кем бы то ни было люди на подсознательном уровне ведут учет собственных вкладов и получаемых отдач. Результаты этого учета представлены на рисунке 1.7
Рисунок 1.7 – Соотношения вкладов и отдач [2, с. 57, рис. 5.6]
Исследования, проведенные в ряде американских корпораций, показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают (см. таблица 1.2).
Таблица 1.2 Оценка справедливости в организации
| Считают, что их | Руководители (%) | Подчиненные (%) |
| Переоценивают | 13 | 7 |
| Оценивают справедливо | 34 | 10 |
| Недооценивают | 53 | 83 |
Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первому, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на этой основе делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно второму, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.
В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач делается на основе сравнения. Это сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком существующих отношений. Само восприятие зачастую не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию других людей. Поэтому при строительстве взаимоотношений с подчиненными необходимо учитывать, что их оценка справедливости базируется на их восприятии. Поэтому управление отношениями – это, прежде всего, управление восприятием.
Неэквивалентность вкладов и отдач приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки – чувство обиды.
Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает в двух случаях: во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать, во-вторых, когда он незаслуженно что-то получил, – то это чувство можно использовать в интересах организации. Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:
- попытаться уменьшить свой вклад;
- попытаться увеличить отдачу от организации;
- прекратить взаимоотношения.
Уменьшить свой вклад в отношения с организацией человек может одним из следующих способов:
а) опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;
б) увеличивать количество собственных заболеваний;
в) сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять саму работу.
Увеличить отдачу от организации можно:
а) обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости;
б) с помощью действий, совершая которые работник, в общем-то, не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости; это достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих организации [2, с. 58].
Все вышеназванное говорит о том, что создание и поддержание с работниками справедливых отношений является одной из важнейших функций руководителя.
Модель Портера-Лоулера.
Модель Портера-Лоулера была предложена Лайманом Портером и Эдвардам Лоулером в их совместной работе «Руководящие отношения и их исполнение». В этой модели (см. рис. 1.8) предпринята попытка связать вместе пять мотивационных элементов:
а) восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения;
б) усилия, затрачиваемые на выполнение работы;
в) получаемый результат;
г) получаемое вознаграждение;
д) удовлетворение этим вознаграждением.
Рисунок 1.8 – Модель Портера–Лоулера [2, с. 59, рис. 5.7]
Модель Портера-Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком на выполнение какой-либо работы усилия зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения «усилие – вознаграждение». Затрачиваемые человеком усилия приводят к определенному результату, за который работник получает вознаграждение, приносящее ему удовлетворение. Отличие этой модели является утверждение, что удовлетворение – это следствие результата, а не его причина.
Рассмотрев основные содержательные теории мотивации, было бы несправедливым рассмотреть работы отечественных ученых, занимавшихся изучением мотивации труда. Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию социального поведения личности. Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:
1) установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;
2) социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;
3) базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга;
4) система ценностных ориентаций личности.
Другой концепцией является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение. "До своего первого удовлетворения потребность "не знает" своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый предмет - свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом". Леонтьев указывает на то, что трудовая деятельность работников общественно мотивирована и управляется также с помощью материального вознаграждения, но смысл труда для рабочего порождается общественными или "смыслообразующими мотивами", то есть теми, которые придают деятельности личностный смысл. Что же касается материального вознаграждения, то этот мотив тоже выступает для рабочего в качестве побудительного, но лишь в функции стимулирования, и условно называется "мотивом-стимулом", который лишен главной функции труда - смыслообразования.
1.3. Оценка эффективности управления мотивацией, ее формы и методы
Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики. Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.
Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал - это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.
При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.
Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.
Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.
В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.
Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотрения.
1. Достижение конечного результата
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.
Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.
В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала автор предлагает формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности:
1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)
Эт = Зн x Р(Кт1 - Кт2), где:
Зн - затраты на новичка = Зот / Рот,
Зот - затраты на отбор персонала,
Рот - количество отобранных кандидатов,
Р - среднесписочная численность работников,
Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р.
2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий
Эоб = Ззп x Рсп x N - Зоб, где:
Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц,
Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям,
N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб - затраты на обучение.
3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц)
Эп = Р x Дм x (П2 - П1), где:
Р - количество работников,
Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц,
П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу
работников = Оп / (Дм x Р)
Суммарная эффективность:
Эс = Эп + Эт + Эоб = N x Р x Дм x (П2 - П1) + N x Зн x Р(Кт1 - Кт2) + Ззп x Рсп x N - Зоб
2. Достижение целей управления мотивацией при минимуме затрат.
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает наименьшие затраты, то есть экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья).
Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса - эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др.
Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.
3. Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления
Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда и т.д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации.
Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование. Эффективность управления может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. В данном случае используются косвенные критерии - затраты на содержание структуры управления и их доля в общей сумме затрат организации при выпуске продукции. Чем сложнее система (большее количество иерархических уровней и взаимосвязей), тем ниже эффективность функционирования системы управления.
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как она быстро реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к условиям хозяйствования в рыночной экономике.
Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел в организации.
1.4. Управленческие мотивационные стратегии
К наиболее распространенным управленческим мотивационным стратегиям, основанным на положениях содержательных и процессуальных теорий мотивации, относятся следующие:
- создание организаций с высокой степенью вовлеченности работников;
- целеполагание;
- программы изменения организационного поведения;
- участие в прибылях [4, с. 276].
Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников.
Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников является одним из подходов к построению структуры, способствующей формированию мотивационного окружения, и имеет своей целью обеспечить условия, в которых сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения поставленных целей [1, с. 200].
Данный подход возник как важное направление использования теорий трудовой мотивации. Первоначально в сфере организационного поведения при оценке условий труда обращали внимание только на подходы, связанные с обогащением труда. В настоящее время условия труда стали рассматриваться в более широком аспекте, т. к. качество трудовой жизни становится основной социальной проблемой. Оно имеет своей целью улучшить отношения между менеджерами и работниками, придать им форму сотрудничества.
В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку (число выполняемых заданий и операций), обогащение труда повышает возможности рабочего места по вертикали, т.е. работник получает больше прав по принятию решений в отношении выполняемых заданий. При этом необязательно увеличивается число заданий, но расширяются полномочия и ответственность индивидуума за свою работу.
Стратегии обогащения труда базируются на модели характеристики работы, включающей такие параметры, как разнообразие навыков, определенность и значимость рабочего задания, автономность, обратная связь, и направлены на увеличение мотивационного потенциала.
Стратегии обогащения труда.
Формирование рабочих групп. Цели необходимо ставить так, чтобы действия, направленные на их достижение, производились внутри рабочей группы. Таким образом, у сотрудников вырабатывается чувство собственничества по отношению к работе, увеличиваются определенность и значимость задач.
Установление контактов с клиентами.Желательно обеспечить взаимопонимание между персоналом и покупателем (если это возможно) либо создать систему обратной связи «работник-потребитель». Налаживание партнерских взаимоотношений с клиентом способствует развитию разнообразных навыков, увеличению их числа, повышению автономности сотрудника, усилению информационного обмена.
Обеспечение вертикальной связи, передача ответственности. Вертикальные связи должны быть использованы для обогащения труда, поэтому руководству следует возлагать определенную долю ответственности на низшие уровни управления, что помогает увеличить чувство ответственности работника за результат,
Создание каналов обратной связи. Существует два способа обеспечения обратной связи:
а) работник самостоятельно оценивает результат в соответствии с содержанием работы;
б) оценка итогов деятельности производится руководителем или путем использования различных отчетов [1, с. 201].
Принципы создания условий труда, обеспечивающих вовлеченность работников. Конкретные рекомендации по созданию комфортных условий труда приведены на рисунке 1.9
Рисунок 1.9 – Принципы создания комфортных условий
труда [1, с. 202, рис. 2]
Данные рекомендации достаточно легко реализовать, поэтому менеджеры организаций часто ориентируются на них, для того чтобы увеличить степень вовлеченности работников и повысить эффективность управления человеческими ресурсами.
Целеполагание – один из управленческих подходов, наиболее часто используемых в последние годы. Суть данного подхода заключается в определении задач отдельных работников, координации целей и совместной работе по их достижению [1, с. 202].
Целеполагание базируется на теории постановки целей Эдвина Локка, признававшего целенаправленность поведения, значимость ценностей (валентностей) и результата. Данная теория делает акцент на взаимосвязи задач и деятельности.
Целеполагание как управленческая стратегия мотивации обеспечит эффективность деятельности при выполнении следующих условий:
а) управление по целям должно распространяться на всю организацию;
б) менеджеры и подчиненные должны иметь желание решать поставленные задачи, им нужно прийти к единому мнению относительно целей, которые необходимо достичь за определенный период, средств осуществления деятельности и способов оценки результатов [1, с. 203].
Значение постановки задач как жизнеспособной мотивационной техники получило практическое подтверждение. Для того чтобы целеполагание способствовало повышению эффективности деятельности, следует помнить о том, что цели должны отвечать следующим критериям: конкретности, измеримости, определенности во времени, достижимости, гибкости, сопоставимости, непротиворечивости.
Решение не простых, а проблемных задач способствует повышению мотивации работников. Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность труда. Однако существует граница, за пределами которой при увеличении сложности результаты снижаются (см. рисунок 1.10). Если цель оказывается недостижимой, то результатом часто оказывается возмущение и разочарование сотрудника.
Кроме того, необходимым, но недостаточным условием успешного использования постановки целей для мотивации сотрудников является объективная своевременная обратная связь, информирующая о совершенных действиях, нацеленных на решение задачи.
Рисунок 1.10 – Соотношение между сложностью цели и производительность согласно различным теориям мотивации [1, с. 203, рис. 3]
Рассмотренная стратегия окажется успешной только в том случае, если она станет частью философии и культуры компании и будет поддерживаться всеми менеджерами. Если же одни руководители ориентируются на данную стратегию, а другие не принимают ее в расчет, то достижение положительных результатов деятельности организации маловероятно.
Программы изменения организационного поведения.
Данные программы базируются на усилении позитивной мотивации сотрудников с целью улучшения их организационного поведения за счет изменения стимулов и результатов их использования.
На первом этапе реализации программы выявляются конкретные поведенческие проблемы, которые предстоит решить. Они должны быть точно сформулированы и оценены. Данная оценка характеризует исходный уровень, с которым сравниваются результаты, полученные после выполнения программы.
На втором этапе надлежит определить связь между целевым поведением, его результатами и стимулами.
На третьем этапе формулируется цель для каждого работника с учетом оценок, полученных на первом. Например, каждый секретарь должен снизить количество допускаемых ошибок на 30%.
На четвертом этапе осуществляется контроль за движением к достижению цели, фиксирование промежуточных результатов. Контролировать свои действия должен сам сотрудник: оценивая достигнутые результаты, он может следить за тем, насколько приблизился к цели.
На финальном этапе определяется, способствовало ли определенное поведение сотрудника достижению намеченной цели. В случае если результат оказался положительным, руководитель должен поощрить сотрудника, демонстрирующего желаемое поведение. Поощрение может принимать различные формы: похвала, признание достижений, материальное вознаграждение, предоставление свободного графика работы, продвижение по службе и т.д. [1, с. 204].
Данная программа нашла широкое практическое применение в крупных фирмах. Залог успеха – эффективная реализация программы изменения организационного поведения. Для обеспечения эффективности необходимо следующее:
а) использовать для вознаграждения работников то, что они ценят. В противном случае поощрение не приведет к изменению поведения;
б) устанавливать связь между поведением и поощрением. Высокие результаты необходимо отметить, как только они будут достигнуты;
в) назначать размер вознаграждения, соответствующий полученным результатам, т. к. незначительное поощрение за высокие достижения может не удовлетворить сотрудника;
г) увеличивать величину вознаграждения сотрудника в зависимости от достигнутых результатов;
д) чаще поощрять сотрудников. Некоторые менеджеры не выполняют данное условие, опасаясь «испортить» работника. Однако справедливое вознаграждение не означает, что работник получает желаемое в любое время. Если система поощрений базируется на их соответствии достижениям, то отрицательное воздействие на отношение сотрудника к своим обязанностям отсутствует;
е) поощрять работника после того, как получен позитивный результат, т. к. сотрудник обычно воспринимает любое поощрение как награду за предшествующее поведение. Предварительное вознаграждение крайне редко улучшает поведение персонала.
Участие в прибылях.
Большинство стратегий мотивации ориентируются на признание индивидуальных различий работников, в то время как стратегия участия в прибылях базируется на признании взаимных интересов: работники заинтересованы в экономическом успехе работодателя, т. к. от этого зависит размер их вознаграждения.
Участие в прибылях основано на нетрадиционных вознаграждениях: распределение определенной части дохода компании между ее работниками происходит либо непосредственно по итогам работы, либо по истечении определенного срока. Традиционной формой участия в прибылях являются Scalon Plan, Rucker Plan, Imposhare Plan [1, с. 205] (см. таблицу 1.3).
Таблица 1.3 Модели распределения выгод
| Наименование | Характеристика |
| Трудовые затраты | Scalon Plan – одна из наиболее известных систем участия в прибылях, направленная на интеграцию интересов работников и самой компании и на усиление сотрудничества между руководителями и подчиненными Расходы на рабочую силу сопоставляются с объемом продаж, и полученное соотношение становится нормативом для определения стимулирующих выплат. Если доля затрат на рабочую силу в общем объеме продаж сократится, то сэкономленные средства распределят между сотрудниками и организацией в соответствии с заранее разработанной методикой |
| Доход | |
| Трудовые затраты | Система Rucker Plan базируется на добавленной стоимости. Если последняя растет, работники получают определенный процент от суммы, на которую она возросла При расчетах данная система также использует показатель затрат на рабочую силу. Однако в знаменателе используется объем дохода, скорректированный с учетом роста цен на материалы, который вызван инфляционными процессами. Как и в Scalon Plan, в рассматриваемой системе улучшение соотношения затрат и продаж впоследствии служит основой для расчета поощрения |
| Скорректированная выручка | |
| Фактическое время | Система Imposhare Plan предусматривает выплату определенных бонусов сотрудникам, занятым в производственной и непроизводственной сферах В этом случае устанавливается норматив затрат рабочего времени на производство определенного количества продукции или выполнения конкретного объема работ. При этом либо используется хронометраж, либо учитываются фактические затраты в прошлом. Любая экономия, полученная в результате сокращения рабочего времени по сравнению с нормативным, распределяется между организацией и группой работников на основе заранее определенной схемы |
| Нормативное время |
Социальные аспекты рассматриваемой стратегии не менее значимы, чем экономические. Для того чтобы участие в прибылях способствовало развитию подлинной общности интересов, сотрудники организации должны разбираться в механизмах системы, на собственном опыте убедиться в справедливости ее основных положений.
Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия «Торговый дом Эталон»
2.1. Общая характеристика предприятия и организационная
структура управления
«Торговый дом Эталон» является филиалом Серовского унитарного предприятия электроэнергетики «Серовэнерго». «Торговый дом Эталон» является обособленным подразделением юридического лица и осуществляют часть его функций, в том числе функцию представительства.
«Торговый дом Эталон» как филиал СУПЭ «Серовэнерго» действует на основании Положения утвержденного генеральным директором СУПЭ «Серовэнерго». Филиал наделен его имуществом, является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством. Филиал действует на принципах хозяйственного расчета, имеет печать, штамп и бланки со своим наименованием, текущий счет в учреждении банка и расположен по адресу: 624457, Свердловская область, г. Серов, ул. Ленина, 65.
«Торговый дом Эталон» обслуживает электрические сети в Серовском, Карпинском, Волчанском и Североуральском районах Свердловской области. Обслуживаемая территория предприятия составляет 5,8 тыс. км2
Основными целями деятельности «Торговый дом Эталон» как филиал СУПЭ «Серовэнерго» являются:
– хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли;
– надежное обеспечение потребителей электроэнергией.
Основными задачами являются:
– обеспечение надежной и бесперебойной работы оборудования, установок, сооружений и передаточных устройств, гарантирующее выполнен
