Рекомендации по совершенствованию формирования персонала бухгалтерии

 

Наверное, каждый руководитель знает, как трудно подчас найти работника, оптимально подходящего для твоей организации. Это может касаться любой должности, будь то водитель, секретарь, начальник отдела или заместитель директора. Но сегодня речь пойдет о привлечении высококвалифицированных, высококлассных профессионалов и проблемах, с этим связанных.

Начнем с того, что найти специалистов такого рода очень непросто. Они постоянно востребованы и без работы сидят крайне редко. Однако задача облегчается тем, что они, как правило, находятся в постоянном поиске более выгодных условий найма и с охотой рассматривают новые предложения.

Сразу следует иметь в виду, что среднерыночные зарплаты размером в три с половиной тысячи рублей - это не про них. Квалифицированные представители некоторых дефицитных специальностей (например, мерчендайзеры), оценивают свою работу не менее, чем в пятьсот долларов ежемесячно. Кроме того, они могут претендовать на внушительный социальный пакет и льготное приобретение товаров и услуг фирмы - нанимателя. Их требования к обеспечению условий труда, также, могут быть достаточно высоки.

Существует мнение, что главным недостатком высококлассных специалистов является отсутствие преданности и низкая лояльность к организации - нанимателю: всегда может найтись кто-то, кто предложит больший оклад, более выигрышные условия контракта и более весомый социальный пакет. Чтобы удержать такого специалиста, нужно постоянно повышать ставку, увеличивать льготы и премии или делиться процентом от прибыли (иначе - уйдет).

На самом деле, "крутые профи" вовсе не являются беспринципными, меркантильными монстрами, хотя проблемы с их удержанием в фирме, все-таки есть. Проблемы связаны с тем, насколько сможет этот конкретный специалист вписаться в существующую систему организационных взаимоотношений.

Формируя задачу для менеджера по кадрам, руководители склонны переоценивать важность формальных квалификационных требований к претенденту и катастрофически недооценивать значение его личных качеств и индивидуальных психологических особенностей.

Специалист, долгое время работавший в жесткой командно-административной системе, будет испытывать серьезные сложности при адаптации к коллективу, в котором сложился демократический стиль взаимодействия. Работник, привыкший к атмосфере свободного творчества, может "не вписаться" в команду, в которой приняты жесткая регламентация действий и соблюдение графиков. Человек, чьи личные цели, мотивы и ценности будут значительно отличаться от целей, мотивов и ценностей, принятых в организации, в лучшем случае - просто покинет ее, а в худшем - невольно станет эпицентром конфликта.

Как же предотвратить потерю специалистов высокой квалификации?

1. Для начала, целесообразно поближе познакомиться с психологическим климатом коллектива: исследовать индивидуальные характеристики работников, сопоставить результаты "признанных лидеров" и тех, кого считают аутсайдерами. Выявить, в чем их различия и, каковы черты, присущие подавляющему большинству сотрудников. Это поможет определить, диапазон приемлемых в данной организации личностных характеристик.

2. Далее полезно рассмотреть должностные обязанности вакансии (должностную инструкцию), и определить, какими психологическими качествами и характеристиками должен обладать человек, чтобы мочь эффективно выполнять заданные обязанности. Иногда, важно установить и качества, мешающих их эффективному выполнению.

3. Затем, можно составить психологический портрет должности с учетом диапазона приемлемых характеристик и желательных качеств и подобрать методики обследования претендентов.

4. Следует отметить, что квалификационные и психологические требования к сотруднику должны быть согласованы как минимум, между тремя должностными лицами организации: менеджером по персоналу (или начальником кадровой службы), будущим непосредственным руководителем (начальником отдела или заместителем директора) и самим директором организации.

5. Когда "портрет" и методика готовы, можно приступать к обследованию претендентов.

Полученные таким путем индивидуальные заключения, помогают ответить на вопросы:

· Сможет ли претендент адаптироваться к "климату" организации?

· Насколько может быть затруднена такая адаптация?

· Какие трудности могут возникнуть?

· Что можно предпринять для их предотвращения или в случае их возникновения?

· Как помочь претенденту адаптироваться к организации с максимальной эффективностью и в кратчайшие сроки.

А собранная таким образом информация сможет многократно пригодиться позже, для дальнейшего отбора кадров, планирования новых рабочих мест и программ развития персонала.

Руководителям, желающим выработать наиболее эффективные критерии отбора соискателей на вакантные должности, можно дать некоторые рекомендации. Поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах обычно человека подбирают под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста всегда готовы создать вакансию, ибо упускать его в силу укомплектованности штата — непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат. Прежде чем давать объявление о приеме на работу, нужно тщательно изучить внутренние резервы фирмы. Не исключено, что нужный сотрудник уже давно работает рядом с вами. Не следует пренебрегать многократными собеседованиями и тестами, поскольку они помогают отсеивать непригодных кандидатов. Необходимо иметь четко разработанную квалификационную карту и грамотно составленную психологами и менеджерами по персоналу профессиограмму.

Кроме того, на предприятии недостаточно используется внутренний резерв, можно предложить уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

На предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Я предлагаю при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, мною предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами. Пример анкеты указан ниже. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример анкеты «Самооценка личности»:

- Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

- почему и как он готовит себя к их достижению?

- каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

- что кандидат реально хочет в жизни?

- что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

- что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

- считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

- за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

- планирует ли кандидат продолжать образование?

- как кандидат работает в стрессовых условиях?

- что является наиболее важным для кандидата в работе?

- почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

При подборе кандидатов на вакантную должность целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в таблице 6.

Таблица 6 - Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Методы оценки и отбора
	Анализ анкетных данных	Психоло­гическое тестиро­вание	Оценочные деловые игры	Квалифи­кационное тестиро­вание	Проверка отзывов	Собесе­дование
1. Интеллект		++	++			+
2.Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3.Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4.Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5.Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6.Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7: Здоровье и работоспо­собность	+		+		+	++
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую ра­боту в данной организации)		+	++			++

Примечание:    ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод).

Данная методика была взята из книги Кибанова А. Я. и рекомендовалась для найма кандидатов на руководящие должности. 

При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала.

Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой фирмы. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, максимизируя прибыль и минимизируя вероятность неудач.  

Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

1. Эффективному использованию “человеческих ресурсов” предшествуют набор и отбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе отделов персонала. Ошибка в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

2. Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

3. Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и ее политики в области персонала. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

4. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

5. Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают вероятность того, что будет отобран персонал, полностью отвечающий всем необходимым требованиям.

6. При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

В ЗАО «ЦНТ» люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники отдела персонала, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и отбора, но и успешно применяют их на практике. Это позволяет фирме извлекать дополнительные прибыли.

Результаты успешной деятельности ЗАО «ЦНТ» показывает, что формирование персонала, обеспечение высокого качества его работы, являются решающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы фирмы на рынке, поэтому этим проблемам необходимо постоянно уделять наибольшее внимание. Это, а также большой опыт и современные методики, применяемые в ЗАО «ЦНТ», позволили создать достаточно эффективную систему набора и отбора рабочего персонала для своих цехов.

Большее внимание руководству ЗАО «ЦНТ» следует уделять мотивации своего персонала. Это позволит заинтересовать работников в качественном выполнении своих обязанностей и, главное, еще уменьшить и так небольшую текучесть персонала. Это позволит, во-первых, повысить производительность персонала в целом, во-вторых, в какой-то мере упростит процесс формирования персонала, вследствие уменьшения количества процедур найма и увольнения.

Более тщательный подход к отбору персонала позволит лучше выявлять людей, лучших по каким-то особенно важным для рабочего персонала критериям. С другой стороны, несколько дополнительных собеседований, других испытаний или более долгий испытательный срок помогут исключить из резерва людей, не подходящих для данной работы.