Выбор миссии и целей организации

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Дисциплина: «Управление человеческими ресурсами»

Реферат

 

На тему: «Стратегическое управление человеческими ресурсами»

 

 

Выполнил: студент группы УП 2-2

Нино Саакашвилли

 

Проверила: Трифонова Е.Н.

 

 

Москва-2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ………………………………………………………………………..... 3

1.    Стратегический менеджмент..............................................................…..... 4

1.1.  Стратегическое планирование ……......................................................….... 4

1.2. Выбор миссии и целей организации ……………..................................…... 5

1.3. Анализ внешней и внутренней среды организации..................……….…. 7

1.4. Анализ стратегических альтернатив и формирование стратегии........….. 10

1.5. Выбор стратегии.………………..............................................................….. 14

1.6. Реализация выбранной стратегии …........................................................…. 17

1.7. Оценка и контроль реализации выбранной стратегии............................… 18

2. Управление человеческими ресурсами...…............…..............................… 21

2.1. Возникновение концепции «Управления человеческими ресурсами».… 21

2.2. Цели «Управления человеческими ресурсами»....……………………….. 22

Отличие «Управления человеческими ресурсами» от управления

персоналом......………………………………………….........…………….. 24

Основные направления повышения эффективности в концепции

 «Управления человеческими ресурсами» …………………………......… 26

2.5. Применение на практике принципов «Управления человеческими

ресурсами» ……………………………………………………………..…... 28

3. Стратегическое управление человеческими ресурсами ………………… 31

3.1. Происхождение концепции стратегического управления

человеческими ресурсами ………………………………………………… 31

3.2. Цели стратегического управления человеческими ресурсами ………..... 32

3.3. Благодаря чему и ради чего существует и развивается компания? ….… 34

Заключение........................................................................................................… 37

Список использованной литературы.............................................................…. 38

 

 

Введение

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, быстрой смене технологий и зависимости развития фирмы от используемой ею информации, особенно актуальным является максимальное и эффективное использование всех имеющихся ресурсов. При этом основными направлениями повышения конкурентоспособности на рынке становиться более эффективное использование потенциала сотрудников организации, так как именно люди создают «ноу-хау», обрабатывают информацию, участвуют в процессе производства и реализации продукции и т.д. И поэтому закономерно появление концепции об умелом управлении человеческими ресурсами, так называемом «инвестировании в человеческий капитал», который, по мнению ряда специалистов при правильном подходе способен принести отдачу, превышающую первоначальные капиталовложения.

Концепция стратегического управления человеческими ресурсами (УЧР) привлекла особое внимание многих практиков, ученых и консультантов в этой области, хотя и некоторые из них указывают на большое расхождение между терминологией стратегического УЧР и реальностью. Но, несмотря на это многие ведущие менеджеры с успехом применяют данную концепцию на практике.

Объектом будет выступать: стратегический менеджмент.

Предметом данной работы является:   принципы стратегического менеджмента и управления человеческими ресурсами.

Цель работы: Показать важность стратегического управления человеческими ресурсами для повышения конкурентоспособности и эффективности.

В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи:

1. Рассмотреть основные принципы стратегического менеджмента.

2. Определить в чем состоит особенность концепции «управления человеческими ресурсами».

3. Рассмотреть применение данной концепции на практике.

4. Показать связь между стратегическим менеджментом и управлением человеческими ресурсами.

При рассмотрении указанных выше концепций используются процессный и системный подходы.

При рассмотрении принципов стратегического менеджмента используются SWOD-анализа, метод составления профиля среды, стратегические модели, метод Бостонской матрицы, матрица Мак-Кинси и метод SPACE. При рассмотрении принципов управления человеческими ресурсами используется сравнительный метод.

В соответствии с этим данная работа будет состоять из трех разделов:

- первый будет содержать в себе краткую характеристику принципов стратегического менеджмента;

- второй раздел будет посвящен концепции «управления человеческими ресурсами»;

- а в третьем разделе показана необходимость стратегического управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент

Стратегическое планирование

«Чеширский Кот, - начала она (Алиса), не будете ли Вы так

любезны подсказать мне, каким путем лучше выйти отсюда».

«Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», - сказал Кот.

Льюис Кэррол

Процесс стратегического планирования является своеобразным зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организация и отдельные люди будут лишены четкой оценки цели.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos и означало "искусство генерала; умение разрабатывать и направлять крупные передвижения войск и управлять военными действиями в компании" [37, 1].

Попытаемся дать определение термину «стратегия»:

«Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей».

«Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [38, 1].

Стратегию можно рассматривать как констатацию того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет двигаться и как она собирается это сделать. Она определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Основными при этом являются целенаправленные действия, благодаря которым фирма выгодно отличается от своих соперников.

Прежде чем приступить к рассмотрению различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса, в котором намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия (рисунок 1).

Рис. 1.Процесс стратегического планирования [257-258, 4]

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок, а также дает основу для принятия решений. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Исследования Филли, Хауса и Керра показали, что имеется тенденция установления связи не только между планированием и повышением производительности, а также между планированием и удовлетворенностью работой [260, 4].

Выбор миссии и целей организации

Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться [47, 7]. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Миссия организации является основной ее целью, она отражает предназначение и смысл ее существования.

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы руководители фирмы «Бюргер Кинг» не знали, что основной целью фирмы является предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10-долларовый обед с бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5-доллара. Ведь убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса, используя довод, что общий объем продаж будет больше, если фирма сможет получать по 10-долларов за одно блюдо [262, 4].

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Она должна отражать следующие характеристики:

· Иметь целевые ориентиры, которые определяются внешней средой (качество продукции, передовые технологии, конкурентоспособные цены, уникальные товары и т.д.)

· Отражать сферу деятельности организации или, проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма (на каком рынке она будет работать, с какими потребителями)

· Определять культуру организации, т.е. определение возможностей и способов осуществления деятельности.

Поскольку организация является открытой системой, она сможет эффективно функционировать, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. И поэтому именно во внешней среде руководители подыскивают общую цель для организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководитель должен ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» [264, 4]

Для того, чтобы организация могла реализовать свою миссию в дополнение к ней разрабатываются стратегические цели организации, в которых миссия уточняется и конкретизируется.

Цели обычно отражают определенное конечное или промежуточное состояние результата, который необходимо достичь в ходе реализации миссии.

Такая конкретизация происходит по следующим направлениям:

· По срокам: стратегические цели (долгосрочные), тактические цели (среднесрочные), оперативные цели (краткосрочные);

· По объектам: цели организации, цели коллектива, цели руководства и т.д.;

· По сфере интересов: цели собственников организации, цели высшего руководства, цели среднего управленческого персонала, цели работников фирмы;

· По направлениям деятельности: производственные цели, цели отдела маркетинга, цели отдела управления персоналом (человеческим ресурсом), цели финансового отдела и т.д.

Для того, чтобы цели могли дать стратегический результат, внести истинный вклад в успех организации, они должны обладать рядом характеристик:

1. Конкретность и измеримость цели, так если руководство поставит цель «повысить производительность» это вряд принесет нужный результат, так как непонятно, на сколько повышать и к какому сроку. Если эту же цель сформулировать иначе «повысить производительность к концу года на 10%» появляются определенные границы ее выполнения и измерения. Выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Реальность и достижимость цели, По утверждению профессоров Джорджа Стейнера и Джона Майнера, цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации». Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников менее эффективными.

3. Гибкость цели, так в ходе долгосрочной деятельности возможны существенные изменения тех условий и возможностей, в которых формировались стратегические цели в связи с этим становиться актуальным корректировка целей с учетом произошедших изменений. Поэтому наиболее эффективной считается цель, которая состоит из двух частей:

- стабильной или неизменной части, в ней обычно отражается качественная составляющая стратегической цели (качество продукции и обслуживания, используемого сырья и т.д.),

- части, которую можно изменить с учетом новых, изменившихся условий (объемы производства и капиталовложений, уровень квалификации сотрудников, используемых технологий и т.д.)

4. Совместимость целей или взаимно поддерживающие цели, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

5. Приемлемость целей, т.е. они должны восприниматься положительно или хотя бы не отрицательно теми, кто ее непосредственно будет приводить в действие [266-268, 4].