Место деловой оценки персонала в системе управления организацией

ВВЕДЕНИЕ

 

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Однако чтобы провести их дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым работником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

- Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

- Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

- Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Таким образом, высокое значение деловой оценки персонала для эффективной деятельности предприятия, а также проблема выбора наиболее приемлемой системы оценки диктует актуальность данной работы.

В связи с этим целью дипломной работы является выявление закономерности влияния деловой оценки на эффективность предпринимательской деятельности на примере предприятия ООО «Вивид».

Для достижения этой цели в работе решаются следующие задачи:

1. Даются теоретические основы деловой оценки персонала, а именно указывается место деловой оценки персонала в системе управления персонала организации, описываются виды, задачи критерии, методы и процедуры деловой оценки персонала;

2. рассматривается процедура и результаты деловой оценки персонала на предприятии ООО «Вивид»;

3. анализируется эффективность кадровых решений на основе результатов деловой оценки персонала на предприятии ООО «Вивид».

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

 

Место деловой оценки персонала в системе управления организацией

Прежде всего, дадим традиционное понимание терминологии, связанной с деловой оценкой персонала [20, с. 143].

Деловая оценка персонала – это функция управления персоналом, направленная на установление соответствия работника занимаемой должности.

Согласно другому автору, деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места [5, с. 43].

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи [26, с. 25]: выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом 'сотрудник' следует понимать также 'кандидат на должность'.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

 

 

Рис. 1 Структурная схема терминов

Кратко описав основную терминологию, перейдем собственно к раскрытию вопроса о месте деловой оценки персонала в системе управления организацией.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Задачей этой области управления является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение его квалификации, ответственности, компетентности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Это – наем, отбор и прием персонала, деловая оценка при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использование и т.д. Все вышеперечисленные задачи невозможно решить без грамотно организованной деловой оценки персонала [26, с. 24-25].

В конце ХХ века в мире возобладала точка зрения, что персонал – самый сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства, является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое в достаточной степени неопределенна. Превращение человека в главный стратегический ресурс компании, в основное ее достояние в конкурентной борьбе связано с его способностью к творчеству, которая становится решающим условием успеха в любой деятельности.

Людей стали рассматривать не как кадры, а как «человеческие ресурсы», и их ценность как фактора успеха непрерывно возрастает и по сей день. В результате в крупных фирмах сложилась система управления человеческими ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Она призвана сыграть решающую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работникам в рамках стратегии бизнеса.

Раскроем место деловой оценки персонала, если можно так выразиться, в ретроспективном рассмотрении развития практики управления персоналом.

Сначала отделы управления персоналом отвечали лишь за набор сотрудников, их обучение, учет и заключение коллективных договоров [20, с. 123-124]. В последнее время отделы управления человеческими ресурсами во многих компаниях стали играть ведущую роль, помогая организации приспосабливаться к изменчивой среде, выживать в жестокой конкурентной борьбе, что было вызвано следующими факторами:

· Необходимость приспособления к нуждам сотрудников организации. Служба управления персоналом играет важную роль в установлении правил, уменьшающих трения между компанией и ее сотрудниками, старается объединить цели сотрудников с задачами компании.

· Усложнение задач менеджмента. Управление организацией все более и более усложняется из-за развития технологий, конкуренции, быстрых перемен на рынке. Как следствие, руководству компании требуется помощь службы управления персоналом в вопросах набора персонала, оценки работы, вознаграждений и дисциплины.

· Законность. Законы в отношении персонала становятся все более сложными и жесткими. Если организация не выполняет эти законы, то возможны значительные убытки.

· Согласованность. Если менеджер принимает решение о вознаграждении, не обсудив свои действия со службой управления персоналом, структура зарплат может быть нарушена и стать неравной и даже некорректной, что приведет к отрицательным для компании в целом последствиям (уменьшение заинтересованности работников, лояльности к компании и т.п.). С ростом компаний и усложнением их структуры роль службы управления персоналомв наблюдении за согласованностью во внутренней политике компании становится все более важной.

· Экспертные оценки. Появляются все более сложные методы работы с персоналом, требующие специализированного изучения, являющегося функцией службы управления персоналом.

· Рост значения издержек на человеческие ресурсы. Издержки на персонал в большинстве компаний являются наибольшей величиной во всех производственных издержках. Следовательно, их регулирование является одной из самых важных функция менеджмента.

Исходя из выше перечисленных факторов, управление персоналом ставит и соответствующие задачи, которые следует решать для достижения базисных целей организации.

К главным задачам управления персоналом сегодня относят [34, с. 87]:

· Обеспечение организации квалифицированными кадрами.

· Создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников.

· Совершенствование систем оплаты труда и мотивации.

· Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.

· Предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.

· Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата.

· Совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников.

· Участие в разработке организационной стратегии.

Руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании самой системы управления должны руководствоваться определенными правилами, теоретическими положениями и нормами. Эти правила и нормы функционируют как принципы построения системы управления персоналом. Сами принципы объективны так же как объективны экономические законы. Принципы построения системы управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Принципы постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменений условий при сохранении принципов. Принципы позволяют формировать систему методов и каждый метод в отдельности. А метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

В современной экономической литературе выделяют следующие принципы построения современной системы управления персонала:

· эффективность подбора и расстановки сотрудников;

· справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

· продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

· быстрое и эффективное решение личных проблем.

Службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, но принимают активное участие в решении практически всех вопросов, связанных с персоналом. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу. На практике очень часто приходится сталкиваться с тем, что к неэффективному функционированию предприятия или фирмы приводит отнюдь не жесткая конкуренция со стороны внешней среды. Разрушительным фактором оказывается несоответствие персонала выбранной фирмой стратегии развития и производства. Проблема «человек – место» возникает, к сожалению, очень часто. И задачей современного менеджмента является решение подобного рода вопросов наиболее подходящими методами.

Во многих случаях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

Менеджер по персоналу выступает в нескольких ролях. Во-первых, защитником интересов работников перед другими управляющими; во-вторых, советником для сотрудников организации по проблемам отношений как с начальством так и с подчиненными; в-третьих, координатором взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации и их консультантом.

Здесь-то как раз и выступает на первый план важность деловой оценки персонала.

В вопросах взаимодействия менеджмента (администрации) и персонала администрация, обычно, может последовать совету управляющего персоналом, изменить его рекомендации или отклонить их [27, с. 17]. Однако в последнее время служба управления персоналом получает все большие права. Это выражается, например, в ограничениях, накладываемых на возможности администрации уволить сотрудника.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).

Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

· совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

· улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

· выявлять направленность повышения квалификации работников;

· стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

· совершенствовать формы и методы работы руководителей;

· формировать положительное отношение к труду, обеспе­чивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем [30, с. 13-14]:

1. Подбор кадров

o оценка личных качеств претендентов;

o оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности

o переаттестация работников;

o анализ рациональности расстановки работников;

o оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

o оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров

o определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

o совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы

o организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

o установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации

o прогнозирование продвижения по службе работников;

o формирование резерва на выдвижение;

o отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

o необходимость повышения квалификации и ее направленность;

o разработка программ повышения квалификации работников управления;

o оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления

o обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

o проверка нормативов численности;

o обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

o разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления

o совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

o повышение ответственности работников;

o укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Именно деловая оценка и будет центральным пунктом исследования в работе, так как только такая оценка позволяет наиболее достоверно выявить преимущества и недостатки работника.

Собственно, одной из основных задач деловой оценки персонала есть определение профессиональной пригодности сотрудника (претендента) для некоторой должности. В связи с этим опишем суть профпригодности как категории в оценке персонала.

Профессиональная пригодность - это совокупность психологических и психофизиологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения им при наличии специальных знаний, умений, навыков приемлемой эффективности труда. В понятие профпригодности некоторые исследователи включают также удовлетворенность человеком в процессе его труда и при оценке его результатов.

Профессиональную подготовленность психологи определят как совокупность специальных знаний, умений, навыков, обуславливающих способность человека выполнять определенную работу с тем или иным качеством. Подготовленность, профессиональные способности нельзя отождествлять с профпригодностью, ибо она, кроме всего прочего, включает и мотивацию, удовлетворенность трудом.

Профпригодность - это гибкое, динамическое образование, которое складывается и шлифуется в ходе профессиональной деятельности [46, с. 129].

С понятием профессиональной пригодности связано понятие профотбора как одного из возможных результатов деловой оценки персонала. Конечно, не для каждого вида профессиональной деятельности уместно проведение профотбора. Он нужен лишь там, где профессия предъявляет высокие требования к личности специалиста. Несмотря на то, что история исследования в области профотбора насчитывает многие десятилетия, до настоящего времени не выработано единого пути, средств, методов определения необходимых для каждого вида деятельности качеств работника. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных профессионограмм, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

Опишем еще несколько понятий, связанных с деловой оценкой персонала, профессиональной пригодностью и профессиональным отбором.

Под профессиональной ориентацией понимают научно-обоснованную систему форм, методов и средств воздействия на обучающихся и трудоустраивающихся лиц, соответствующая современному привлечению их в общественное производство, рациональной расстановке, эффективному использованию и закреплению по месту работы на основе объективной оценки и учета склонностей, способностей.   
Организация проф. ориентации состоит из нескольких этапов:    
- профессиональной информации;  
- профессиональной консультации;
- профессионального отбора;
- профессиональной адаптации.
         Управление системой профессиональной пригодности принято рассматривать в трех аспектах:
1. Социально-экономический аспект (предполагает процесс усвоения определенной системы знаний, норм, навыков, позволяющих осуществить социально-профессиональную деятельность, что отражается на улучшении качественного состава рабочей силы).   
2. Психолого-педагогический аспект (выявление и формирование интересов, склонностей и способностей учащихся).    
3. Медико-биологический аспект (реализация требований к здоровью и отдельным физиологическим качествам человека, необходимым для выполнения определенной профессиональной деятельности.
Основные методы профориентации.
1. Программно-целевой метод (определение цели, разработка программы ее достижения).
2. Метод прогнозирования (учет современных и перспективных требований к различным работникам, прогноз кадровой политики на перспективу).
3. Метод моделирования (построения моделей управления профориентацией).
4. Организационно-распорядительный (подготовка документов, регламентирующих порядок функционирования системы профориентации).
Вся профессиональная ориентация осуществляется:   
а) у молодежи личностных ориентаций и интересов с учетом потребностей производства;
б) приведение в соответствие личностных ориентаций молодежи с возможностями их реализации.  
        Большое количество исследовательских работ в этой области (например, работы Гуревича, Мерлина, Климова) посвящено тому, что авторы на примере разных видов трудовой деятельности, учебной деятельности показали, что ее результат может быть одинаковым у людей с разными свойствами нервной системы. Главное от чего зависит результат это то, насколько у человека сформирован индивидуальный стиль деятельности - фактор, показывающий насколько человек приспосабливается к деятельности. Индивидуальный стиль деятельности - это набор способов выполнения деятельности, их специфическое сочетание. Если человеку удалось сформировать индивидуальный стиль деятельности, то на результатах его деятельности свойства нервной системы отражаться не будут [28, с. 54].

Изучая различные виды деятельности, было обнаружено, что есть такие виды деятельности, когда свойства нервной системы выступают преградой на пути их выполнения, это привело к выводу о том, что можно разделить профессии на абсолютно профессионально пригодные и относительно профессионально пригодные.

Абсолютно профессионально пригодные (это профессии, где свойства нервной системы могут выступать препятствием в выполнение деятельности, например - операторы ЭВМ на больших системах, летчики, космонавты. Слабая нервная система препятствует возможности человека выполнять такие виды деятельности. Возникновение внезапных, неожиданных ситуаций требует от человека умения собраться, не растеряться (реакция на аварийную ситуацию). Инертная нервная система - трудная задача быстрого реагирования, быстрого перехода от деятельности к другой [24, с. 45].

Относительно профессионально пригодные – это профессии, где способны работать люди с различными свойствами нервной системы, при условии, если они сформируют адекватный своим психофизиологическим особенностям стиль деятельности. Пример, в труде токарей-наладчиков с инертной нервной системой тип индивидуального стиля деятельности обнаруживается в том, что в спокойной ситуации они предусматривают все возможные причины аварии и заранее проводят необходимые профилактические действия для устранения этих причин, при подвижной нервной системе - второй стиль индивидуальной деятельности оказывается наиболее эффективным - токарь-наладчик устанавливает причины неполадки преимущественно в процессе самой работы и тут же ее устраняет.

Учитываются свойства нервной системы и в спорте: для крупных соревнований отбирают спортсменов с сильной нервной системой. Слабая нервная система - на соревнованиях не может преодолеть волнения.

Учебная деятельность (не предъявляет специфических требований к свойствам нервной системы) [57, с. 32].

Лейтес наблюдал школьников, оканчивающих школу с медалью. Они резко отличались по свойствам нервной системы, одни были слабые, другие - сильные инертные, третьи - сильные подвижные. Но результат у всех был высокий. Почему? Они сумели сформировать индивидуальный стиль учебной деятельности, способы их работы были разными, а результат одинаковым.

Пример, инертный - при выполнении сочинений ученик составляет очень подробный план, пишет черновик, многократно его исправляет в целом и в деталях, потом переписывает. Второй тип индивидуального стиля деятельности - черновик имеет очень, схематичный характер - затрачивает на это мало времени, большая часть сочинения, детализация плана осуществляется во время чистовой работы.

Несмотря на это, исследования психологов показали, что чаще среди неуспевающих встречаются дети со слабой и инертной нервной системы. Это объясняется тем, что учебная деятельность не однородна, состоит из разных ситуаций, действий, разных учебных задач. В одних ситуациях в более выгодном положении оказывались дети с одними свойствами, в других - другие. А сочетание таких ситуаций неравномерно в учебной деятельности, большое количество сложных возникает именно для детей со слабой нервной системы (которых больше всего среди неуспевающих) [33, c. 24].

Грамотный подбор кадров является одним из основных условий процветания любой организации. При рассмотрении кандидатур на замещение той или иной должности работодателю необходимо тщательно анализировать соответствие кандидата предлагаемой должности, сочетание личных и деловых качеств, перспективности кандидата и др. Технология определения профпригодности обычно состоит из нескольких этапов.

Так, перечень требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную должность, определяется особенностями работы, которую ему предстоит выполнять. Поэтому для лучшего понимания вопроса кадровики составляют профессионально-квалификационную модель, или профессиограмму, которая представляет собой описание целой системы производственных, психологических, гигиенических, организационно-трудовых и других особенностей той или иной профессии.

В такой профессиограмме должны быть отражены следующие моменты:

1) общая характеристика профессии;

2) характеристика выполняемой работы;

3) требования к организации рабочего места;

4) санитарно-гигиенические условия работы;

5) срок обучения профессии (специальности);

6) психологический анализ деятельности;

7) нагрузка в процессе работы;

8) требования к образованию работника.

На практике кадровики часто обращаются к Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих, содержащему набор квалификационных характеристик и требований по конкретным профессиям [25, c. 31].

Для подбора же кадров специалистов и руководителей, проверки их соответствия предъявляемым требованиям можно использовать тарифно-квалификационные характеристики по должностям служащих, должностные инструкции, а также описание конкретной должности в виде паспорта или характеристики должности по такой форме:

1) должностные требования;

2) должностные обязанности;

3) оценка служебной деятельности.

В первой части паспорта или характеристики должности излагаются, как правило:

а) требования к квалификации лица, занимающего данную должность;

б) требования к его знаниям;

в) требования к деловым и личным качествам работника;

г) требования к нормам поведения;

д) дополнительные (специфические) требования.

Вторая часть содержит описание основных функций (обычно 7 - 10), выполняемых работником на данной должности, а также определяются перечень прав, необходимых для реализации деятельности в рамках должности, и ответственность.

В третьей части описания должности определяются периодичность, критерии, методы и процедура оценки служебной деятельности [46, c. 15].

Таким образом, значительно легче становится дать объективную оценку качествам кандидатов, их соответствию предъявляемым к ним требованиям. Руководителю или кадровику, имеющим с одной стороны идеальную модель требований по определенной должности, а с другой — составленные в соответствии с ними характеристики кандидатов, легче принять правильное решение при выборе нужного претендента.

Среди основных методов, используемых при анализе профпригодности конкретных кандидатов на должность, можно назвать следующие:

1) анализ анкетных данных и других документов, представляемых кандидатом;

2) наведение справок по прежнему месту работы и из иных источников;

3) тесты;

4) профессиональные задания-проверки;

5) собеседование (интервью).

При анализе анкетных данных следует обращать внимание на имеющееся у претендента образование, стаж работы по специальности, особенности профессионально-должностного продвижения, личные качества, а также физическое состояние, семейное положение. Анализ этих данных позволяет установить, в какой степени кандидат соответствует предлагаемой должности [52, c. 6].

При наведении справок о кандидате по прежнему месту работы необходимо заранее подготовить перечень основных вопросов, которые необходимо задать. Чем ответственнее предлагаемая кандидату должность, тем шире должен быть круг опрашиваемых лиц, куда могут быть включены прежние руководители, коллеги по работе, подчиненные, друзья и т.д.

В последние годы при отборе кандидатов на многие должности работодатели используют тестовую систему.

Тесты помогают получить более объективную информацию о тех или иных качествах претендента, установить его психологический тип, темперамент, ценностные ориентации и т.д.

Тесты представляют собой совокупность стандартизированных заданий, отобранных специальными методами для выявления необходимых качеств. Сегодня в крупных организациях, фирмах, где скрупулезно относятся к подбору кандидатов, все чаще используют многопрофильные, комплексные тесты, которые обычно определят:

1) профессиональные навыки;

2) общие способности, психологические и личностные качества;

3) психофизиологические характеристики.

Однако применение тестов имеет свои недостатки. Так, тесты не могут дать всесторонней характеристики человека. Характеристики, полученные в результате работы с тестами, могут со временем изменяться. Для анализа результатов тестирования нужны хорошо подготовленные специалисты [24, c. 31].

Наниматель может для проверки кандидата на должность использовать также различные профессиональные задания-проверки, возможно, непосредственно на потенциальном рабочем месте. Это могут быть:

1) письменные задания по выяснению уровня профессиональных знаний;

2) экзамены по выяснению знаний в заранее оговоренных профессиональных областях;

3) определение навыков работы с компьютером, механизмами, машинами;

4) деловые игры с кандидатами;

5) собеседования по определенному кругу профессиональных проблем и т.д.

Однако наиболее эффективным методом изучения потенциального работника остается собеседование. В ходе беседы работодатель может наиболее полно раскрыть особенности кандидата, спрогнозировать его профессиональное поведение. С другой стороны, кандидату предоставляется возможность полностью раскрыть себя, рассказать о профессиональных возможностях, убедить в своей перспективности и ценности [28, c. 23].