Анализ организационной культуры комитета и методов ее поддержания

В результате прохождения преддипломной практики, в Управлении по делам молодежи. Можно сказать, что организационная культура управления включает в себя такие критерии как: убеждения людей работающих в данном учреждении, их взаимоотношения, как с внутренней, так и с внешней средой организации, а так же комплекс правил, традиций, ритуалов и символов.

Комитет по социальной политике и все его подразделения формируют свой облик, в основе которого лежат правила поведения, нравственные принципы работников и их репутация.

Важным условием эффективности функционирования организаций является наличие в ней благоприятного социально-психологического климата. Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его демократического стиля руководства. В управлении по делам молодежи существуют следующие нормы и ценности, как ответственность, взаимопомощь, инициативность, добросовестность, забота о сотрудниках.

В управлении по делам молодежи, и комитете по социальной политике в целом, существует практика проведения различных мероприятий - это спортивные и интеллектуальные игры, культурные мероприятия, коллективный отдых на природе. Существует система социальной защиты, которая включает: обязательное медицинское страхование, выдача работникам за высокопроизводительный труд бесплатных или по сниженной стоимости путевок для санаторно-курортного лечения за счет средств социального страхования и средств профсоюзной организации.

В ходе прохождения преддипломной практики в управлении по делам молодежи, нами было проведено исследование организационной культуры и методов ее поддержания. Исследование производилось методом анкетирования, в котором приняли участие 20 человек: 8 из них - это сотрудники управления по делам молодежи и начальник управления, 12 - сотрудники комитета по социальной политике. В ходе данного исследования была собрана необходимая информация и сделаны основные выводы. Результаты исследования приведены в процентном отношении.

В результате проведенного исследования нам удалось узнать, что эффективность управления и комитета в целом выражена:

 - в планах и формальных процедурах так ответили 5% респондентов;

 - в достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем, так ответили 80% опрошенных сотрудников;

 - в показателях сбыта продукции 5% сотрудников;

 - в бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах, так ответило 10% респондентов.

Рис. 1. Эффективность организации.

В результате можно сказать, что коллектив и руководитель работают как единое целое, а их работа строится на взаимопонимании, взаимодоверии для достижения поставленной цели, именно это во многом и определяет эффективность организации.

Данное исследование показало, что мотивация работников комитета чаще всего основана на:

 - чувстве принадлежности к команде и командных ценностях так ответили 25% опрошенных;

 - на надежде на повышение 5% работников;

 - личных оценках, ответили 60% сотрудников ;

 - на повышении статуса, так ответило 10% респондентов.

Рис. 2. Мотивация персонала.

Можно сказать, что мотивация персонала управления основывается в большей степени на личных оценках каждого сотрудника, нежели на командные ценности, надежду на повышение или повышение статуса, это говорит о высоком профессионализме коллектива.

Организационная структура управления и комитета в целом, по мнению респондентов в основном:

 - неформальная, так ответили 5% респондентов;

 - централизованная, функциональная 80% опрошенных;

 - децентрализованная и линейно-штабная 10% от общего числа опрошенных;

 - ориентированная на проблему, ответили 5%.

Рис. 3. Организационная структура

Итак, по мнению опрошенных сотрудников в комитете доминирует централизованная, функциональная организационная структура, то есть в комитете существует четкая централизация власти руководителя. Это характерно для государственных организаций, и от грамотности руководителя зависит эффективное управление персоналом.

Как показало наше исследование, отношения с другими организациями в основном строятся на:

 - взаимных интересах и общности, так ответили 10% сотрудников;

 - сотрудничестве, так ответило 80% респондентов;

 - конкуренции 10% опрошенных нами;

 - соглашениях и соблюдении буквы закона 0% так ни ответил никто.

Рис. 4. Отношение с другими организациями.

Это говорит о том, что управление и комитет в целом строит свою работу в первую очередь на сотрудничестве, а не на конкуренции и соглашениях. Что способствует более качественному выполнению целей и формированию в коллективе благоприятного климата.

Так же в ходе проведения исследования нами было установлено, что власть в комитете в основном основана на:

 - компетентности, опыте и знаниях, так ответили 45% сотрудников;

 - способности поддерживать дисциплину и порядок, ответили 20% сотрудников;

 - должностной позиции 0% из всего числа респондентов;

 - способности и желании помогать другим людям, ответили 35% сотрудников.

Рис. 5. Власть в организации.

Исходя из рисунка 5. видно, что в комитете, как и во всех развивающихся современных организациях и предприятиях, власть по большей части основывается на опыте и знаниях руководителя. Исходя из этого, можно сделать следующий вывод, что в организации доминирует демократическая организационная культура, которую дополняет авторитарная культура ориентированная на задачу.

Проводя анкетирование работников комитета и управления, мы выяснили, что, по их мнению, комитет это:

 - хорошо налаженный механизм, так ответили 70% респондентов;

 - конкурентно-ориентированная среда 10% респондентов;

 - многочисленная семья, ответили 10% сотрудников;

 - творческий коллектив, ответили 10% опрошенных.

Рис. 6. Чем является Ваша организация.

Это говорит о том, что комитет - это налаженный механизм, с четко сформировавшимися целями и задачами направленными на выполнение поставленных целей, с отлаженным коллективом, также в небольшой степени является многочисленной семьей, творческим коллективом, конкурентно-ориентированной средой.

Задавая вопрос о лидере организации, мы узнали, что руководитель:

 - заботится о координации и эффективности, так ответили 45% респондентов;

 - конкретно ставит персональные и организационные цели, ответили 25% респондентов;

 - заботится о работниках, ответили 25% опрошенных;

 - новатор, рисковый экспериментатор, так ответили 5% респондентов.

 

Рис. 7. Лидер организации.

Рисунок 7. показывает, что руководитель по большей части заботится об эффективности организации, нежели о работниках управления и постановке целей развития, и совсем мало времени уделяет на новаторство и внедрение чего-то нового в деятельность организации. Для многих государственных учреждений более характерна политика использования сформировавшихся за многие годы устоев и правил. Новаторство возможно лишь в крайних случаях и для этого иногда необходима смена руководства данного государственного учреждения.

Проводя исследование, мы также выяснили, что основными целями организации являются:

 - поддержание уровня деятельности, эффективное использование ресурсов ответили 20% респондентов;

 - развитие новых форм работы с молодежью 30% респондентов;

 - максимальное развитие и использование потенциала работников, так ответили 20% сотрудников;

 - разработка предложений по развитию инфраструктуры молодежной политики, ответили 30% сотрудников.

Рис. 8. Цели организации.

Исходя из рисунка 8. видно, что руководство управления и комитета в целом большое значение уделяет как использованию ресурсов, так и развитию и разработкам новых предложений по развитию молодежной политике в г. Улан-Удэ. Это говорит, о постоянном стремлении к своему развитию, не стоять на месте, и делать все для развития потенциала своих работников и молодежной политики.

На вопрос о целостности организации мы получили следующие ответы, что целостность организации поддерживается благодаря:

 - наличию должностных инструкций, положений, регламентов, формальных правил, ответили 20% работников;

 - наличию традиций и вовлечению персонала в управление, ответили 20% респондентов;

 - соревновательной атмосфере, поставленными перед каждым конкретно задачами, так ответили 50% опрошенных;

 - творческой атмосфере, возможности экспериментировать, сказали 10% сотрудников.

Рис. 9. Целостность организации.

Итак, мы видим, что целостность организации поддерживается благодаря четким поставленным целям перед каждым сотрудником, именно это занимает приоритетное место в целостности организации. Так ответила половина сотрудников комитета.

Исследование показало, что сотрудники считают свою организацию успешной если:

 - высока исполнительность, низки издержки, так ответили 15% респондентов;

 - достигаются конкретные намеченные цели, ответили 70% респондентов;

 - проявляется чуткость к заказчику 5% опрошенных;

 - проявляется забота о работниках 10% сотрудников комитета.

 

Рис. 10. Успешная организация.

По мнению работников Управления по делам молодежи и комитета по социальной политике, успешной организацией является та организация, которая достигает поставленных целей, и в меньшей степени это организация, которая проявляет чуткость к заказчику, заботу о работниках. Однако, в современном мире успешная организация это та, которая достигает поставленные перед ней цели, и с этим нельзя не согласиться.

Целостность поддерживается так же лояльностью или традициями, поощряется командная работа, соучастие и единодушие. Успех так же определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю.

Таким образом, в Управлении и комитете присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе. Здесь преобладает организационная культура конкуренции и клана. Это значит, что организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле), ориентирована на результаты. Люди ориентированы на конкретные персональные цели.

Следующий блок вопросов был посвящен методам поддержания организационной культуры в Управлении по делам молодежи и Комитете по социально политике администрации г. Улан-Удэ.

Первый вопрос звучал так: «Какие методы поддержания организационной культуры в Вашей организации используются чаще всего?»:

 - Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны руководителя, так ответили 10% опрошенных;

 - реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы ответили 5% работников;

 - моделирование ролей, обучение и тренировка, так ответили 25% респондентов;

 - критерии определения вознаграждений и статусов 15% респондентов;

 - критерии принятия на работу, продвижения и увольнения, ответили 10% опрошенных;

 - организационные символы и обрядность, ответили 10%;

 - репутация, 25% респондентов.

 

Рис. 11. Методы поддержания организационной культуры.

Как мы видим из рисунка 11. в Управлении и Комитете используются абсолютно все методы поддержания организационной культуры, однако при этом большее значение оказывается методам обучения и тренировки персонала, а также репутации работников, так как от репутации и наличия знаний и навыков зависит успешность организации на перспективу развития.

Второй вопрос: «Являются ли эффективными методы поддержания организационной культуры, предлагаемые руководством?», респонденты ответили следующим образом:

 - «да» 95% респондентов,

 - «нет» 3% респондентов;

 - затруднились ответить 2% опрошенных.

Рис 12. Эффективность методов поддержания организационной культуры

Это показывает, что подавляющее число работников довольны предлагаемыми руководителем методами поддержания организационной культуры и считают их эффективными.

Третий вопрос: «Влияют ли методы поддержания организационной культуры на деятельность управления и комитета?», были получены следующие ответы:

 - «да», ответили 85% респондентов;

 - «нет» 5% респондентов;

 - затруднились ответить 10% респондентов.

Рис 13. Влияние методов поддержания организационной культуры на деятельность управления и комитета в целом:

По результатам двух предыдущих вопросов, которые перекликаются между собой, было получено подавляющее количество положительных ответов, это говорит о сплоченности и взаимном сотрудничестве коллектива и руководителя, что является не маловажным фактором для любой организации.

Четвертый вопрос: «Могут ли работники управления и комитета сами предложить новые методы поддержания организационной культуры?». И были получены следующие ответы:

 - «да», ответили 15% опрошенных;

 - «нет» 65% опрошенных;

 - затруднились ответить 20% респондентов.

Рис. 14. Новые методы поддержания организационной культуры

Как видно из рисунка 14. по большей части респонденты либо не смогли, либо затруднились предложить свои методы поддержания организационной культуры, так как на их взгляд это оказалось очень сложно. Это можно объяснить тем, что в государственных организациях используются устоявшиеся за многие годы методы и зарекомендовавшие себя как эффективные. И новаторство в данном вопросе больше зависит от видения данного вопроса начальством, чем от видения рядового сотрудника.

Заканчивая опрос о методах поддержания организационной культуры, был задан такой вопрос: «Считаете ли вы методы поддержания организационной культуры залогом успеха организации?»;

 - «да», ответили 100% респондентов:

 - «нет» 0% из числа опрошенных;

 - затруднились ответить 0% респондентов.

Впервые был получен стопроцентный, положительный ответ, так как в любой развивающейся организации, методы поддержания организационной культуры занимают особое место, и являются залогом успеха организации.

Исследуя внутренний микроклимат в управлении и комитете в целом, респондентам было предложено ответить на следующий вопрос. «В случае срывов, неудач, нарушений в управлении или комитете всегда идет активный поиск виновных?»:

 - «да», ответили 70% респондентов;

 - «нет» 30% респондентов.

Рис. 15. Микроклимат в организации.

Как видим, в Управлении по делам молодежи и Комитете по социальной политике, как и во многих организациях, в случае неудач и нарушений идет поиск виновных, это помогает выявить слабые стороны работы организации или конкретно работника и провести соответствующие меры по предотвращению подобных ситуаций в будущем. Что повышает профессиональный уровень работников, а значит и всей организации в целом.

На вопрос: «Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений?», получили следующие ответы:

 - «да», ответили 15% респондентов;

 - «нет», ответили 85% опрошенных.

Рис. 16. Оценка работы персонала.

Результаты исследования говорят о том, что оценка работы сотрудников управления и комитета по большей части происходит в результате долгой и кропотливой работы руководителя, изучить вклад каждого конкретного работника в достижение поставленных целей и по результатам отметить отличившегося работника. Данная мотивация позволяет повысить эффективность сотрудников, так как от его вклада будет зависть и размер вознаграждения.

На вопрос «Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей?»:

 - «да» ответили 20% из числа респондентов;

 - несогласны с этим 80% респондентов.

Рис. 17. Конфликты в организации.

Исходя из рисунка 15. можно сделать следующий вывод, что конфликты в управлении если и возникают, то в меньшей степени из-за мелочей, а в основном в результате каких-либо разногласий в коллективе в процессе работы по тому или иному вопросу, относящемуся к компетенции деятельности управления и комитета в целом, так как конфликты или споры неизбежны в любых организациях. И задача руководителя грамотно уладить сложившуюся ситуацию, поскольку от этого во многом будет зависеть эффективная деятельность его организации.

Итак, заключительный вопрос анкетирования звучал так: «Доступ к информации в вашей организации зависит от положения работника, а не от его функций?»;

 - «да», ответили 65% сотрудников;

 - «нет», ответили 35% сотрудников.

Рис. 16. Доступ к информации комитета.

Как видно из рисунка 16. большинство сотрудников считают, что доступ к необходимой информации зависит все таки от положения работника в организации, об этом говорят результаты опроса. Данная ситуация свойственна государственным учреждениям, поскольку чем выше должность или положение, тем легче получить необходимую информацию, в чем мы еще раз убедились в ходе опроса.

Таким образом, проведенное социологическое исследование показало, что в Управлении по делам молодежи были выявлены следующие определяющие организационную культуру факторы (в порядке их значимости):

1. Управление воспринимается сотрудниками как стабильная, сильно централизованная организация, которая гарантирует занятость и привлекательную работу, и хотя подавляет свободу и личную инициативу, тем не менее, является благоприятной социальной средой, а руководители пользуются признанием и уважением коллектива;

2. Оптимизм в оценке изменений, вызванных реформированием экономики, надежда на то, что они приведут к повышению самостоятельности управления, дадут возможность удовлетворить личные интересы, повысить квалификацию, адаптировать свое профессиональное поведение к новым условиям;

3. Действия руководства в основном ориентированы на снижение издержек, стремление получить большие полномочия и возможность выполнять дополнительные задачи, связанные с развитием инноваций, при этом ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством;

4. Главной ценностью для руководителя является признание его заслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных, усиление авторитета управления;

5. Позиция сотрудника в коллективе определяется его служебным положением, полномочиями, которые на него возложены, тем, как он воспринимается непосредственным и высшим руководством, ценится сильная власть руководителя, в соблюдении формального порядка;

6. Управление как социальная среда способствует развитию творческого поведения отдельных личностей, ценятся совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить и мобилизовать к работе других;

7. Достаточно высока уверенность руководителя в собственных способностях и прочности позиции в управлении, в том, что изменения не смогут ухудшить их материальное положение и поколебать престиж в коллективе, при этом они считают, что всегда и во всех ситуациях следует развивать личные неформальные отношения, которые могут быть полезны при любых изменениях.

Также можно заключить, что Управлению по делам молодежи и Комитету по социальной политике свойственно устойчивое сочетание демократической организационной. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости можно сделать вывод, что это происходит благодаря четким методам поддержания культуры, предлагаемым руководителем.

Постоянная и целенаправленная работа с персоналом в Управлении по делам молодежи предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой управлением идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура, и совершенствуются методы её поддержания.