Управление персоналом и внутренними коммуникационными процессами в ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО)

ТЕМА: Управление внутренними и внешними коммуникациями организации

Введение

В мире нет ни одной фирмы, которая была бы конкурентоспособной, удерживала позиции на рынке и при этом смогла бы обойтись без гибкой динамичной системы коммуникационных связей

Коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложных проблем менеджмента. По существу это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Менеджеры должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют работу «чужими руками».

Роль коммуникаций очевидна как на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом.

Опыт как Российских, так и зарубежных компаний показывает, что эффективность коммуникаций зависит, прежде всего, от психологического настроя коллектива. Там где руководитель использует метод «кнута и палки» наблюдается нервозность и разрозненность коллектива, а следствием этого - плохая производительность труда, высокая текучесть кадров, отсутствие инициативности, постоянные сплетни, зависть и т.п. Все эти факты не могут привести ни к чему другому кроме затухания предприятия и в конечном итоге даже банкротству. Однако если руководитель проводит собрания в коллективе, где обсуждаются те или иные проблемы развития, применяет методы поощрения за инициативу, труд и т. п., создает условия для свободного выражения своего мнения, пусть даже не совпадающего с мнением руководства, то в этом случае персоналу легко работать на данном предприятии. Люди осознают в этом случае свою значимость и стараются использовать весь свой потенциал и интеллект для достижения процветания организации.

На таком предприятии сотрудники уверены в своем будущем, в том, что их проблемы можно открыто обсудить на собрании, внести какие-то идеи, за которые они будут морально и материально вознаграждены. Таким предприятиям легче вынести экономические и политические кризисы в стране, т. к. в сплоченном коллективе сотрудники будут помогать друг другу пережить трудности. Все это уже давно осознали зарубежные и многие отечественные менеджеры.

Актуальность

В рамках вышесказанного актуальность выбранной темы подчеркивается опытом зарубежных и отечественных руководителей, их заинтересованностью в изучении коммуникационных связей и их эффективному развитию.

Теория

Существуют широкий и узкий смысл понятия «коммуникация».

В широком, смысле коммуникация - это процесс обмена информацией.

В узком смысле коммуникация - это общение людей в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами, информацией.

Коммуникации являются важнейшей составляющей в деятельности

руководителя, поскольку коммуникации - это обмен информацией между людьми.

Без обмена информацией они не могут вместе работать, формулировать задачи и

решать их.

 

Коммуникации – важнейший элемент обеспечения эффективности управления.

Практика

Управление персоналом и внутренними коммуникационными процессами в ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО)

Поскольку в нашей стране появление и становление коммуникаций произошло не так давно, то огромную роль в дальнейшем их развитии играет правильный подход к изучению опыта компаний зарубежных стран и современных российских предпринимателей.

 

 

Управление людьми для изучаемой организации имеет большое значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов организации успешной деятельности ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО).

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в банке возложено на профессионально подготовленного работника – менеджера по персоналу. Для активного содействия реализации целей банка, менеджер по персоналу пользуется не только знаниями и компетенцией в своей конкретной области, но и осведомлен о нуждах руководителей. Вместе с тем руководители, понимая специфику управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, могут в полной мере воспользоваться услугами менеджера по персоналу.

Управление персоналом в ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО) включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введения нанятых работников в банк и его отделы, развитие понимания у работников того, что ожидает от него руководство банка и какой труд в нем получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для повышения квалификации, которое требуется для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Руководство банка следит за тем, чтобы не допускались случаи совмещения одним специалистом разной по профилю деятельности, так как это будет сказываться на деятельности банка в общем. А также не менее важным аспектом является деятельность менеджера по персоналу, который руководит кадровой политикой банка, проводит отбор персонала.

В некоторых случаях возникают проблемы с расширением и созданием полноправных структурных подразделений из-за нехватки обученных кадров, обладающих знаниями о ведении соответствующих операций. Поэтому структура аппарата управления исследуемого банка не приобрела еще законченного вида, что наряду с другими факторами сдерживает развитие определенных видов банковской деятельности.

ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО) является коммерческим предприятием и работает для получения прибыли. Данная организация не может набирать излишний персонал, ибо это увеличивает общие расходы по оплате труда банковских работников. Банк должен нанимать такое число сотрудников, которое было бы достаточным для выполнения имеющегося объема работ и обеспечивало необходимую их загрузку, но в тоже время обеспечивало надежность банка и бесперебойность его основной деятельности, а также внутренних коммуникационных потоков.

Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала организации. Статистика человеческих ресурсов представляет информацию о различных сторонах управления персоналом – производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Ниже приводятся показатели статистики, которые руководство ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО) использует для анализа персонала, выявления и разрешения управленческих проблем.

В исследуемом банке отслеживается возрастная структура персонала по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям.

 

Таблица 9 – Возрастная структура персонала ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО)21

Возраст	20 - 30	31 - 40	41 – 50	51 - 60	Старше 60 лет
Количество сотрудников, соответствующих данному показателю	20	25	12	10	2

Данная структура показывает, что наибольшую долю по возрасту занимает персонал от 20-30 лет (29%), а это означает, что в банке работают в основном молодые и энергичные люди. В банке они занимают должности от кассиров и операционистов до начальников отделов. Это выпускники экономических вузов и колледжей последних лет. Они слабо знают практическую технологию старого банковского дела, легко осваивают новое (работа в вузе с литературой еще не забыта), рождают новые идеи. Вместе с тем в этой группе значительная часть специалистов не может реализовать свои идеи, часто вследствие нерешительности, неумения брать на себя ответственность.

А также персонал в возрасте от 31-40 лет (37%). Находясь в самом активном трудовом возрасте, они столкнулись с необходимостью обновления знаний, отказа от некоторого прежнего опыта и необходимостью приобретения нового. Для них необходимо преодоление психологического барьера, связанного с переходом на новые методы работы, причем в условиях нестабильной экономической ситуации.

В период реформирования эта группа пополнилась специалистами из вузов, промышленных и строительных предприятий. С одной стороны, они слабо владеют банковской технологией. Но с другой – они примыкают к первой группе по признакам отсутствия практического опыта работы в банке.

Специалисты, которым за 40 лет. Многим из них уже сложно осваивать новое в банковской технологии, особенно операции, связанные с компьютерной техникой. Они нередко останавливаются в своем развитии. Однако их ценность в том, что они хорошо знают экономику региона, быстро устанавливают личные контакты.

Наличие в банке персонала в возрасте старше 50 лет, и даже пенсионного, является сдерживающим фактором развития персонала в целом. УправлениеФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО) разработало систему стимулирования ухода на пенсию специалистов пенсионного возраста.

Знание данной динамики позволяет эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения. Позволяет продвигать по служебной лестнице более молодых кадров, способных к обучению новым методикам.

Посредством группировки можно анализировать уровень образования персонала банка.

 

Таблица 10 – Образовательная структура персонала ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО)22

Уровень образования	Средне- специальное	Незаконченное высшее	Высшее	Более 1-го высшего образования
Количество персонала	5	15	42	7

Из данный схемы видно, что банк обладает высококвалифицированными ресурсами, которым по силам справляться с возложенными на них обязанностями. Основная доля персонала имеет высшее образование (61%), а также 7% персонала имеют более 1-го образования и 22% находятся на обучении в ВУЗе, что говорит о серьезности и надежности такой организации, как коммерческий банк. Анализируя эти данные и фактическую работу персонала, руководство банка принимает ряд важных управленческих решений, таких как повышение квалификации определенных сотрудников, проведение специальных тренингов и другие мероприятия по повышению уровня специализации персонала.

Данные исследования также дают возможность сделать выводы о качестве коммуникаций внутри организации. При анализе данных о персонале получилось, что основная доля – это рабочие от 20 до 40 лет, имеющие высшее образование, поэтому, можно сказать, что серьезных барьеров в общении персонала не должно возникать. Общаясь непосредственно по рабочим вопросам, персонал находит взаимопонимание друг с другом.

Но, несмотря на высокий уровень образованности персонала банка, в рабочем коллективе нередко возникают те или иные барьеры в общении, которые влияют на успешность коммуникации и деятельность банка вцелом. Для устранения коммуникационных барьеров руководство банка приняло решение о проведении таких мероприятий, как личные беседы с сотрудниками, обсуждение организационных проблем и т.д.

Руководство банка сделало выводы о необходимости высвобождения рабочего времени для решения стратегических вопросов, которые требуют внесения некоторых изменений в процессы его взаимодействия с персоналом. Руководство ФАКБ «Инвестторгбанк» ОАО упорядочило формы такого взаимодействия. Сотрудник должен приходить к руководителю не для вольной беседы, свободной по содержанию и форме, а для отчета и предложений, хорошо продуманных и аргументированных.

Руководитель банка не всегда согласен с сотрудником. Высказав сотруднику свои сомнения, он поручает ему доработать предложение. Отпускать сотрудника выполнять намеченное, не убедившись, что он досконально знает не только то, что ему надлежит сделать, но и как - бессмысленно. Опыт банка многократно подтвердил, что на переделку неверно сделанной работы уходит масса времени, сил, финансовых средств; гораздо выгоднее потратить время на тщательный инструктаж сотрудника, который, кстати, является прекрасной формой обучения персонала.

Современная организация не может нормально функционировать в условиях внутреннего информационного вакуума. В России далеко не в каждой компании существует осмысленный подход к управлению коммуникациями. Сведения теряются, не доходя до персонала, которому они действительно необходимы. Информация в корпоративном сообществе ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО) распространяется не просто так. По горизонтальной плоскости передается информация на одном и том же организационном уровне. По вертикальной - общаются «верхи» с «низами». При этом скорость движения коммуникационных потоков зависит от способа передачи информации.

Расширение и углубление связей между подразделениями ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО) проводятся в виде формализованных процедур. Неформальные же связи, которые обладают не меньшей значимостью, развиваются сами на их основе.

 Связи осуществляются в виде обмена между подразделениями знаниями, технологиями, идеями, оценками, документами, текущей информацией. Формы взаимодействия выбираются исходя из конкретных требований практики, интересов каждого сотрудника. Очевидно, каждый отдел банка определяет, какую информацию, в каком виде и с какой периодичностью ему следует получать из других отделов. Часть этой информации, например, ежедневный баланс банка, передается во все подразделения. Структура информационных потоков регулярно уточняется и корректируется. Подробная схема внутриорганизационных потоков представлена в приложении В.                            

Далее опишем, как реализуются горизонтальные связи в банке. Все отделы взаимодействуют между собой. Так, юридический отдел контролирует деятельность практически всех остальных отделов по поводу юридической документации. Так как основной деятельностью банка является кредитование, то все подразделения, так или иначе взаимодействуют по этому поводу и передают друг другу различную информацию, которая должна быть юридически грамотна и достоверна. А наличие двусторонней связи и взаимопонимание между сотрудниками играют огромную роль в улучшении эффективности данных коммуникаций.

Управление бухгалтерского учета и отчетности, а также в частности отдел валютных операций контролирует отдел операционного обслуживания. Осуществляет в рамках предоставленных ему полномочий функцию надзора и контроля над деятельностью операционного отдела филиала по валютным, валютно-обменным операциям, оказывает им методическую помощь. Проводит целевые проверки структурных подразделений филиала по совершаемым ими операциям в пределах компетенции отдела.

Не менее важные функцию выполняет планово-аналитический отдел банка.

1. Организация согласованных действий структурных подразделений при осуществлении бюджетного планирования.

2. Сбор и обобщение информации, предоставленной структурными подразделениями для составления бюджетного плана филиала.

3. Создание перспективных (годовых) и текущих (квартальных, месячных) планов деятельности и развития банка.

4. Координация деятельности структурных подразделений филиала, оказание методической помощи структурным подразделениям и сотрудника филиала по направлениям деятельности отдела.

То есть, можно сказать, что планово-аналитический отдел является одним из важнейших элементов, который связывает коммуникационную сеть ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО) в единое целое. От эффективности его работы зависят последующие результаты взаимодействия между отделами.

Руководители управлений и отделов проводят следующую работу по повышению эффективности коммуникаций и взаимопониманию между сотрудниками:

1. Способствуют созданию необходимых условий труда и благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

2. Обеспечивают соблюдение трудовой и производственной дисциплины, как лично, так и сотрудниками отдела.

3. Обеспечивают сохранение коммерческой и банковской тайны, которая стала известна в процессе исполнения должностных обязанностей, как лично, так и всеми подчиненными сотрудниками.

4. В период временного отсутствия сотрудников отдела обеспечивают их взаимозаменяемость, в том числе лично.

5. Организовывать и обеспечивать надлежащее ведение делопроизводства внутри отдела.

Данный перечень позволяет сделать выводы о том, что каждый руководитель и сотрудник каждого подразделения должен четко знать не только свои обязанности, но и понимать специфику деятельности своих коллег, в чем неформальная сторона отношений помогает как нельзя лучше.

В текущем режиме для делового общения сотрудники обычно используют телефонную связь. Но то, что оптимально для межличностного общения, не всегда подходит для массовых коммуникаций. В редких случаях на помощь приходят компьютерные сети Интернет и Интранет (внутренняя корпоративная сеть, построенная на интернет-технологиях), которая, безусловно, в такой организации как коммерческий банк, должна присутствовать и обеспечивать бесперебойную и быструю коммуникационную связь сотрудников.

 ФАКБ «Инвестторгбанк» создает и постоянно совершенствует условия работы сотрудников с технической стороны, что обеспечивает эффективное взаимодействие между ними. Для успешной организации коллективной работы и повышения продуктивности труда персонала организована корпоративная почта. Внутренний сайт не только обеспечивает простоту коммуникации между разными отделами и группами внутри банка, но и может стать источником полезных сведений о работе различных подразделений. В таблице 11 описаны методы коммуникаций, преобладающие в исследуемом банке, их характеристика, богатство передачи, область использования, а также процентное соотношение, которое характеризует приверженность сотрудников банка к тому или иному методу коммуникации.

 

Таблица 11 – Методы передачи информации в ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО)23

Методы	Характеристики		Богатство передачи	Область эффективно-го использования	%
	Обратная связь	Каналы
Личная беседа	Немедлен-ная	Аудио и визуальный (невербальный)	Очень высокое	Сложная коммуника-ция, требующая двусторонней связи	27
Телефон-ный разговор	Быстрая	Аудио	Высокое	Коммуникация, требующая двусторонней связи	28
Документ, направленный адресату	Медленная	Визуальный (вербальный)	Ограничен-ное	Четкая и рациональная коммуникация	35
Общий документ	Очень медленная (часто отсутству-ет)	Визуальный (вербальный)	Низкое	Официальная коммуникация на организационном уровне	10

 

По данным таблицы и диаграммы, можно сделать выводы о том, что сотрудники банка предпочитают передавать информацию посредством документа, направленного адресату. Данный способ может выглядеть как обычное письмо, так и письмо, отправленное по электронной почте. А также телефонные разговоры и личные беседы, занимают значительную долю в процессе коммуникации.

Для оперативного информирования руководство банка делает рассылки по e-mail: общеинформационные или персональные каждому сотруднику. Конечно, корпоративной почтой пользоваться нужно осторожно. Если всем без исключения ежедневно насылать валютные курсы или биржевые котировки, то через некоторое время сообщения будут удалять, не читая, как обычный спам.

Для чего нужны внутренние коммуникации:

– информируют сотрудников;

– формируют у коллектива чувство общности;

– формируют образ компании;

– сами по себе являются нематериальной мотивацией;

–развивают корпоративную культуру.

С помощью чего сотрудники ФАКБ «Инвестторгбанк» ОАО общаются:

Техника и технологии: телефон, радио, телевидение, сайт, e-mail, интернет-пейджер.

Бумага: информационный стенд, доска объявлений, брошюра, газета, журнал.

Персоналии: личные встречи, совещания, корпоративные мероприятия.    

Исследования показывают, что практически все подразделения ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО) испытывают недостаток в информации. Существующие информационные потоки между отделами не узаконены, не формализованы, возникают стихийно и не отражают многих потребностей сотрудников. Часть их, как правило, плохо представляет общую ситуацию в банке, не знает чем занимаются в соседнем отделе. Это мешает сотруднику ощущать свою работу частью общего дела.   

Многие работники банка надеются, что введение или совершенствование внутренней компьютерной сети  кардинально изменит ситуацию. Однако эти надежды иллюзорны: компьютерная сеть - лишь техническое средство, оно не управляет информацией. Кардинально могут изменить ситуацию лишь совместное, сознательное и регулярное проектирование и корректировка структуры и содержания информационной системы банка. Обмен информацией нельзя сводить только к обмену документами по текущим вопросам или введению текущих текстовых файлов в компьютерную сеть. Не менее важно постоянно обмениваться аналитическими и прогностическими оценками. Например, сильные колебания на валютном рынке существенно влияют на ситуацию в других сферах, в которых работает банк: на рынок кредитов, фондовый рынок и т. д. Специалисты по валютным операциям, если они следят за динамикой своего рынка, могут в известной мере предсказать его конъюнктуру и сориентировать другие подразделения на упреждающие действия. Так и любой отдел, работая в своем узком секторе, может помогать банку как единому организму реагировать на изменение ситуации. Только такой - системный - подход к информационному обмену позволяет гибко управлять балансом банка, постоянно меняя приоритеты в зависимости от доходности той или иной сферы банковской деятельности.

В ФАКБ «Инвестторгбанк» (ОАО), расширяющем масштабы работы, есть необходимость иного распределения функций. На первый взгляд аналитическую и прогностическую работу должен выполнять специалист-аналитик, или же аналитический отдел. Практика изучаемого банка показывает, что становление аналитической службы происходило долго и трудно. Кроме того, выйдя на хороший уровень, результатами ее работы другие подразделения, как правило, не умеют грамотно пользоваться. Поэтому более желателен иной подход - овладение хотя бы несложным аналитическим инструментарием каждым отделом банка.  

Механизм осуществления этих идей может быть следующий. Раз в неделю руководители отделов собираются вместе с руководством банка и каждый из них делится своими оценками, предложениями, идеями по установленной схеме. Она может быть, например, такой:

– какие внутренние проблемы назрели в работе отдела;   

– как эти проблемы могут отразиться на работе других отделов и банка в целом;   

– какие внешние факторы могут вызывать трудности в работе данного отдела, других отделов, всего банка;   

– какие предлагаются средства и методы для разрешения этих проблем.

 Примерно по такой схеме можно проводить регулярные обсуждения и внутри каждого отдела. Если придерживаться такого порядка, то обсуждения будут очень короткими, деловыми и очень полезными.

Как уже отмечалось выше, весьма значимым звеном в процессе коммуникации является управление. Рассмотрим роль руководителя банка в процессе межличностной коммуникации (приложение В).

В сети межличностных коммуникаций рассматриваются отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в банке образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Созданная руководителем банка сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. А также связи с внешними объектами: ЦБ, головной офис, финансовые институты, клиенты и конкуренты. В головной офис и ЦБ ежедневно в конце рабочего дня отправляются отчеты о проделанной работе филиала, данные отчеты непосредственно контролируются руководителем. Сеть этих связей создает реальную структуру банка. Задачи формальной организационной структуры заключаются в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в банке ограничивают возможности развития коммуникационной сети.