2020-01-14
366
Диагностика организационной культуры предполагает изучение документов, управленческой информации, наблюдение за стилем управления, коммуникациями, поведением сотрудников, групп, организации в целом, устный и письменный опрос, беседы с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор соответствующей информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются цели и ценности организации.
Для анализа организационной культуры ОАО «Лукойл-Пермь» были использованы следующие методы:
1) изучение внутренней документации;
2) анкетирование при помощи вопросника Харрисона - респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании, а также учитывался стаж, пол, возраст.
1. Изучение внутренней документации, выявило, что в компании особое место занимает персонал предприятия- это главная производительная сила общества, средняя численность которого в 2008 году составила 10067 человек, поэтому много внимания уделяется:
- развитию потенциала работников, т.е профессиональная подготовка и переподготовка рабочих, обучение рабочих смежным профессиям непосредственно на производстве или в учебных заведения, повышение квалификации рабочих и руководителей, профессиональная подготовка в учреждениях высшего и среднего профессионального образования в соответствии с перспективными планами развития ОАО «Лукойл-Пермь» и потребностями производства, проведение целевых мероприятий по формированию кадрового резерва;
|
|
|
- создание условий для профессиональной адаптации работника,прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
- обеспечение работников социальными льготами, предусмотренными коллективным договором;
- проводятся мероприятия по оздоровлению работников и их детей, т.е санаторно-курортное лечение, летнее оздоровительный отдых детей работников на базе пансионата «Уральское Раздолье», на черноморском побережье, курорте «Усть-Качка»;
- улучшение жилищных условий работников Общества путем выделения целевых займов (кредитов).
- организация питания;
- организация культурно-массовой и спортивной работы среди работников ОАО «Лукойл-Пермь» и членов их семей.
2. Анкетирование, проводилось на базе подразделения обследования месторождений, численность персонала 105 человек, с 1.04.2009 по 19.04.2009 включительно, были опрошены 100 сотрудников подразделения, что составляет 95% от общей численности персонала.
При анализе социального состава (пол, возраст, образование, семейное положение, разряд) цеха, были получены следующие результаты, в %.
|
|
|
Таблица 2.1
Пол респондентов
| Мужской пол | Женский пол |
| 78 | 22 |
Таким образом, можно отметить, что в подразделении существует явное неравенство мужчин и женщин.
Рассмотрим, с чем связано резкое преобладание мужчин в компании.
Большая часть мужчин занята работой на основном производстве – 90% против 10% женщин и такое же соотношение в подразделении. Это работа, требующая физической силы и выносливости, поэтому данное соотношение продиктовано скорее потребностями компании в рабочих кадрах, чем гендерной дискриминацией.
Средний возраст работников – 35 лет. Необходимо отметить, что он уменьшался в течение последних десяти лет. Налицо явное омоложение кадров компании.
Рис.2.1. Средний возраст работников
Таблица 2.2.
Образование респондентов
| начальное (до 7 классов включительно) | 0 |
| 8-9 классов | 0 |
| общее среднее (10-11 классов) | 5 |
| начальное профессиональное (профессиональное училище, лицей) | 10 |
| среднее специальное (техникум, колледж) | 10 |
| незаконченное высшее | 13 |
| высшее | 40 |
| 2 высших, или дополнительное к высшему | 20 |
| имеете ученую степень | 2 |
Из табл.2 видно, что преобладают сотрудники с высшим образованием.
Образование и карьера в такой компании сегодня действительно неразделимые понятия. На это указывает статистика.
Таблица 2.3.
Семейное положение респондентов
| холост (не замужем) | 23 |
| женат (замужем) | 40 |
| в незарегистрированном браке | 20 |
| разведен (а) | 10 |
| мать – одиночка | 5 |
| вдовец (вдова) | 2 |
Из табл.3 видно, что большинство работников состоят в браке.
Таблица 2.4.
Разряд респондентов
| 1 разряд | 2 разряд | 3 разряд | 4 разряд | 5 разряд | 6 разряд | 7 разряд и выше | ученик |
| 23 | 20 | 15 | 9 | 12 | 9 | 6 | 6 |
Из табл. 2.4 видно, что большинство работников являются высококвалифицированными специалистами.
Рис 2.1. Статистика ответов на вопрос «Укажите Ваш тарифный разряд (для рабочих)?»
Анализ показал, что средний возраст работающих составляет 35 лет; также преобладают работники с высшим образованием (40%), 1 разрядом и состоящие в браке. Это свидетельствует о хорошем качественном составе персонала, его молодости, трудоспособности и ориентированности на получение знаний.
Далее рассмотрим результаты диагностики организационной культуры по вопроснику Харрисона и модели Камерона-Куинна.
Рис 2.2. Существующая и предполагаемая типы культур (на основе модели К. Камерона и Р. Куинна).
Анализируя данную модель, следует отметить, что существует ярко выраженная культура достижений.
Таким образом, организационной культуре подразделения присуща узкая направленность на цель, высокая внутренняя мотивация, быстрое изучение и решение проблем и приспособление к переменам. Работники удовлетворены своей работой и хотят внести свой вклад в дело организации и того, что её окружает
Культуру достижений на ОАО «Лукойл-Пермь», подчеркивает политика поощрений компании: поощрение за успехи и достижения в работе, в соответствии с политикой поощрений, виды поощрений, используемые на ОАО «Лукойл-Пермь»: присвоение звания «Ветеран труда», «Заслуженный ветеран труда»; занесение портрета работника на Доску почета ОАО «Лукойл-Пермь» в Книгу почета ОАО «Лукойл-Пермь»; объявление благодарности по ОАО «Лукойл-Пермь»; награждение Почетной грамотой ОАО «Лукойл-Пермь» и иные виды поощрений, в т.ч. подарки с символикой Общества в честь корпоративных праздников;
Часто награда внутри организаций, основанных на культуре достижений – это нечто внутриорганизационное, являющееся следствием характера работы и чувства вклада. Служащие часто работают сверхурочно не жалуясь, даже в ущерб семье и социальным интересам.
|
|
|
ОАО «Лукойл-Пермь» присущи высокий уровень морали, взаимодействия, настойчивость, чувство принадлежности к организации. Назначение организации понятно всем, ясно сформулировано в однозначных определениях и поддерживается каждым действием представителей высшего руководства. Однако служащие могут безнаказанно спорить о назначении организации.
Общение открыто признается и ценится на всех уровнях организации, тем самым облегчая возможность выражения мыслей и высказывания предложений. Служащие наделяются полномочиями в соответствии с их способностью эффективно вносить вклад в дело организации, и неудачи рассматриваются скорее как возможности поучиться на ошибках, нежели чем признак профессиональной некомпетентности.
ОАО «Лукойл-Пермь» присущи следующие особенности:
1. Служащие разделяют общее чувство необходимости достичь достойных целей, чувствуют себя лучше и сильнее от того, что принадлежат к организации.
2. Служащие сами собой управляют, добровольно делая то, что на их взгляд необходимо сделать.
3. Правила и инструкции не являются препятствием в выполнении работы.
4. Люди работают и не жалуются на сверхурочные.
5. Мораль находится на высоком уровне, что обусловлено чувством вклада в общее дело.
С другой стороны, организационная культура подразделения отличается следующими недостатками:
1. Работники нетерпимы к личным потребностям (подвергая стрессу членов организации).
2. Работники слабо организованы, в них принято полагаться на высокое чувство мотивации при преодолении недостатков в структурах, системах и планировании.
3. Доминируют узкое, ограниченное представление о том, кем они являются и какой вклад они вносят в общество, что часто изолирует их от внешнего мира.
4. Люди так сильно верят в то, что они делают, что зачастую результат оправдывает любые средства.
В ОАО «Лукойл-Пермь» идет процесс вовлечения сотрудников в управление, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами.
Совершенствованию неформальных контактов должно предшествовать изучение существующих каналов неофициальной коммуникации внутри предприятия. В фирме проводятся анонимные опросы, руководители ведут непосредственные наблюдения, беседуют с линейными руководителями и специалистами.
|
|
|
Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:
- существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками и руководством - с другой;
- идет свободное движение информации «по горизонтали» и «по вертикали»;
- характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;
- восприятие каждым сотрудником задач организации осуществляется как «своих, непосредственно его касающихся, проблем».
Были выделены следующие сильные стороны культуры достижений ОАО «Лукойл-Пермь»:
1. Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели.
2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и подразделениями.
3. Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.
4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.
5. Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.
6. В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.
7. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.
8. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.
9. Люди могут пересекать границы подразделений, помогая друг другу.
10. Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.
11. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.
12. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.
Итак, из проведенных исследований видно, что существующая культура достижений представляет собой модель, которая устраивает сотрудников и руководство.
Тем не менее, некоторыми негативными аспектами ярко выраженной культуры достижений является дезорганизованность, стремление любой ценой достичь цели, что в конечном счете сказывается на результатах работы. Качество понижается.
В связи с этим необходимо сформировать оптимальную модель культуры достижений, при которой сотрудники были бы организованы и работали качественно, не стремились выполнить план любой ценой. Также важно, чтобы они стремились к взаимопомощи.
Глава 3. Формирование оптимальной модели организационной культуры
Существует большое количество организаций с различными организационными культурами и каждая из них в какой- то момент нуждается в изменении культуры, но также встречаются такие компании, довольно редко, в которых нет необходимости в значительных изменениях, так как для персонала существующая культура является желаемой. Такой организацией является открытое акционерное общество «Лукойл-Пермь».
Поэтому, учитывая мнение опрошенных, можно сказать, что на «Лукойл-Пермь» оптимальная модель культуры – культура достижений..
Причины выбора именно этой культуры много, но как показало исследование, необходимо, чтобы работники стали более терпимы к личным потребностям, следует усилить организованность кадров.
Потребность изменить элементы организационной культуры может быть вызвана четырьмя факторами:
1. Потребность в нестандартном функционировании и повышении производительности.
2. Желание заинтересованных лиц внести изменения. Руководство производства хочет усилить взаимодействие сотрудников.
3. Кризис, связанный с нестабильностью внешних факторов.
Полноценное использование потенциала способствует развитию работников и компании, неполное использование потенциала работников следует считать упущенной выгодой для компании.
ОАО «Лукойл-Пермь» приходится реагировать на потребность в культурных изменениях в организации, нежели самой проявлять инициативу по введению изменений.
Итак, организационная культура исследуемого подразделения однородна и является культурой достижения, что позволяет унифицировать процедуру дальнейшего анализа и распространить полученные выводы на весь объект наблюдения как целое.
Наличная структура ценностей свидетельствует о том, что прежние формы организационно-культурного поведения в исследуемых группах находятся под давлением все расширяющихся практик корпоративного поведения и из-за незавершенности ценностного комплекса подобного поведения потенциал влияния «производственных низов» на выработку целей и задач минимален.
Высока культура скоординированности и регламентированности деловых отношений, что способствует воспроизводству стереотипов рационального организационного поведения и закрепляется на уровне сознания работников в их установках и отношении к управленческой структуре в целом.
Несомненно, здесь работают традиционные принципы и схемы управленческой культуры, заложенные в годы формирования отечественного железнодорожного транспортного комплекса.
При этом основой организационного взаимодействия большинство опрошенных считают строгое выполнение должностных инструкций, что в принципе повышает устойчивость организационных отношений, однако снижает роль самодисциплины как дополнительного фактора организационной устойчивости, что так же отмечено респондентами.
Учитывая, что сложившаяся организационная культура устраивает всех работников, отменить базовые пути ее совершенствования, а не изменения.
В таблице показаны основные мероприятия, цели и предполагаемые результаты формирования оптимальной модели организационной культуры.
Таблица 3.1.
Мероприятия по формированию оптимальной модели организационной культуры
| Мероприятия | Цель | Предполагаемые результаты |
| 1. Подбор и отбор сотрудников в подразделения в соответствии с их пожеланиями | Создание эффективных подразделений | Подразделение – «единая семья». |
| 2. Найм и обучение персонала | Создание эффективных подразделений, повышение квалификации | Высокая квалифицированность персонала (набор лучших специалистов). |
| 3. Мотивация сотрудников | Улучшение качества выполняемой работы | Повышение качества продукции; Стремление работать на качественный результат |
| I. Материальное стимулирование: а) установление премий за перевыполнение плана; б) использование премий за повышение качества продукции в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания. | Улучшение качества выполняемой работы. | Повышение результативности производства. |
| II. Социальные потребности: а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба; б) поощрение поддержки одним сотрудником другого; в) создание в каждом подразделении духа единой команды за счет проведения конкурсов между подразделениями по объемам произведенного. | Улучшение микроклимата в коллективе и взаимодействия между подразделениями | Выработка у сотрудников стремления брать на себя инициативу и идти на риск; способности адаптироваться к переменам; возможности самостоятельно принимать решения; готовности и способности работать в команде. |
| III. Потребности в уважении: а) привлечение подчиненных к формулировке целей; в) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы. | Улучшение микроклимата в коллективе и взаимодействия между подразделениями | Интенсивное внедрение новейших технологий; Постоянное стремление к качеству. |
| IV. Потребность в самовыражении: а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников; б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ; в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи. | Улучшение качества выполняемой работы | Обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты. |
| 4. Развитие внутрифирменного взаимодействия: - реформирование централизации управления; - четкая координация функций сотрудников руководителем; - четкая структура подразделения | Избегание дублирования функций | Улучшение микроклимата в коллективе и взаимодействия между подразделениями |
| 5. Контроль результатов. I.. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ Для осуществления текущего контроля деятельности следует использовать специальную компьютерную систему, позволяющая осуществлять учет материальных запасов, прослеживать объем работ. III. Заключительный контроль. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. | Осуществление контроля за деятельностью сотрудников | Равномерность загрузки персонала. Своевременность выполнения плановых заданий. Повышение результативности производства. Улучшение качества выполняемой работы. В результате – формирование организационной культуры достижений, которая также основана на взаимопомощи и выручке. |
Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.
1. Подбор сотрудников необходимо проводить в подразделениях в соответствии с их пожеланиями (это позволит улучшить микроклимат в коллективе).
2. Необходимо проводить осмысленный найм и обучение персонала (высококвалифицированный персонал – основа качества производимого товара). Следует отметить, что необходимо устраивать курсы обучения прямо на предприятии, помогать новым сотрудникам перенимать опыт. Это усилит взаимопомощь.
3. Что касается мотивации сотрудников, то можно выделить несколько направлений
I. Материальное стимулирование:
а) установление премий за перевыполнение плана;
б) использование премий за повышение качества продукции
в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.
II. Социальные потребности:
а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;
б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;
в) создание в каждом подразделении духа единой команды за счет проведения конкурсов между подразделениями по объемам произведенного.
III. Потребности в уважении:
а) привлечение подчиненных к формулировке целей;
в) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.
IV. Потребность в самовыражении:
а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;
б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;
в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.
Все данные мероприятия позволяют улучшить организационную культуру.
Администрация ОАО «Лукойл-Пермь» осуществляет целенаправленную деятельность по формированию ситуации, в которой ценности фирмы и коллектива, работающего в ней (или, хотя бы, кадрового ядра коллектива), совпадают.
Дух единой команды предполагает наличие благоприятного внутреннего климата в коллективе.
Можно выделить следующие элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в ОАО «Лукойл-Пермь»:
- прием руководством фирмы своих сотрудников независимо от ранга. Для этого выделено определенное время, причем сотрудник может обратиться на подобном приеме с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным;
- вполне допустим разговор руководителя с подчиненными за чашкой чая или кофе;
- работники получают благодарность за успешную работу: хвалят - прилюдно, выговор - только с глазу на глаз.
Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:
- существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками и руководством - с другой;
- идет свободное движение информации «по горизонтали» и «по вертикали»;
- характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;
- восприятие каждым сотрудником задач организации осуществляется как «своих, непосредственно его касающихся, проблем».
Учитывая то, что в компании существует оптимальная, по мнению опрошенных, организационная культура, необходимо скорректировать лишь некоторые ее негативные особенности. Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс.
Как показало исследование, необходимо, чтобы работники стали более терпимы к личным потребностям, следует усилить организованность кадров.
Потребность изменить элементы организационной культуры может быть вызвана четырьмя факторами:
1. Потребность в нестандартном функционировании и повышении производительности.
2. Желание заинтересованных лиц внести изменения. Руководство производства хочет усилить взаимодействие сотрудников.
3. Кризис, связанный с нестабильностью внешних факторов.
ОАО приходится реагировать на потребность в культурных изменениях в организации, нежели самой проявлять инициативу по введению изменений.
Итак, организационная культура исследуемого отдела кадров однородна и является культурой достижения, что позволяет унифицировать процедуру дальнейшего анализа и распространить полученные выводы на весь объект наблюдения как целое.
Наличная структура ценностей свидетельствует о том, что прежние формы организационно-культурного поведения в исследуемых группах находятся под давлением все расширяющихся практик корпоративного поведения и из-за незавершенности ценностного комплекса подобного поведения потенциал влияния «производственных низов» на выработку целей и задач минимален.
Высока культура скоординированности и регламентированности деловых отношений, что способствует воспроизводству стереотипов рационального организационного поведения и закрепляется на уровне сознания работников в их установках и отношении к управленческой структуре в целом.
Несомненно, здесь работают традиционные принципы и схемы управленческой культуры, заложенные в годы формирования отечественного железнодорожного транспортного комплекса.
При этом основой организационного взаимодействия большинство опрошенных считают строгое выполнение должностных инструкций, что в принципе повышает устойчивость организационных отношений, однако снижает роль самодисциплины как дополнительного фактора организационной устойчивости, что так же отмечено респондентами.
Бизнес ОАО «Лукойл-Пермь» прошел стадию, когда были формализованы основные бизнес-процессы и прописаны критерии эффективности, но нормы и правила, как правило, осознаваемы и оформлены в виде «положений» и «корпоративного кодекса».
Такие документы можно вручать новым сотрудникам при приеме на работу, и это сильно ускоряет его адаптацию и выход на «проектную мощность», т.к. в таких документах описано то, каким образом будет оцениваться его вклад в общее дело, что нужно делать этому сотруднику и самое главное как себя вести в организации, чтобы она приняла в свои ряды новичка и он не был отторгнут.
В результате нормы и правила поведения подчинены достижению каких-то целей или реализации определенной технологии бизнес-процессов.
Например, нормы, которые касаются формы одежды. Если в компании «принято» одеваться в свободном стиле, то новый менеджер, который привык ходить в деловом костюме, будет выглядеть белой вороной, и если он вовремя не изменит своих предпочтений в одежде, то может наступить отторжение его «старыми» сотрудниками, т.к. в костюме он «не свой».
К таким нормам и правилам можно отнести то, как принимаются решения в компании, с кем они должны быть согласованы еще до обсуждения с формальным руководителем. Можно ли спорить с руководством и до какой степени, как происходят новые назначения. Можно ли прийти в компанию сразу на высокий пост, или необходимо пройти всю карьерную лестницу внутри фирмы.
Формализация норм и правил в ОАО «Лукойл-Пермь» позволяет:
- сделать ее более понятной для новичка, а во многих компаниях и для давно работающих людей,
- повысит прозрачность принятия управленческих решений, а значит повысить управляемость компании,
- оценивать те или иные правила и нормы с точки зрения адекватности текущим и стратегическим задачам, и при необходимости вносить необходимые изменения,
- формировать стандарты поведения в удаленных или вновь открываемых подразделениях компании.
2. Принципы поощрения и наказания
Этот индикатор показывает то, что на самом деле ценится в компании. В организации поощряется инициативу.
Анализ принципов поощрения и наказания помогут отфильтровать истинные ценности в организации и выявить реальные критерии эффективности и успешности персонала и руководства.
Условия создания эффективной корпоративной культуры ОАО «Лукойл-Пермь»:
• наличие четкого видения направленности организации;
• активная приверженность высшего руководства новым ценностям и осознание им необходимости перемен;
• подчеркивание руководителями своими поступками и поведением происходящих в корпоративной культуре перемен;
• поддержка перемен в культуре всеми системами в организации;
• создание команды единомышленников.
В соответствии со сформулированными предложениями по моделированию организационной культуры на ОАО «Лукойл-Пермь» целесообразно внесение изменений в существующую организационную культуру:
- право на ошибку - поиск, риск, готовность действовать;
- неуспокоенность на достигнутом – совершенствование;
- взаимное уважение - гордость, помощь в раскрытии возможностей;
- информационная прозрачность, открытость - централизованный сбор информации, алгоритм и периодичность ее трансляции;
- максимальная эффективность - стремление получить лучший результат, полное использование имеющихся возможностей.
Методы поддержания модели организационной культуры организационной культуры на ОАО «Лукойл-Пермь»:
НАШ СЛОГАН: «Лукойл-Пермь» - МЕСТОРОЖДЕНИЕ СИЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ.
НАШИ ЦЕННОСТИ:
1.стремление к совершенствованию и амбициозность - все, что мы делаем, мы стремимся делать лучше других;
2. открытость – мы имеем мужество говорить и слышать правду;
3. инициатива и ответственность - все что происходит в компании касается лично меня;
4.профессионализм и эффективность - ценной нашу работу делает результат;
5.взаимное уважение и командная работа - отношения между людьми самая важная ценность;
6. безопасность – жизнь человека бесценна
Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:
1) определение миссии организации;
2) определение основных базовых ценностей;
3) формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
4) описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.
Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном кодексе. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.
Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.
Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.
В результате рекомендованных мероприятий по формированию оптимальной модели организационной культуры достижений будут достигнуты следующие результаты: повысится производительность труда; улучшится качество работы; уменьшится дезорганизованность персонала подразделения; люди будут работать не только для достижения личного результата, но и результата работы всего подразделения, будет улучшены взаимопомощь в подразделении.
Таким образом, улучшение организационной культуры положительно скажется на всех сферах деятельность предприятия и значительно улучшит эффективность работы.
Нет сомнения, что предпринятые усилия по улучшению культуры достижений ОАО «Лукойл-Пермь» окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:
- создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу;
- создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;
- построение системы контроля и учета результатов – поддерживать уверенность людей: цели достижимы;
- предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;
- реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность;
- фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.
Заключение
Подведем итоги исследования.
Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
Для управления организационной культурой ОАО «Лукойл-Пермь» необходимо проводить анализ внешних и внутренних факторов, воздействующих на нее. В работе приведена классификация и анализ этих факторов, определен характер их влияния на организационную культуру, ее элементы, функции, типы, что необходимо учитывать при формировании и изменении организационной культуры.
Предпочитаемая культура – культура достижений, существующая культура – также культура достижений. Ей присуща узкая направленность на цель, высокая внутренняя мотивация, быстрое изучение и решение проблем и приспособление к переменам. Работники удовлетворены своей работой и хотят внести свой вклад в дело организации и того, что её окружает.
Для дальнейшего развития системы управления персоналом в ОАО «Лукойл-Пермь» необходимо учесть следующие рекомендации, сформулированные нами по результатам исследования:
· следует усовершенствовать функции по управлению системами стимулирования и мотивации персонала;
· руководители должны внедрять модель управления человеческими ресурсами, которая обеспечит компании долгосрочные достижения, на основе серьезного изучения западных методов, технологий и практики по управлению персоналом;
· необходимо уделять больше внимания функции развития персонала и отдыха, которая направлена на проявление и развитие тех компетенций персонала, которые необходимы для успешной деятельности в глобальной среде и открытой экономике. Это обусловлено тем фактом, что в XX в. именно человеческие ресурсы и в особенности знания персонала и руководства компаний становятся ключевым фактором конкурентоспособности ОАО «Лукойл-Пермь»;
· руководитель ОАО «Лукойл-Пермь» и менеджеры должны стремиться к созданию и развитию эффективной организационной культуры на основе исключения негативных факторов. Руководитель должен предоставить часть полномочий менеджерам и позаботиться о всестороннем развитии их личности, должен изменить отношение к персоналу в целом.
Теоретическая и практическая значимость полученных результатов состоит в выявлении наиболее актуальных тенденций в управлении персоналом и организационной культуре ОАО «Лукойл-Пермь», а также факторов, определяющих их отношения в целом. В работе обоснована практическая необходимость изучения феномена влияния организационной культуры на модели управления персоналом.
Основные положения, теоретические выводы и практические предложения, представленные в исследовании, нацелены на совершенствование организационной культуры в ОАО «Лукойл-Пермь».
В этом состоит вклад данного исследования в повышение конкурентоспособности ОАО «Лукойл-Пермь» и эффективности их функционирования в условиях современной экономики.
