Модели поведения руководителей

Один из известнейших исследователей в области теории управления Пири Минцберг, изучая хар-р и содержание работы менеджеров, выделил одну общую черту управленческой работы – так называемые роли руководителей. В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, к-ые в зависимости от уровней управления рук-ли в разной степени принимают на себя. Они подразделяются на три большие категории:

1. Межличностные роли:

§ Рук-ли; хар-р деят-ти: действия связанные с положением.

§ Лидер; хар-р дея-ти: все управленческие действия с учетом подчиненных.

§ Связующее звено; хар-р деят-ти: переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями, лицами.

2. Информационные роли:

§ Приемники информации, осуществляет действия, связанные с получением информации

§ Распространитель информации; рассылка почты по организациям с целью получения информации, проведение обзоров, бесед.

§ Представитель информации; участие в заседаниях, почтовые отправители, устные выступления.

3. Роли по принятию решений:

§ Предприниматель; участие в совещаниях с обсуждением стратегии совершенствования деятельности.

§ Устраняющий нарушения; обсуждение стратегических и текущих вопросов.

§ Распределитель ресурсов; составление графиков, составление и выполнение бюджетов, прогнозирование работы подчиненных.

§ Ведущий переговоры; ведение переговоров.

Все три категории взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого, в следствии чего складываются объем и содержание работы менеджера, какой бы хар-р ни носила организация, в к-ой он работает.

 

9,53.Коммуникации в деятельности человека и организации+коммуникационный процесс.

Комм-ции – это взаимод-е между людьми, это процесс обмена инф-цией и передача свед-ий между отд-ми людьми или их группами.Ком-ции сост-ют 80% времени менедж-ра.

Ком-ции как явление – это установл-е нормы и сис-ма документооборота.

Ком-ция как процесс – это отн-ния раб-ов, а также отн-я между чел-ом и информац-ми техноло-ями.

Ступени против-чий при ком-циях:

1. Различия – когда рук-ль и подч-ый во многом соглаш-ся, но есть небольшие различия.

2. Полиризация – общие цели, но разл. ср-ва и методы. Различия и полиризация – естес-ые произ-ые отн-ния в орга-ции.

3. Столкновение – подч-ый и рук-ль сходятся только в части общих целей. Может вызываться либо разл-ем в профес-зме, либо переход на пр-во нового изделия, либо низким уровнем упарвл. образования у рук-ля.

 4. Антогонизм – полное непонимание.

Элеме-ты ком-ций:

1. источник (стр-ки со своими идеями, целями);

2. кодирование (перевод идей в общие образы);

3. канал или передаточный мех-зм (устное, письм-е обращение, телефон)

4. обратная связь;

5 помехи и барьеры (неправ-ое понимание).

Типы ком-ций:

· внутриличностная ком-ция (общение чел-ка с самим собой);

· межличностная ком-ция (общение люд. др. с др-ом);

· ком-ция в малой группе (10-12 чел);

· обществ. ком-ции (выступ-щий доводит инф-цию до слуш-лей напр. лекция и нет обратной связи);

· внутренняя оперативная ко-ция (ком-ция кот явл. частью корпорат-го общения (передача док-ов);

· внеш. оперативная ком-ция (ком-ция с внешней средой);

· личностная ком-ция (случайный омен инф-ией между людьми при встрече).

Факторы влиящие на ком-ции: должностное положение, стиль упр-ия, разделение труда.

Системы связей: постлед-ая связь п.с. опред. цепочку (потоки инф-ции строго опред-ны), веерная (одинаковая инф-ция перед-ся разл-ым участникам, круговая.

Характеристики формальных и неформальных орг-ий.

На основании Крит-я формализации выдел-ся:

Форм. орг-ции, имеющие четко поставл-ые цели, формализ-ые правила, стр-ру, связи. (все орг-ции бизнеса, гос-ыеи м/днарод-ые институты и органы). Они регистр-ся в ос. органах в устан-м законом порядке и могут иметь статус юр. или неюр. лица. Осн-й ф-цией являя-ся выполнение конкр-х задач и достиж-е целей ог-ции. Отнош-я мд людьми регул-ся различного рода норм-ми док-ми: зак-ны, постан-я, прик-ы, распор-я.

Неформ. орг-ции, работающие без четко опр-х целей. правил и стр-р. (все институты семьи, дружбы, неформ-х отн-й м/д людьми). Они не регистр-ся в гос. органе. Эти орг-ции созд-ся на базе общих интересов. Они имеют лидера и не ведут фин-хоз-й деят-ти, напр-й на получ-е прибыли. Отнош-я формир-ся на основе личных симпатий.

Признаки неформ. орг-ций: 1. Соц. контроль – устаовление и укрепление норм – групповых эталонов приемлимого и неприемлимого поведения. 2. Сопротивление переменам. 3. Неформ. лидеры выполняют 2 первостепенные ф-ции: помогает группе в достиж-ии ее целей поддерж-ет и укрепл-т ее сущствование.

Способы влияния неформ-й группы на деят-ть орг-ции: 1. неофиц-ое общение (та называемый тайный телеграф) 2. способность дейтсвоват или бездействовать 3. несанкц-ное устанвление произв-х норм.

Причины вступление в неформ. орг-ции: чувство принадл-ти, взаимопомощь, защита, общение, симпатия.

Для того, чтобы заставить работать неформ. орг-цию на себя мен-р должен:

1. соглас-ся и принять тот факт, что неформ. орг-ция сущ-ет

2. попыт-ся понять, насколько неформ. орг-ция может быть ценной, чтобы помочь достичь целей мен-ра

3. выявить неформ. лидеров и упр-ть ими

4. бъед-ть цели неформ. и форм. орг-ции

5. осознать и смириться с тем, что вне зависим-ти от того, что он делает, неформ. орг-ции продолжают сущ-ть.