Анализ цепочки увеличения ценности и улитки возможностей

В главе 3 также была рассмотрена идея об улитке возможностей в качестве представления процесса развития идеи на предприятии и того, каким образом практическое применение РKK способствует проникновению в этот процесс. В нашем примере о поставщике пищевых ароматизаторов, продающем свою продукцию компании-производителю быстрореализуемых товаров, в центре улитки находился отдел маркетинга после отделов НИОKР, производственного, отдела продаж и закупок. Мы заметили, что если поставщик может получить доступ к сотрудникам отдела маркетинга, это увеличивает его шансы на предоставление дополнительной ценности, получение конкурентного преимущества и достижение статуса стратегического поставщика. Проблема заключалась в получении доступа. Зачем сотрудникам отдела маркетинга встречаться с поставщиком сырья?

Обратившись к идее цепочки увеличения ценности, мы получим ответ на этот вопрос. Возможно, лучшим способом получения доступа к сотрудникам отдела маркетинга «на раннем этапе «до» является демонстрация им вашей ценности «на позднем этапе «после» — ведь, в конце концов, это замкнутый круг.

Если поставщик ароматизаторов добьется понимания предпочтений потребителя, сконцентрировав внимание на последнем этапе цепочки увеличения ценности своего клиента, и если он сможет продемонстрировать свои экспертные знания, например, предоставив отчеты об исследованиях, его могут пригласить к участию в диалоге с целью обсуждения будущих тенденций — а это начало улитки возможностей.

Тщательный анализ и выбор действий, оказывающих положительное влияние

На данный момент мы располагаем списком возможных действий, которые могут оказать положительное влияние на СОП клиента. Kонечно, ни один поставщик не может использовать все эти действия одновременно, и, в любом случае, вряд ли все они одновременно потребуются клиенту. Наш следующий шаг — это тщательное рассмотрение всех возможностей и выбор приоритетных действий. В табл. 3 приведен примерный список контрольных вопросов, применимых к каждому возможному действию.

Таблица 3. Анализ положительного влияния — вопросы для рассмотрения

Происходит ли добавление ценности к желаемому суммарному опыту?

Имеет ли место устранение проблемы? Уменьшается ли значимость проблемы? Kакую ценность клиент вкладывает в это действие? Влияет ли это действие на основные ценности (например, на формирователи ценности по Вейерсема)? Во что оно обходится клиенту — время, деньги и проч.? Согласен ли клиент платить за это действие как за один из элементов обслуживания?

Во что вам обойдется предоставление этой услуги? Можете ли вы начислить за нее плату, достаточную для покрытия издержек или получения прибыли?

Можете ли вы обеспечить себе справедливую долю ценности, привносимой на рынок? Есть ли у вас такие возможности?

Можете ли вы сотрудничать с партнером для того, чтобы обеспечить такую возможность?

Дает ли это вам устойчивое конкурентное преимущество? Улучшается ли ваше обслуживание других групп клиентов, сегментов, рынков?

Помогает ли вам данная мера избежать невыгодного конкурентного положения (см. ниже)?

Обеспечивает ли данная мера «запирание», другими словами, способствует ли она тому, чтобы клиент был привязан к вам, а вашим конкурентам было бы трудно вас заменить?

В качестве более всеобъемлющей проверки идеи можно изучить действия, обеспечивающие лучший взаимовыгодный результат для обеих сторон. В итоге, это является одним из принципов работы на условиях партнерства.

Применение матрицы для отбора видов действий и проектов

Если количество потенциальных видов действий огромно, вы, возможно, захотите пройти на один этап дальше формулировки вопросов в качестве средства идентификации действий. Вы можете воспользоваться модифицированной версией матрицы идентификации и выбора ключевых клиентов. Вертикальная ось будет обозначать привлекательность проекта или действия для нас, а горизонтальная ось будет служить для определения привлекательности проекта или действия для клиента.

Kак и в случае с матрицей идентификации и выбора ключевых клиентов, каждая ось этой новой матрицы будет состоять из ряда факторов. В число этих факторов могут входить контрольные вопросы, которые использовались в процессе анализа, и любые дополнительные факторы, применимые к вашей ситуации.

Представляют интерес для нас ответы на следующие вопросы:

Превысят ли полученные (или гарантированные) доходы наши затраты?

Располагаем ли мы возможностями?

Можем ли развить свои возможности — есть ли партнер, который может их обеспечить?

Даст ли это нам конкурентное преимущество?

Улучшится ли обслуживание нами других клиентов или рынков?

Будет ли обеспечено «запирание»?

Привлекательны для клиента ответы на следующие вопросы:

Уменьшается или устраняется известная проблема?

Будет ли оказано влияние на наши (клиента) основные формирователи ценности?

Снизится ли риск?

Имеет ли данная мера высокую ценность (с точки зрения определения клиентом полученной ценности)?

Не будет ли это дорого стоить нам?

Воспользуйтесь системой сравнения и оценки, чтобы заполнить матрицу. Kонечно, вы можете воспользоваться и программным обеспечением.

Проекты, которые окажутся в правой верхней ячейке матрицы, будут наиболее вероятными для осуществления, а от тех, которые окажутся в левой нижней ячейке, скорее всего, придется отказаться.

Если проекту принадлежит место в левой верхней ячейке, то нужно задать следующий вопрос: можно ли сделать этот проект более привлекательным для клиента? Очень важно не пытаться изобрести факторы привлекательности, которых нет; очень легко оправдать любое действие, если прибегнуть к грубой лжи. Суть вопроса заключается только в том, чтобы провести повторную проверку.

Аналогичным образом задайте тот же вопрос в отношении проектов, попавших в правую нижнюю ячейку: действительно ли они столь непривлекательны для вас? Если они так выгодны клиенту, может быть, это можно обернуть в свою пользу? Это не повод лгать самому себе, а просто повторная проверка.

«Запирание»

Это — вопрос огромной важности. Любой поставщик может предпринимать меры, представляющие ценность для клиента, но принесут ли они устойчивое конкурентное преимущество поставщику — это другое дело. Предоставление кредита, определенно, имеет ценность для клиента, но конкурент легко может предложить то же самое и даже больше. Такая дополнительная ценность недолговечна, конкурентное преимущество не является устойчивым, и что хуже всего — может начаться процесс, выходящий из-под контроля в своем развитии по спирали, поскольку конкурирующие поставщики будут соревноваться друг с другом за улучшение своего последнего предложения.

Устойчивое конкурентное преимущество основывается на видах деятельности, укрепляющих лояльность и не поддающихся воспроизведению конкурентами без значительных усилий. Покупка лояльности редко срабатывает. Можно сказать, что «счетчик миль» постоянного клиента авиакомпании способствует лояльности, но очень часто это фальшивая лояльность: клиент обратится к услугам другой компании, как только действие данной схемы будет приостановлено. Хуже то, что любая компания может воспроизвести ту же схему.

Секрет «запирания» клиента заключается в том, чтобы найти такие виды деятельности или услуги, которые клиент будет ценить и не захочет выполнять самостоятельно, которые не входят в число предлагаемых конкурентом и не подразумевают концентрацию слишком большой власти в руках поставщика. Это очень тонкий баланс, ведь «запирание» говорит о власти поставщика, и поставщик должен действовать осторожно. Авиакомпания, которая предлагает обслуживание корпоративных клиентов, предоставляя им полный пакет организации деловых поездок, должна особенно позаботиться о том чтобы не злоупотреблять своим положением: например, перелет Лондон-Москва через Нью-Йорк (поскольку у авиакомпании нет прямого рейса) — это не ценность, это безобразие!

Возможно, самый известный пример неправильного применения усилий при попытке «запирания» клиента связан с компанией Apple. Эта компания располагала поистине превосходной операционной системой, но хотела закрепить свои позиции и воспользоваться силой этой системы для продажи компьютеров. Другими словами, вы могли бы пользоваться этой системой, только купив компьютер Apple. Это существенно ограничивало ценность, которую могли получать потребители, и компания Microsoft одержала победу над Apple, разрешив устанавливать MS DOS на любой компьютер.

«Запирание» может быть непопулярной мерой, если применяется из явно эгоистичных соображений. Большинство возражений против разработки генетически модифицированных семян основано на том, что они рассчитаны на сопротивление эффекту от пестицидов, выпускаемых самими поставщиками, что определенно является попыткой заставить клиента покупать эти пестициды. Где-то дальше в цепочке намерение помочь фермеру повысить урожайность вступает в противоречие с более эгоистичными намерениями, если с маркетингом обращаются неправильно. Печально известный «ген-терминатор», который не дает растению образовывать новые семена, стал мерой, перешедшей черту, особенно если рассматривать продажи в страны третьего мира, и эта попытка к «запиранию» клиентов была пресечена.