2020-01-14
616
Когда собраны фактические данные об использовании рабочего времени, можно выделить различные виды работ и определить их удельный вес к общим затратам.
Основная цель персонального менеджмента заключается в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства на работе и в личной жизни.
Ежедневное решение разных задач и проблем можно представить в виде ряда различных функций, находящихся в определенной взаимозависимости и, как правило, осуществляющихся в определенной последовательности. Подобный процесс самоменеджемента может быть представлен в виде «круга правил», демонстрирующего связи между отдельными функциями самоменеджемента. В свою очередь, «круг правил» состоит из внешнего и внутреннего кругов. Во внешнем круге обозначены следующие пять функций:
1. Постановка цели. Анализ и формирование личных целей.
2. Планирование. Разработка планов и различных вариантов
своей деятельности.
3. Принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам.
4. Реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач.
5. Контроль. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости—корректировка целей). Во внутреннем круге расположена дополняющая функция.
6. Информация и коммуникации. Вокруг шестой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджемента.(4 стр. 250)
Кроме того, можно будет определить, сколько времени тратится на решение повторяющих задач и сколько на одноразовые, решающие действия. Анализ каждодневной повторяющейся работы может найти добавочное время для повышения квалификации за счет передачи части обязанностей подчиненным.
Основной подход к управлению временем, предложенный С. Кови, можно определить по факторам. Виды деятельности обозначаются двумя факторами: срочностью и важностью.
Срочное — это то, что требует немедленного внимания; то, что можно обозначить словом «сейчас». Важное имеет отношение к результатам, оно вносит вклад в ваши миссию, ценности и наиважнейшие цели.
Важные и несрочные дела требуют большей инициативы, чем срочные, которые просто «толкают» вас: «делай!» Если нет представления о том, что важно, о тех результатах, которые вы хотите достичь в жизни, то вы легко переходите к реагированию на срочное.
В зависимости от степени срочности и важности дела (задачи) различают четыре возможности их оценки и выполнения:
Ø Срочные, важные дела, за них следует приниматься немедленно и самому их выполнять;
Ø Срочные, менее важные дела, здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи потому, что она срочная.
Ø Если же она является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;
Ø Менее срочные, важные дела, их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут «подождать». Поэтому рекомендуется: перепроверить степень важности и попробовать такие дела полностью или частично поручить сотрудникам. Наряду с тем что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела;
Ø Менее срочные, менее важные дела, очень часто эти дела оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами.
Если вы вдруг начинаете заниматься ими, забывая о срочных, важных делах, то не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за такие дела.
От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться! Чем бы конкретно руководитель ни занимался, крут его обязанностей шире узких профессиональных рамок. Сотни дел мелких, важных, незначительных, сиюминутных, срочных постоянно находятся в его поле зрения. (4 стр.255)
Что же повышает эффективность способ экономии времени? Одним из способов экономии времени является ограничение так называемой политики открытых дверей. Часто встречаются менеджеры, к которым идут консультироваться по любому вопросу, что ведет к нерациональному использованию рабочего времени. Следует придерживаться правила: двери открыты для обсуждения неотложных проблем, а с текущими вопросами обращаться в установленные часы приема.(3 стр. 197)
Составление планов работы
Планирование - Это основа любой производственной деятельности. Планирование включает набор операций и действий, а именно: различные исследования, анализ результатов, тестирование, сопоставление, консультации, разработку плана и доведение его до исполнителей. В практике планирования работы менеджеров различают:
Ø Долгосрочные планы работы, которые охватывают годовой период, но содержат задачи, которые требуют для выполнения несколько лет.
Ø Рабочие планы по основным задачам на срок от трех до шести месяцев с учетом долгосрочных планов.
Ø Месячные или недельные распорядки дня, содержащие графики работ на каждый день.
Первые два вида - личные планы работы менеджера. Они содержат только те вопросы, на решение которых менеджер концентрирует свое внимание. Третий вид отражает распорядок работы организации. (3 стр.198)
Реализация плана. Именно на этой стадии принимаются решения. Все конкретные дела разбиваются на две категории.
Первая категория — задачи индивидуального уровня, решение которых сопряжено с личной свободой руководителя.
Вторая категория — дела, выполнение которых сопряжено с рядом операций и привлечением других людей. Решение таких задач дает важный общий конечный результат с их нарастающей сложностью. В любом случае задачи двух категорий, так или иначе, переплетаются друг с другом и взаимосвязаны с планированием.
Мониторинг и контроль. Любая работа должна проверяться в отношении ее исполнения и получения оптимальных результатов. Проверка, может быть простой или очень сложной, сопряженной с множеством дополнительных операций.
Взаимодействие с другими людьми. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени, руководителю необходимо активно участвовать в межличностных отношениях, в принятии решений и выполнять управленческие функции: планирование, организацию, мотивацию, координацию, регулирование и контроль. Общий практический опыт свидетельствует о том, что увеличение затрат времени на планирование приводит к экономии времени в целом.
Руководитель обязан уметь анализировать свою деятельность и затраченное на нее время, составлять план личной работы, при этом необходимо учитывать все выполняемые им работы, уметь расположить их в порядке важности. (4 стр.256)
Для избежания излишних затрат времени можно составлять ежедневный временной план, который поможет отслеживать, на что руководитель тратит свое время. Проанализировав временной план, можно определить те дела, на которые можно потратить меньшее количество времени, и те, заниматься которыми не стоит. Лучше составлять временной план на весь день, а не только на рабочее время. Подготовив такой план, руководитель начинает пересматривать и по-новому планировать очередность дел.
В процессе рабочего дня следует делать перерывы тогда, когда это нужно, а не когда появится возможность, чтобы не изнурять себя до предела и не потерять значительно больше времени.
По истечении соответствующего планового периода посредством сравнения «план—факт» определяются результаты периода, которые могут учитываться для корректировки планов на последующий период.
При составлении плана надень необходимо учитывать расположение временных зон, чтобы, например, планирование второстепенных работ не попало во временные зоны основных работ, наименее всего подверженных помехам.
Руководитель должен самостоятельно ежедневно,
завершая очередной день, проверять, выполнен ли план этого дня, составлять новый план, подготавливаясь к наступающему рабочему дню.
Хорошо зарекомендовал себя метод «Альпы»: планирование времени таким образом, чтобы в каждый час 15 мин оставались свободными для подготовки к тем или иным делам, телефонных звонков, визирования документов, непредусмотренных работ и даже отдыха.
Для составления ежедневного плана с использованием метода «Альпы» требуется в среднем не более 10 мин. Метод включает пять стадий:
1. Составление заданий.
2. Оценка длительности акций.
3. Резервирование времени (в соотношении 60: 40).
4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению.
5. Контроль (учет не сделанного).(4 стр.258)
Личное время менеджера необходимо ему для подготовки и принятия решений по перспективным вопросам, анализа текущих дел, требующих особого подхода. Во время личной работы менеджер может иметь контакты с сотрудниками, но они должны проходить исключительно по инициативе самого руководителя.
В реальной обстановке возникают ситуации, приводящие к тем или иным отклонениям от планового графика. Требование гибкости как раз означает возможность его перестройки в зависимости от конкретных условий.
