2020-01-14
724
| Уровни фактора | Описание уровня |
| C | Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности |
| D | Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций |
| E | Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения |
| F | Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров |
| Фактор 7. Сложность работы | |
| A | Однообразная работы, постоянное выполнение единичных операций |
| B | Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий |
| C | Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач |
| D | Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями |
| E | Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путем решения проблем |
| F | Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений |
| Фактор 8. Цена ошибки | |
| A | Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы |
| B | Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения |
| C | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения |
| D | Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах |
| E | Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений |
| F | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании |
|
|
|
Итогом этого этапа внедрения системы грейдов становится таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл.5-7).
Таблица 5
Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. Должность Генеральный директор
| Фактор оценки | Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах | Значимость фактора по 5-бальной шкале | Итоговый балл по фактору | |||||||
| А 1 | В 2 | С 3 | D 4 | E 5 | F 6 | |||||
| Управление персоналом | 6 | 5 | 30 | |||||||
| Ответственность | 6 | 5 | 30 | |||||||
| Самостоятельность в работе | 6 | 5 | 30 | |||||||
| Опыт работы | 6 | 5 | 30 | |||||||
| Уровень квалификации | 6 | 5 | 30 | |||||||
| Уровень контактов | 6 | 5 | 30 | |||||||
| Сложность работы | 6 | 5 | 30 | |||||||
| Цена ошибки | 6 | 5 | 30 | |||||||
| СУММАРНЫЙ БАЛЛ
| 240 | |||||||||
Таблица 6
Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу Должность Директор службы персонала
| Фактор оценки | Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах | Значимость фактора по 5-бальной шкале | Итоговый балл по фактору | |||||
| А 1 | В 2 | С 3 | D 4 | E 5 | F 6 | |||
| Управление сотрудниками | 6 | 5 | 30 | |||||
| Ответственность | 5 | 5 | 25 | |||||
| Самостоятельность в работе | 6 | 5 | 30 | |||||
| Опыт работы | 1 | 5 | 5 | |||||
| Уровень специальных знаний (квалификации) | 6 | 5 | 30 | |||||
| Уровень контактов | 6 | 5 | 30 | |||||
| Сложность работы | 3 | 5 | 15 | |||||
| Цена ошибки | 4 | 5 | 20 | |||||
| СУММАРНЫЙ БАЛЛ | 185 | |||||||
Таблица 7
Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу Должность Финансовый директор
| Фактор оценки | Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах | Значимость фактора по 5-бальной шкале | Итоговый балл по фактору | |||||
| А 1 | В 2 | С 3 | D 4 | E 5 | F 6 | |||
| Управление сотрудниками | 1 | 2 | 2 | |||||
| Ответственность | 6 | 5 | 30 | |||||
| Самостоятельность в работе | 6 | 5 | 30 | |||||
| Опыт работы | 4 | 3 | 12 | |||||
| Уровень специальных знаний (квалификации) | 4 | 5 | 20 | |||||
| Уровень контактов | 6 | 5 | 30 | |||||
| Сложность работы | 6 | 5 | 30 | |||||
| Цена ошибки | 6 | 5 | 30 | |||||
| СУММАРНЫЙ БАЛЛ | 184 | |||||||
Этап 6. Оценка веса фактора. Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для этого можно взять значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл.1.4 - 1.6.).
Этап 7. Расчет количества баллов для каждой должности. Количество баллов для каждой должности рассчитывается по формуле:
Горизонтальный подсчет
| Итоговый балл по факту | = | Вес уровня в баллах | = | Значимость (вес) фактора по 5 бальной шкале |
Вертикальный подсчет
| Суммарный балл должности | = | Сумме итоговых баллов по факторам |
Так, суммарный балл для должностей может быть следующим:
уборщица - 10 баллов;
рабочий - 36;
секретарь - 55;
бухгалтер-экономист - = 72;
мастер - 78;
аналитик-контролер - 90;
юрист - 100;
главный инженер - 120;
руководитель технического отдела - 134
начальник отдела какдров - 145 баллов.
руководитель НR-отдела - 164;
главный бухгалтер - 168.
Этап 8. Распределение баллов по грейдам. По результатам подсчетам все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.
Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей), например: в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;
|
|
|
в 8-й - от 136 до 170 баллов;
в 7-й - от 101 до 135 баллов;
в 6-й - от 81 до 100 баллов;
в 5-й - от 66 до 80 баллов;
в 4-й - от 171 до 190 баллов;
в 3-й - от 46 до 65 баллов;
в 2-й - от 26 до 45 баллов;
в 1-й - от 8 до 25 баллов.
Этап 9. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.
Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:
финансовое положение и потенциал компании;
внешнюю ситуацию (инфляция).
Анализ рынка труда проводиться для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилки. Не следует забывать, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилка и будет являться категориями профессионального роста.
Диапазоны вилки должностного оклада.
Должностной оклад: максимальный должностной оклад = средний должностной оклад +15% от среднего должностного оклада; средний должностной оклад = минимальный должностной оклад + 15% от минимального средний должностного оклада; минимальный должностной оклад = среднерыночный оклад данной должности; должностной оклад на испытательный срок (или согласно договору) = минимальный должностной оклад - 15% от минимального должностного оклада.
Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, фирма, автоматически поднимает авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.
|
|
|
В чем ценность системы грейдов? Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:
1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гипкой;
2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;
4. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
5. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
6. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;
7. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;
8. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;
9. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единичную структуру;
10. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.
Трудности и ошибки внедрения системы Грейдов:
Пионерами внедрения системы разрядов в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок еще в 1985 году, принесла и свои стандарты управления персоналом - 14-разрядную систему оплаты труда. Инициативу DHL поддержали "Вимм-Билль-Данн", IBS и "Рольф". Например, "Вимм-Билль-Данн", разработавший метод job evaluation. Все же опирался на базовые принципы системы Хэя - выставлял баллы по определенным параметрам и ранжировал позиции сотрудников в зависимости от полученных результатов. Но почти каждая вторая российская компания, обратившаяся к Хэю, вдруг от него отказалась.
Первая проблема, с которой столкнулись российские компании, - это отсутствие традиций НR-культуры. Директора по персоналу, решившие использовать систему грейдов, сразу должны были найти ответы на два сложных вопроса.
1. Какие аргументы привести, чтобы убедить руководителей предприятий принять систему гейдов.
2. Как составить эффективную экспертную группу, которая определит границы грейдов.
Если по первому вопросу сравнение с тарифной сеткой было явно в пользу грейдов, то, составляя экспертную группу, руководители почему-то видели в ней себя самих и линейных менеджеров. Тогда как тарифные сетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководители компаний не могли избавится от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что "человек такой".
Избежать таких ошибок можно уже на начальном этапе - правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты НR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации НR-службе на внедренческий этап.
Глава 2. Анализ системы оплаты труда на примере ОАО "Энергия"
2.1 Техническо-экономическая характеристика предприятия ОАО "Энегрия"
ОАО "Энергия"--это гидроэлектростанция, расположенная в Перми. Этот гидроузел расположен в 691 км от устья реки в районе города Перми. ГЭС (установочная мощность - 483 МВт) старейшая станция Камского каскада, и до 1956 года она считалась самой крупной в Уральском регионе. Ее строительство было начато в 1949 году по проекту академика Александрова.18 сентября 1954 года состоялся пуск 1-го гидроагрегата. В постоянную эксплуатацию ГЭС была принята в 1964 году.
В состав сооружений гидроузла входят: здание гидроэлектростанции совмещенного (водосливного) типа, русловая и пойменная земляные плотины, судоходный двухниточный шестикамерный шлюз (эксплуатируется государственным учреждением Камводпуть), ОРУ 110-220 кВ.
Длина напорного фронта всего гидроузла 2500 м, в том числе по бетонным сооружениям 386 м.
Водохранилище, образованное в результате сооружения гидроузла, располагается в пределах Пермской области и представляет собой сравнительно узкий, вытянутый с севера на юг водоем. Наибольшая ширина которого - 30 км, наименьшая 3 км, длина водохранилища около 300 км.
Учреждение акционерного общества "Энергия" состоялось в 1993г., как дочернее акционерное общество открытого типа Российского акционерного общества энергетики и электрификации "ЕЭС России", с правами юридического лица, с уставным фондом имущества РАО "ЕЭС России" в части ГЭС в сумме 70 946 тыс. рублей. Учреждение ОАО "Энергия" подтверждено распоряжением РАО "ЕЭС России" № 20р от 20.01.93 г.
На ГЭС установлено 23 гидротурбины мощностью 21 МВт каждая. Число часов использования среднегодовой установленной мощности турбин за 2009 г. - 4148 часа (в 2008 г. - 3772 часа).
Коэффициент эффективности использования установленной мощности - 0,47 (при работе агрегатов в режиме активной нагрузки).
Камское водохранилище является водным объектом комплексного использования и обеспечивает:
выработку электроэнергии и участие в покрытии нагрузки Уральской энергосистемы, с учетом ее суточной и сезонной неравномерности;
судоходные и лесосплавные условия на реке Каме;
соблюдение условий, обеспечивающих бесперебойную работу лицензированных нормально профессионально эксплуатируемых водозаборных, водопроводных и канализационных сооружений;
соблюдение условий, обеспечивающих сохранение и воспроизводство рыбных запасов;
срезку пиков половодий редкой повторяемости.
Таким образом, имея общее представление о характере деятельности ОАО "Энергия", следует рассмотреть его финансовое состояние в динамике
За последние 3 года. В работе анализ финансового состояния предприятия проводился на основе бухгалтерских данных.
В структурированном виде они представлены ниже.
Комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Энергия" за последние три года производится с целью выявления динамики основных технико-экономических показателей.
Анализ проводится на основании данных годовых балансов предприятия. Темпы роста производства продукции определяются отношением данного уровня производства продукции к уровню базового периода.
Для анализа составляется аналитическая таблица, в которой рассчитываются темпы роста технико-экономических показателей (см. таблицу 8).
Динамика основных технико-экономических показателей ОАО "Энергия" за 2007-2009 гг.
| Показатели | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
| 1. Объем товарной продукции, млн. р. | 316089 | 357100 | 382115 |
| 2. Численность ППП, чел. | 3118 | 3131 | 3182 |
| 3. Производительность труда, млн. р. | 98334 | 102105 | 108953 |
| 4. Фонд оплаты по труду, млн. р. | 24390 | 29282 | 33626 |
| 5. Среднегодовая зарплата, млн. р. | 7,82 | 9,35 | 10,57 |
| 6. Прибыль балансовая, млн. р. | 48320 | 58350 | 70691 |
| 7. Общая рентабельность, % | 20 | 21,5 | 25 |
| 8. Себестоимость ТП, млн. р. | 241601 | 271396 | 282765 |
| 9. Материальные затраты, млн. р. | 86370 | 108558 | 118761 |
| 10. Затраты на 1 рубль ТП, руб. | 0,764 | 0,76 | 0,74 |
Таблица 9
Динамика основных технико-экономических показателей ОАО "Энергия" за 2007-2009 гг.
| Показатели | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
| 1. Объем товарной продукции, млн. р. | 316089 | 357100 | 382115 |
| Темп роста к 2007 г., % | 100 | 113 | 121 |
| Темп роста к 2008 г., % | 100 | 107 | |
| 2. Численность ППП, чел. | 3118 | 3131 | 3182 |
| Темп роста к 2007 г., % | 100 | 100,4 | 102 |
| Темп роста к 2008 г., % | 100 | 101,6 | |
| 3. Производительность труда, млн. р. | 98334 | 102105 | 108953 |
| Темп роста к 2007г., % | 100 | 104 | 111 |
| Темп роста к 2008г., % | 100 | 106 | |
| 4. Фонд оплаты по труду, млн. р. | 24390 | 29282 | 33626 |
| Темп роста к 2007г., % | 100 | 120 | 138 |
| Темп роста к 2008г., % | 100 | 114 | |
| 5. Среднегодовая зарплата, млн. р. | 7,82 | 9,35 | 10,57 |
| Темп роста к 2007г., % | 100 | 119,5 | 135,1 |
| Темп роста к 2008г., % | 100 | 113 | |
| 6. Прибыль балансовая, млн. р. | 48320 | 58350 | 70691 |
| Темп роста к 2007г., % | 100 | 121 | 146 |
| Темп роста к 2008г., % | 100 | 121 |
Динамика основных технико-экономических показателей ОАО "Энергия" за 2007-2009 гг.
| 7. Общая рентабельность, % | 20 | 21,5 | 25 |
| Темп роста к 2007г., % | 100 | 107,5 | 125 |
| Темп роста к 2008г., % | 100 | 116,2 | |
| 8. Себестоимость ТП, млн. р. | 241601 | 271396 | 282765 |
| Темп роста к 2007г., % | 100 | 112 | 117 |
| Темп роста к 2008г., % | 100 | 105 | |
| 9. Материальные затраты, млн. р. | 86370 | 108558 | 118761 |
| Темп роста к 2007г., % | 100 | 125,6 | 137,5 |
| Темп роста к 2008г., % | 100 | 109 | |
| 10. Затраты на 1 рубль ТП, руб. | 0,764 | 0,76 | 0,74 |
| Темп роста к 2007г., % | 100 | 99,4 | 96,8 |
| Темп роста к 2008г., % | 100 | 97,4 |
За анализируемый период (2007-2009 гг.) наблюдается тенденция роста показателя произведенной энергии. Так, выработка энергии возросла с 316089 млн. руб. до 382115 млн. руб. в действующих ценах (т.е. на 21%).
Сравнивая значение этих показателей в сопоставимых ценах, следует отметить, что реальный рост объемов энергии за рассматриваемый период составил 8%. Это стало возможным благодаря внедрению новых технологий.
