Предложения по совершенствованию работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала

Повышение эффективности службы управления персоналом в организации

Анализ системы управления персоналом компании ЗАО «Сити-XXI» позволяет выделить как сильные, так и слабые ее стороны.

К сильным сторонам управления персоналом можно отнести:

- наличие профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;

- высокий профессионализм коллектива общества;

- выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;

- наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);

- социальные гарантии и защищенность работников;

- развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);

- динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала.

В числе слабых (проблемных) сторон управления персоналом были отмечены:

- смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;

- недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров;

- недостаточно высокий уровень управленческой квалификации: выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.

Диагностическое интервью, проведенное в ЗАО «Сити-XXI», выявило следующие ожидания со стороны топ-менеджмента общества в отношении кадровой политики:

- повышение качества обучения (практическая направленность, актуальная тематическая подборка, системность и индивидуальный подход);

- оптимизация структуры и численности с целью повышения эффективности и прозрачности бизнеса, улучшения управляемости процессами и подразделениями, в том числе: оформление новой структуры; инициация и контроль описания и стандартизации процессов, формирование "матриц" ответственности; внедрение показателей оценки эффективности новых структур и процессов;

- повышение качества оценки персонала (смещение акцентов с личностных компетенций на профессиональные; реалистичность карьерного планирования);

- изменение культуры управления и внутренних взаимоотношений в обществе ("зеленый свет" творчеству и инициативе, эффективные горизонтальные коммуникации);

- управление эффективностью труда работников и подразделений (в т. ч. сделать доступной и понятной линейным менеджерам систему оценки эффективности труда, адаптировать ее к конкретным видам деятельности, чтобы менеджеры могли использовать оценку как реальный инструмент управления и стимулирования);

- обеспечение дефицитными кадрами (отдельные профессии);

- усиление контактов и рабочего взаимодействия отдела кадров с менеджерами (консультирование, помощь, получение обратной связи);

- сравнительный анализ вложений в персонал и их отдачи (как по обществу в целом, так и по каждому сотруднику).

Из вышесказанного можно сделать выводы о том, что сервисная роль кадровой службы Общества уже реализована: решены основные проблемы обеспеченности производства персоналом, разработаны и внедрены базовые кадровые технологии, достигнут достаточно высокий уровень менеджмента. В то же время объективно уже возникла двусторонняя потребность в глубокой интеграции кадровых служб в бизнес на более серьезных правах - правах партнера, заинтересованного в росте эффективности бизнеса. Об этом свидетельствует преобладающее мнение топ-менеджеров о том, что во всех аспектах управления персоналом качество процессов и реальная вовлеченность менеджеров должны взять приоритет над количеством, а среди актуальных проблем звучат: мотивация персонала на эффективность и результат, успешная реструктуризация, оценка стоимости персонала (как объекта затрат, с одной стороны, как актива, создающего стоимость, - с другой). Сотрудники отдела кадров, по мнению управляющего и его заместителей, должны быть не просто исполнителями, но экспертами, консультантами и инициаторами изменений. Серьезный шаг в направлении статуса "партнера" уже сделан - руководитель отдела кадров вошел в состав топ-менеджмента и принимает непосредственное участие в разработке стратегических решений.  

Что же касается готовности кадровой службы к отношениям бизнес-партнерства, еще раз обратим внимание на следующие моменты:

- бизнес-партнерство предполагает концентрацию на стратегических задачах и проектах, в первую очередь направленных на рост эффективности бизнеса;

- для того чтобы сохранить заданный новым статусом уровень решаемых задач, кадровой службе необходимо обеспечить механизм саморегуляции операционной деятельности. Речь идет и об автоматизации рутинных операций, и о реальном делегировании регулярных функций (планирование обучения, подготовка резерва, оценка эффективности труда и др.) линейным менеджерам с сохранением за отделом кадров (помимо остальных функций) методологической поддержки, а также контроля результатов и аудита качества процессов. Эффективность делегирования и саморегуляция операционной деятельности должны обеспечиваться действенной системой мотивации линейных менеджеров и обучением их кадровым технологиям. Не менее важно разработать и внедрить качественную систему контроля, которая должна найти отражение в общей системе измерения эффективности функции управления персоналом.

Исследование показало, что в данном случае для руководства службы управления персоналом основной задачей становится не повышение статуса или приобретение дополнительных полномочий, а скорейшее завершение перехода от функции сервис-центра к бизнес-партнерству.