2020-01-14
91
Первоначально среди функций управления А. Файолем были выделены следующие четыре: планирование, со организация, мотивация и контроль. В дальнейшем исследователи расширили этот круг и добавили такие управленческие функции как коммуникативная функция, функция анализа. Назывались также функция целеполагания и прогнозирования.
В данной работе будут рассмотрены следующие три, считающиеся основными для остальных, считающимися производными: планирование, мотивация, контроль.
Планирование, мотивация, контроль как одна из основополагающих функций управления инновационными преобразованиями
А. Файоль рассматривал планирование как условие успешного управления, подчёркивая, что сложная и крайне динамичная ситуация вызывает необходимость в детальном предвидении, в частности для того чтобы предотвратить или смягчить колебания.
Он говорил также, что самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает, подготавливает то орудие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах.
Оптимальное осуществление функции планирования невозможно и без наличия прогноза, позволяющего осуществить долгосрочное планирование.
Перечислим основные последовательные действия по успешному переустройству управляющей подсистемы:
определение или корректировка миссии, стратегии, политики, «дерева целей»,модели организационной структуры, обеспечивающей наилучшие возможности для реализации инновационных преобразований;
перераспределение обязанностей между руководителем и заместителями, способов кооперации и взаимозаменяемости специалистов, закрепление этого в соответствующих нормативных документах;
разработка нового состава типовых управленческих процедур;
определение комплекса мер по преобразованию отношений между органами управления и его объектами: оформление их в виде программы инновационного развития учреждения культуры;
организация переподготовки и повышения квалификации сотрудников, ориентированного на основе нового статуса, обновлённых структур, содержания методов, стиля, технологий.
Основными этапами, безусловно, является первый и четвёртый: чтобы куда-то прийти, нужно знать, куда ты идёшь и на основе этого выбрать верный путь.
Но многие директора допускают одну распространённую ошибку, наивно полагая, будто оптимальный план работы уже гарантирует оптимальные результаты. Да, планирование, целеполагание – важное звено в цепочке, но ведь оно не одно!
Теперь зададимся вопросом: а на основе чего можно создать верный план? Для того чтобы направить движение вперёд, правильно ориентировать, руководителю нужно иметь чёткое представление о том, как реорганизовать деятельность школы. Об этом так сказал У. Беннис: «План любых изменений в организации всегда должен базироваться на солидной концептуальной основе».
Концепция (от лат. conceptio – понимание, система) определяется Советским энциклопедическим словарём как основной способ понимания, основная точка зрения, руководящая идея, ведущий замысел.
Первым и наиболее важным источником идей для составления Концепции являются потребности страны, региона, города (района) – социальный заказ.
Следующий источник – директивные и нормативные документы, побуждающие к изменениям в обязательном порядке.
Третий источник идей – внутренний потенциал организации.
Четвёртый источник – периодические издания, научные труды, книги по теории управления развивающимися культурно образовательными учреждениями, благо их сейчас предостаточно.
На основе полученных предложений по переустройству культурного учреждения и анализа внутреннего его потенциала определяется стратегия развития:
Стратегия локальных изменений – параллельное улучшение. Обновление деятельности каких-то отдельных участников жизни культ. учреждения. Эти изменения независимы и предполагают достижение частных результатов, которые в совокупности позволяют сделать шаг вперёд;
Стратегия системных изменений – полная реконструкция школы. Например, создание новых коллективов и т.д.
Разумеется, что изменения в учреждениях культуры чаще всего носят локальный характер. Реже – модульных изменений. Лишь небольшое количество культ. учреждений осмеливается стать на путь системных изменений.
Хочется также отметить некоторые варианта системных изменений:
новаторство как средство и результат работы социокультурных учреждений по научно-методической теме будет сосредоточено вокруг эксперимента, тем самым приближаясь к новшеству;
развитие экспериментальной работы сосредоточено вокруг методической работы. При таком подходе адаптивная модель культуры за укороченный срок переходит но другой уровень развития.
Так в процессе планировании могут возникнуть следующие противоречия:
между требованием комплексного подхода к планированию работы социокультурных учреждений и необходимостью конкретизировать общие цели применительно к условиям данного учреждения;
между необходимостью осуществления взаимосвязи между элементами плана и реализуемым в практике поэтапным решением задач;
между необходимостью рационального распределения во времени работы социокультурных учреждений и возможностью такого распределения в данных конкретных условиях.
Ещё одним противоречием, мешающим современным руководителям достигать оптимальных результатов, является привычка начинать работу, не сформулировав для себя критерии конечного результата и отдалённых результатов управления, а оценивать свою работу по показателям процесса.
После того, как создан план, его необходимо структурировать. Структуризация инновационного проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (кадры, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между всеми элементами. Ведь проект преобразований возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой. Состав элементов не остается неизменным в процессе реализации и развития концепции или программы развития социокультурных и образовательных учреждения, в нем могут появляться новые элементы или же оказавшиеся ненужными объекты из его состава могут удаляться.
Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.
Социокультурные учреждения – система, состоящая из нескольких подсистем, взаимно связанных между собой и окружающей средой.
Внешняя среда формируется следующими группами факторов:
Социальными;
Научно-техническими;
Экономическими;
Политическими.
Инновационный проект в силу специфики области (культуры, образование) тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау. Инновационная программа объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона её достижения, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствующие реализации персоналом своих подпрограмм.
Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются договора и другие правовые документы. Например, это могут быть договора о сотрудничестве между общеобразовательным учреждением,дошкольным образовательным учреждением и т.д.
За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и принципов, призванных помочь руководителям проекта.
Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.
Мотивация как функция управления в инновационном социокультурном учреждении
Вообще, трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Исходя из этого определения следует, что люди, слабо мотивированные на освоение и внедрение новшеств подлежат пере убеждению. Наиболее действенным здесь будет достижение позитивных результатов.
Эффективные культурно образовательные технологии и программы оказывают влияние на общество и специалистов. В результате происходит:
формирование развивающейся личности с высокой культурно образовательной способностью;
формирование специалиста, способного постоянно повышать свою профессиональную успешность.
В целом, психологическое единство коллектива включает в себя и эмоциональное и мотивационное; обеспечивается систематической работой руководства учреждений культуры. Для чего это нужно? Если каждый член коллектива будет действовать сам по себе, или не станет работать в полную силу для воплощения в жизнь программы инноваций, то культ.учреждение не добьётся никаких успехов в данной кампании.
Коллектив социокультурных учреждений представляет собой организацию, которая целесообразно устроена, соорганизована, мотивирована и выполняет важные социальные функции. Коллектив станет за мотивирован эффективно выполнять свои функции только если:
развита самодисциплина, самоуправление, самоорганизация, которые позволяют эффективно использовать время и потенциальные возможности;
все члены группы чётко представляют себе цели общей работы;
в группе задумываются над усовершенствованием методов коллективной работы;
группа поддерживает своих членов и создаёт тесные взаимоотношения;
создана производительная система мотивации.
Конкретные исполнители часто видят в инновационных преобразованиях угрозу своему положению, пытаясь в практике определённым образом блокировать «грядущие» изменения, что выражается в их сопротивлении. В социокультурной сфер наблюдаются такие формы противодействий: отсрочка начала процесса под любым «благовидным» предлогом;
«неожиданные препятствия» нововведениям и различные трудности;
попытка саботировать изменения или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.
Поэтому первая задача руководителя при управлении инновационным процессом – определение отношения к инновации. Процесс рождения и освоения новшеств всегда характеризуется наличием непростой системы отношения к нему.
По разным данным, на стадии зарождения идеи нового члены коллектива по степени мотивации распределяются примерно следующим образом:
1 группа – лидеры (1 – 3%);
2 группа – позитивисты (50 – 60%);
3 группа – нейтралы (30%);
4 группа – негативисты (10 – 20%).
Большое значение в мотивации придаётся делегированию полномочий (ограниченное право использования ресурсов организации и направления усилий подчиненных на выполнение целей учреждения).
Подлежат делегированию:
рутинная работа;
специализированная деятельность;
частные вопросы;
подготовительная работа.
Не подлежат делегированию:
функции руководителя: установление целей, принятие решений по выработке стратегии школы, контроль результатов;
руководство сотрудниками, их мотивация;
задачи особой важности;
задачи высокой степени риска;
необычные, исключительные дела;
срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
задачи строго доверительного характера.
Позитивный характер делегирования полномочий низовым звеньям управления, с перераспределением власти между руководителями и общественными органами управления, исполнителями демократизирует управление, повышает динамичность и гибкость управляющей подсистемы в целом, развивает самостоятельность, инициативу, творчество членов коллектива, их желание участвовать в управлении, формирует сознательную дисциплину труда и т.п.
Как было сказано выше, для эффективного управления необходима правильная система мотивации, непременно включающая в себя уважение и заботу к каждому учителю. Посмотрим, однако, как происходит побуждение к работе в большинстве современных российских социокультурных и образовательных учреждений:
| 30% - организационное стимулирование22% - моральное стимулирование15% - предупреждение | 10% - выговор 7% - принуждение 5% - замечание 2% - убеждение |
Рисунок 1 - Иерархия управленческих действий
инновационный менеджмент планирование управление
Контроль как необходимая функция для эффективного управления инновационным развитием
Обновление управления, связанное с инновационным развитием, требует формирования системы информационно-аналитической деятельности. Информационно-аналитическая деятельность неразрывно связана с контрольной функцией управления.
Для чего это необходимо? Социальной системой (как, впрочем и любой другой сложной системой) невозможно управлять без знания текущего состояния объекта. Таким образом и функция контроля – функция обратной связи. Процесс и результаты контроля можно дифференцировать на ряд под функций: с помощью под функции учёта происходит сбор и систематизация информации. Далее реализуется под функция оценки сложившегося состояния и анализ приведших к этому причин.
По результатам исполнители могут быть наказаны или поощрены. После этого руководителю необходимо проанализировать (под функция анализа) последствия сложившейся ситуации с тем, чтобы скорректировать дальнейшие действия. Последняя под функция – регулирование (обоснование итогов на основе имеющегося опыта).
Имеют место быть такие функции контроля как информационно-аналитическая, контрольно-финансовая, коррекционно-регулирующая.
Формы контроля бывают следующими: персональный, тематический, классно-обобщающий, комплексный.
Действует контроль в учреждениях культуры для достижения таких целей, как:
Совершенствование культурно-досугового процесса в школе;
Создание благоприятного психологического климата в коллективе;
Осуществление надзора над исполнением законодательства в области культуры;
Выявление случаев нарушения и неисполнения законов и иных нормативно-правовых актов;
Анализ причин, лежащих в основе нарушений, принятие мер по их предупреждению;
Инструктаж должностных лиц по вопросам применения действующих в образовании норм и правил;
Оказание методической помощи работникам;
Анализ и оценка эффективности результата инновационной деятельности;
Выявление положительных и отрицательных моментов в организации инновационного процесса;
Анализ результатов реализации приказов и распоряжений.
Для того, чтобы контроль не был ненаправленным, для создания целостной системы информационно-аналитической деятельности в социокультурных и образовательных учреждений необходимо, прежде всего, определить её содержание, объект, источники (кто сообщает), сформировать потоки информации и вывести их на соответствующие уровни. Далее определяют, в какой форме эта информация будет храниться и использоваться.
Информация должна быть, во-первых, максимально полной по своему объёму, во-вторых, объективной и, в-третьих, предельно конкретной.
Различают следующие виды контроля:
1. Предварительный контроль, при котором можно предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он бывает терапевтический и диагностический.
2. Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
3. Заключительный контроль. Цель его – предотвратить ошибки в будущем.
Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение.
