Методы изучения психологического портрета руководителя

 

Известны различные подходы к оценке руководителей и работников, претендующих на руководящие должности. Хотя во всех случаях непосредственная задача здесь заключается в оценке качества выполняемого труда, само его понимание нередко оказывается различным и даже противоречивым. Распространенный в хозяйственных системах прием определения эффективности работы посредством сопоставления результата и затрат неприемлем для сферы управления, поскольку здесь результаты неоднозначны и далеко не всегда поддаются точному измерению, а затраты времени в силу творческого характера и разнообразия содержания труда руководителей вряд ли уместно использовать как базу для расчета. Сказанное объясняет многообразие подходов и сопряженное с этим известное несовершенство методики и практики оценки качеств руководителей и претендентов. Однако в этом многообразии все же можно достаточно четко вычленить два подхода, суть которых сводится к оценке, во-первых, личных качеств и, во-вторых, результатов деятельности руководителя. Иногда принято обособлять и третий подход, который сводится к оценке собственно управленческой деятельности - вклада руководителя в общий итог работы, зависящий от того, насколько успешно он осуществляет свои служебные функции. Вслед за этим определяют методы и процедуры оценки.

При комплексном подходе выбор критериев и содержание оценки зависят прежде всего от того, насколько правильно понят объект оценки. Объектами в этом случае являются:

- психологические качества;

- результаты деятельности, выражающиеся во вкладе в совершенствование деятельности самого аппарата управления и в общие конечные итоги функционирования руководимой этим аппаратом системы;

- сам труд (его временные и качественные характеристики).

Поскольку в нашей работе мы рассматриваем непосредственно психологические качества руководителя, отметим, что в отечественной литературе нет недостатка в описании всевозможных трудностей на этом пути и замечаний по поводу того, что вопрос о методах и критериях оценки кандидатов является одним из самых сложных и малоисследованных.

Однако представляется, что истинное положение в этой области несколько драматизируется. Инструментарий, с помощью которого можно определить качества руководителя и даже его перспективные возможности, существует. Но для получения максимально исчерпывающих сведений изучать личность следует как органическое целое, как единство множества взаимодействующих качеств. Ведь поведение человека, логика его помыслов и действий обусловлены не теми или иными отдельными качествами, а их сложным сочетанием. Различные подходы к оценке руководителя взаимосвязаны и дополняют друг друга[26].

Методы изучения психологического портрета руководителя призваны установить, есть ли у претендента качества, включаемые в содержание его психологического портрета, измерить и отобразить степень их развитости в соответствующей совокупности показателей. Конкретные методы выбирают с учетом того, какие измеряются качества: 

- общие (необходимые каждому руководителю) или специфические (присущие отдельным категориям руководителей);

- медленно изменяющиеся или обладающие высоким динамизмом;

- имеющие приоритетное значение (вплоть до введения коэффициента важности различных качеств для конкретных должностей) или вторичные.

Различаются следующие методы изучения психологического портрета руководителя:

- количественные, используемые для получения определенных числовых значений измеряемых качеств (в баллах или коэффициентах);

- качественные (описательные), основанные на изучении документов и других письменных источников (материалов бесед, опросов, наблюдений, приказов, тестирования, публикаций в печати и др.) с целью выявления характера взаимоотношений с подчиненными, коллегами и общественными организациями, меры самостоятельности действий, умения вести в коллективе воспитательную работу и др.;

- комбинированные, сочетающие в себе достоинства методов, первых двух групп, позволяющие на базе исходных описательных характеристик получать числовую оценку качеств руководителя (претендента).[27]

При прочих равных условиях предпочтительнее количественные измерители, описательные большей частью применяются для характеристики творческой (мыслительной) деятельности, не поддающейся количественной оценке. Большинство используемых сегодня методов изучения психологического портрета руководителя являются описательными. Это дает возможность установить наличие или отсутствие у руководителя (претендента) тех или иных качеств, но не гарантирует точность оценок.[28]

Для оценки качеств широко применяются также методы, основанные на моделировании обстановки (имитации условий), в которой претенденту предстоит работать. Они позволяют выявлять не только личные достоинства, но в известной мере и результаты руководящей деятельности. Чем точнее моделирование, тем выше обоснованность оценки качеств руководителя (претендента) и прогнозирования его служебного продвижения[29].

Вместе с тем признается целесообразным использование прогностических и практических методов изучения требуемых качеств. Прогностические методы базируются на информации, собираемой для построения модели-гипотезы будущей деятельности претендента в данной должности. Источниками информации служат анкетные сведения, характеристики, материалы аттестаций, психологических тестов и бесед, отзывы руководителей, подчиненных и равных по статуту коллег. Практические методы, применяемые для проверки способности кандидата к выполнению заданных управленческих функций с целью подтвердить или опровергнуть модель-гипотезу, реализуются в формах временного назначения на должность работника, осуществляющего такие же или аналогичные функции, периодической стажировки на руководящих должностях и др. Меру сложности и длительность программы испытаний определяют в зависимости от уровня и места данной должности в иерархии управления.

При наличии достаточной информации уже на этапе построения модели-гипотезы может выясниться непригодность кандидата к данной должности ввиду явного преимущества остальных кандидатов. В этом случае отпадает необходимость в практической проверке. Но когда такая потребность возникает, программу проверки надлежит разрабатывать самым тщательным образом. Проверку качеств предполагаемых руководителей следует осуществлять в обстановке, максимально приближенной к условиям их будущей работы.

Существует мнение, что все качества руководителя (претендента) могут быть обнаружены через его поведение в процессе должным образом организованных испытаний. Главное здесь сводится к тому, чтобы найти ответ на вопросы: по каким меркам следует определять пригодность специалиста к роли руководителя; исходя из каких критериев смогут работники кадровых служб и вышестоящие руководители выделить конкретного человека из среды равных по положению кандидатов на руководящую должность? Видимо, упор следует делать не на расширение и без того большого перечня обязательных качеств, а на усовершенствование порядка оценки руководителей по некоторой ограниченной, но обоснованной совокупности требований, которым обязан удовлетворять претендент на руководящую должность.

Показатели, в которых выражаются результаты оценки, оправдывают себя только в том случае, если отображают и с достаточной полнотой раскрывают содержание качеств, которым обязан удовлетворять руководитель. В каждом конкретном случае вопрос должен решаться с учетом обстоятельств, а не некоего универсального набора показателей, тем более что отдельные показатели имеют различную, значимость для конкретных целей оценки работников различных уровней и различных систем. Все это свидетельствует в пользу того, что базовый набор показателей оценки следует модифицировать применительно к изменяющимся обстоятельствам[30].

Процедура исследования определяет порядок выполнения операции по оценке качеств работников в соответствии с принятыми критериями, регламентирует процесс непосредственно самого исследования и, наконец, порядок принятия решения по результатам оценки.

Важно определить, кто производит исследование. Субъектами исследования могут быть:

- непосредственный руководитель;

- вышестоящий руководитель;

- коллеги по работе;

- подчиненные;

- служба кадров;

- другие функциональные службы (труда и зарплаты, материально-технического обеспечения и т.д.);

- специально сформированные комиссии;

- сам работник (самооценка).

В их числе особенно высоко котируется непосредственный руководитель испытуемого, поскольку он, во-первых, лучше, чем кто-либо, знаком с личностью и результатами деятельности претендента, а во-вторых, заинтересован в его хорошей работе, а значит, беспристрастен в оценке (хотя, разумеется, возможны и исключения из этого правила).[31]

Вслед за этим рекомендуется выбрать место, где производится исследование:

- в подразделении, в котором трудится претендент;

- в другом подразделении той же хозяйственной системы (в отделе кадров, в специально созданной комиссии и пр.);

- вне этой системы.

Место исследования выбирают с учетом ее целей (подбор, продвижение в должности, повышение оплаты труда и др.) и необходимости обеспечения квалифицированной оценки. Если, к примеру, решается вопрос о подборе или перемещении работника, то оценка производится, как правило, на том уровне, которому предоставлены полномочия по подбору и расстановке руководителей данной категории.

Исследование рекомендуется производить в обстановке, в которой претендент чувствует себя раскованно и проявляет готовность достоверно характеризовать свои качества. При этом в первую очередь необходимо выявить его способность решать общие, а не частные задачи управленческой деятельности.

Следует особо подчеркнуть, что исследование ни при каких обстоятельствах не может рассматриваться в качестве способа выявления недостатков в личностей деятельности работника, для его дискредитации. Каждый претендент должен быть убежден, что исследование проводится в интересах не только системы, но и его самого, и помогает точнее определить ту сферу приложения его способностей, в которой он с наибольшей результативностью сможет реализовать свой потенциал и получить сравнительно большую возможность продвижения по служебной лестнице. Такое восприятие функций исследования обладает и тем преимуществом, что снижает вероятность приукрашивания претендентом своих достоинств.

На практике слабых руководителей заменяют более подготовленными, старательных поощряют и от недобросовестных освобождаются. Но часто решительные меры предпринимают лишь тогда, когда руководитель уже провалил дело. Объективная оценка личности и результатов деятельности руководителя позволяет предупреждать возникновение тупиковых ситуаций.

Хотя психологические качества свидетельствуют не более чем о потенциальных возможностях кандидата на руководящую должность, такая оценка совершенно необходима, хотя бы уже потому, что без нее вообще невозможен обоснованный отбор руководителей. При этом важно обеспечить объективность оценки личности, поскольку однажды допущенное искажение впоследствии может стать стереотипом, избавиться от которого очень нелегко.

Основные источники информации, используемые при оценке качеств руководителей, можно объединить в три группы:

1) официальные документы (анкеты, характеристики и др.);

2) результаты бесед и опросов (экспертиз, аттестаций, тестирований и др.);

3) социологические наблюдения (анкетирование, интервью и др.).

Соотношение этих источников, естественно, неодинаково и динамично, поскольку подвержено воздействию многих факторов. В конечном счете достоверность оценки определяется качеством информации. В связи с этим уместно заметить, что нередко правомочные инстанции сами себя ограничивают в возможностях достоверной оценки кандидата на руководящую должность, поскольку пользуются не всей доступной им информацией.

Самое широкое распространение получила оценка на базе анкетных данных и характеристик. В анкете отражаются биографические сведения, перемещения работника и занимаемые им до этого должности, а характеристика содержит сведения, призванные создавать в достаточной степени определенное суждение о реальных качествах работника. Послужной список до сих пор остается основным источником информации для оценки, выявления потенциала работника при назначении и продвижении по должности.[32]

Представленные в анкете сведения о частоте смены мест работы, продолжительности работы в каждом подразделении, характере перемещений по службе позволяют составить представление о содержании профессионального опыта претендента, уровне деловых качеств, коммуникабельности; данные об образовании могут служить свидетельством степени его интеллектуального потенциала и др. Однако в целом анкета больше порождает вопросы, нежели отвечает на них, ведь в ней ничего не говорится о том, как работал этот человек, как руководил коллективом. В личном деле есть копии дипломов, откуда можно почерпнуть сведения о том, какие он сдавал предметы и с какими отметками, но по ним невозможно догадаться о творческом потенциале владельца диплома, его ценностных ориентациях.

Характеристика представляет собой письменное или устное изложение в систематизированном виде индивидуальных особенностей личности. Характеристика должна быть точной, лаконичной, а главное - правдивой. В ней как минимум следует представить данные относительно стиля работы человека, черт его характера, общительности, результатов деятельности возглавляемого им подразделения и личного вклада в их обеспечение, степени его заинтересованности в повышении уровня своего образования и квалификации, способности организовать работу коллектива, сотрудничать с коллегами и налаживать в коллективе благоприятствующую высокопроизводительному труду социально-психологическую атмосферу, восприятия критики и самокритики, допущенных недостатков и ошибок, перспективных возможностей.

К сожалению, служебные характеристики часто составляются формально и, что еще хуже, необъективно. Наиболее распространенным недостатком характеристики является односторонняя ориентация на показ достоинств человека, избыточная общность сведений, а иногда и их искажение в силу субъективных представлений определенного круга лиц. В этой ситуации резонно поставите, вопрос о повышении роли, и авторитета характеристик, выдаваемых работникам[33].

В перечень данных характеристики помимо некоторых общих данных представляется целесообразным включать такие сведения, как особенности стиля работы, нравственный облик и деловые качества, умение создавать в коллективе благоприятную морально-психологическую атмосферу, успехи коллектива, личный вклад руководителя в их достижение, его работа над повышением своего профессионального уровня, готовность нести ответственность за последствия своих решений, самокритичность и отношение к критике. Полезно также приводить сведения об участии в рационализаторской и изобретательской деятельности, указывать пробелы в знаниях и организаторской работе и др.

Наряду с анкетными данными и характеристиками весомым источником информации для оценки руководителей или претендентов на занятие руководящей должности являются беседы и опросы. Если в беседе необходимую информацию получают от самого претендента, то при опросе - от других людей[34].

Собеседование может дать исключительно ценную информацию. Важно хорошо подготовиться к беседе, проводить ее тактично, с учетом психологии и уровня притязаний претендента на должность, важно понять его чувства и дать ему возможность откровенно, доверительно высказаться. В противном случае у собеседника может сработать защитная реакция, которая затруднит оценку его качеств.

В практике оценки качеств претендентов все большее применение находит информация, получаемая посредством анкетных и устных опросов. Анкеты, как правило, довольно просты по содержанию, заполняются они руководителями и подчиненными испытуемого, его коллегами или иными хорошо знающими его людьми. Должным образом обработанный анкетный материал позволяет вполне определенно судить о наличии и степени развитости у претендента качеств, требуемых для руководящей деятельности.

При оценке кандидатов широко используются тестовые испытания. Тест - это метод исследования личности, опирающийся на ее психофизиологическую, психологическую и социальную подструктуры, интеллектуальную и эмоциональную самооценки. Суть его в том, чтобы путем проведения коротких стандартизированных испытаний (решение задач и пр.) и соотнесения полученных результатов с определенным эталоном (шкалой) оценки соответствующих качеств выявить их наличие у испытуемого. Степень развитости тестируемых качеств измеряется в баллах или с помощью коэффициентов. Измерения могут производиться как по отдельным оцениваемым качествам, так и по перечню качеств с последующим выведением общего показателя для каждой должности.

Психологическое тестирование, будучи стандартизированным испытанием работника по тому или иному качеству, позволяет создать представление только об отдельных его способностях (например, о коммуникативных способностях), но не дает возможности произвести оценку личности в целом. Помогая определить степень развития у работника некоторых способностей по состоянию на заданный момент времени, тесты мало что могут подсказать относительно его интеллекта и потенциальных возможностей. Оценка интеллектуального уровня человека с помощью вербальных (устных, словесных опросов) тестов затруднительна. Такие тесты позволяют определять лишь меру осведомленности (информированности) человека, но не его интеллектуальные способности, тем более в их развитии. Однако в комплексе с другими методами оценки тесты, безусловно, помогают в выявлении многих качеств претендента, например, способности к достаточно быстрой оценке ситуаций и к социальной адаптации, меры гибкости мышления и склонности к самоанализу, специфики подхода к реализации важных задач.[35]

Необходимо также учитывать, что тестирование обычно проводится в условиях, далеких от практики. Поэтому рекомендуется разработать соответствующие процедуры анализа и интерпретации получаемых данных, которые учитывали бы субъективную подоплеку тестов. Только при соблюдении этих условий тестирование может служить одним из действенных методов исследования и оценки некоторых качеств личности.

Заслуживающим доверия источником информации для оценки требуемых качеств кандидатов являются наблюдения - в процессе работы, во время прохождения испытательного срока и стажировки, в искусственно создаваемых ситуациях посредством организации деловых игр, дискуссий и др.

Далее мы предпримем попытку обосновать выбор методов и методик изучения психологического портрета руководителя, используемых нами в практической части дипломной работы. Исходной точкой послужили предполагаемые характеристики руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, описанные ниже.

Говоря о коммуникативности личности, следует иметь в виду, что это явление необходимо рассматривать не только как совокупность некоторых характерологических свойств и качеств, позволяющих осуществлять процесс общения, но и то, что коммуникативность личности является компонентом мотивационно-потребностной сферы. Это подразумевает собой то, что коммуникативность требует наличия соответствующей направленности личности, определяющей социальный и нравственный вес личности, ее потребности, интересы, убеждения, идеалы и соответствующих ценностных ориентаций, как правило, не непосредственно мотивирующих поведение, а выполняющих координирующую функцию.

Развитие коммуникативности личности начинается с формирования у человека такой направленности личности, при которой ценность человеческого общения находится не на периферии, а в центре системы ценностных ориентаций человека. В связи с этим мы рассмотрим стили общения, для которых характерна направленность на действие, процесс, или на людей, что, по нашему мнению, является наиболее эффективным стилем общения в случае взаимодействия менеджера с персоналом.

Мы полагаем, что стиль общения человека определяется такими компонентами, как коммуникативная активность, эмпатия, коммуникативная уверенность, формированию которой способствует интернальный локус контроля. Объясним подробнее, на чем основано данное предположение.

Итак, одним из механизмов перцепции является идентификация, которая означает отождествление себя с другим, уподобление ему. Частным случаем идентификации является эмпатия, основанная на умении поставить себя на место другого, взглянуть на все его глазами, прочувствовать его состояние, позицию и учесть их в своем поведении. Эмпатия - это способ понимания без осмысления, когда эмоциональное вчувствование в позицию другого сразу же приводит к адекватным действиям, что способствует эффективности взаимодействия, в частности, между руководителем и сотрудниками.

Кроме того, хотелось бы отметить, что одной из важных интегральных характеристик самосознания, вызывающих чувство ответственности, готовность к активности и переживание «Я», является качество личности, получившее название локуса контроля. Существуют два крайних типа локуса контроля - интернальный и экстернальный. В первом случае человек убежден, что происходящие с ним события зависят от его личностных качеств и являются закономерным итогом его собственной деятельности. Во втором случае человек убежден, что его успехи и неудачи - это результат внешних сил (везение, случайность, давление окружения, другие люди и т. д.). Любой индивид занимает определенную позицию на континууме, задаваемом этими полярными типами локуса контроля. Локус контроля личности непосредственно влияет на стиль общения, избираемый человеком, и эффективность его взаимодействия с другими людьми.

Все вышесказанное позволило нам предположить, что наиболее эффективным взаимодействием с персоналом будет характеризоваться руководитель, обладающий определенными личностными качествами, определяющими стиль его общения с персоналом, такими, как:

- высокий уровень эмпатии;

- высокий уровень коммуникативных способностей

- интернальный локус контроля (в межличностном общении).

Исследованию того, каким образом данные характеристики влияют на стиль общения руководителя с персоналом и его эффективность посвящено практическое исследование.

 

Вывод по Главе 1:

Подводя итог теоретического обзора литературы, сделаем следующие выводы.

1. Управление является древнейшей областью человеческой деятельности Оно существует столько, сколько люди живут и трудятся сообществами. Только благодаря скоординированным действиям люди могли развиваться и создавать огромные материальные и социальные ценности.

Процессы управления имеют место там, где осуществляется скоординированная деятельность людей для достижения определенных результатов.

2. Руководство и управление – термины, имеющие различные значения. Руководство- это произвольное (целенаправленное) воздействие на руководимых людей и их общности, которое приводит к их осознанному и активному поведению и деятельности, соответствен­но намерениям руководителя. Поэтому руководство можно назвать управлением, но далеко не всякое управ­ление есть руководство.

3. В работе проведено разграничение понятий лидерства и руководства. Если под руководством мы понимаем процесс правового воздействия, осу­ществляемый руководителем на основе власти, данной ему государством или группой, то лидерство– это процесс психологи­ческого влияния одного человека на других при их со­вместной жизнедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понима­ния друг друга.

4. Говоря о психологическом портрете руководителя и его влияние на эффективность профессиональной деятельности, стоит отметить, что наиболее эффективным взаимодействием с персоналом будет характеризоваться руководитель, обладающий определенными личностными качествами, определяющими стиль его общения с персоналом, такими, как:

- высокий уровень эмпатии;

- высокий уровень коммуникативных способностей

- интернальный локус контроля (в межличностном общении).

Исследованию того, каким образом данные характеристики влияют на стиль общения руководителя с персоналом и его эффективность посвящено практическое исследование.