Глава 3. Проверка на уязвимость стратегии розничной торговли аптечной сети «НЕВИС»

 

3.1 Анализ устойчивости

 

Итак, по итогам 2 главы мы сформулировали наши стратегию розничной торговли, это стратегия роста в варианте «развития новой формы торговли» с элементами варианта «проникновение на рынок».

Мы предлагаем поменять способы обслуживания имеющихся покупателей и изменить глубину и ширину ассортимента. Но помимо этого, мы рекомендуем открывать новые аптеки в удобных местах и обучить персонал навыкам кросс-торговли.

Проверим устойчивости предложенной стратегии:

Пригодность

Да, данная стратегия может обеспечить конкурентное преимущество. Но очень важно донести до потребителя, что лекарства и препараты в аптечной сети «НЕВИС» качественные. Тут большую роль сыграет ренейминг. Ведь и у конкурентов товар качественный. Кроме того, борьба государства с поддельными лекарствами косвенно помогает аптечной сети «НЕВИС». Если такая борьба усилится, многие конкуренты покинут рынок. Лозунг о том, компания заботится о своих покупателях, нужно подавать аккуратно и соблюдать соответствие слов и действий. Кроме того, повышение лояльности покупателей это всегда актуальное направление для любой аптечной сети. Закупка препаратов напрямую у производителя, это очень актуальный тренд, позволяющий сформировать ценовое конкурентное преимущество.

Обоснованность

Предложения по изменению стратегии следует признать реалистичными. Ренейминг, новый лозунг и ряд мероприятий по улучшению качества обслуживания покупателей не вызовут больших затруднений. Это вопросы организационного характера. Для реализации данных мероприятий дополнительно потребуется привлечение рекламного агентства, которое и обеспечит графическую разработку нового названия. Замена всех вывесок и других указателей будет производиться собственными силами компании и займёт около 12 месяцев. В результате проведения данных мы рассчитываем увеличить узнаваемость аптек с 3 % до 50 %.

Осуществимость

Да, у компании есть необходимые ресурсы для предполагаемых изменений. Но потребуются привлеченные специалисты для маркетинговой и рекламной компании в связи с ренеймингом. Кроме того, потребуется изменение существующей организационной структуры с целью реорганизации системы обслуживания покупателей и дизайна самих аптек, Целеустремленность зависит от настойчивости и желания руководителей компании. В противном случае осуществимость данных изменений будет под большим вопросом. Этот пункт особенно актуален, т.к. руководство компании не желает проводить ренейминг, потому что считает это дорогостоящим и затратным мероприятием.

Последовательность.

Да, предлагаемая стратегия абсолютно логична. Всё ёё элементы дополняют друг друга.

Перечислим их еще раз и сформулируем основные рекомендации по ним.

Товарный ассортимент (мероприятия)

· Более тщательный анализ динамики объема продаж по каждой категории препаратов, маржинального дохода, средней суммы покупки и количества покупок — используется для коррекции ассортиментной политики и ценовой стратегии

· Использование и анализ интегрированного АВС — XYZ-анализа ассортимента аптечной сети в целом для составления товарного ассортимента

Закупки товара (мероприятия)

· использовать более оптимальный способ прогнозирования товарного запаса с помощью рейтинговой оценки среднего уровня продаж за последние несколько месяцев

· закупка с учетом изменения продаж по сезонам

· заказывать отечественные препараты напрямую у завода-изготовителя

· для выбора поставщиков аптечной сети НЕВИС необходимо применить предлагаемую нами схему оценки поставщиков

Ценообразование

· Дифференцированное ценообразование для аптек, расположенных в разных субъектах Федерации и в разных районах города Санкт-Петербурга

· Увеличение отсрочки платежа при сохранении предоплатных цен от поставщиков.

· Максимально использовать свой статус – крупной аптечной сети Санкт-Петербурга для закупки медикаментов по минимально низким ценам.

Продвижение

· новый бренд и новый лозунг

· специальные цены и бесплатная доставка лекарств пенсионерам

Управление аптекой

· Пересмотр организационной структуры, выделение направления «аптечная сеть»

· Ежегодная аттестация сотрудников

· Внедрение нематериальной мотивации

Дизайн аптеки и способы представления товара

· Кросс-торговля

· Внедрение музыкального сопровождения

· Оформление торгового зала в холодной цветовой гамме

Обслуживание покупателей

· привлечение врачей-консультантов и консультантов по косметике

· программа ”Тайный покупатель”

· создание тренинг -центра для сотрудников

Продажа товара в розницу

· Новая мебель и витрины

· Четкая навигация по аптеке

Последовательность является фундаментом новой стратегии.

Адаптивность

Да, в новой стратегии присутствует гибкость. Все изменения следует проводить поэтапно, отслеживая реакцию сотрудников и покупателей.

Финансовая привлекательность

Выгода, которую мы ожидаем, заключается в увеличении выручки сети, (рост выручки до 2 млрд. рублей), роста лояльности существующих покупателей и привлечении новых.

 

3.2 Анализ уязвимости

 

Уязвимость стратегического плана определяется двумя факторами: стратегической значимостью риска и степенью контроля над фактором риска.

В стратегическом квадранте у нас под пристальный мониторинг попадают два фактора риска. Но и степень контроля высока. Рабочую силу будем искать в других регионах. В данный момент рассматривается Пермский край г.Ижевск. Мы предлагаем продолжить мероприятия по привлечению специалистов - фармацевтов из Ижевска и Перми. Предоставить им общежитие в Петербурге, официальное трудоустройство, что является весомым аргументом для переезда в Санкт-Петербург.

Контроль за качеством продукции уже находится на очень высоком уровне. Но, тем не менее, он не должен ослабевать.

Квадрант уязвимости говорит, нам о том, что три фактора риска, которые попали туда, являются критическими и нуждаются в постоянном контроле. Более того, мы должны разработать ситуационные планы. Как мы будем вести себя в случае принятия государством решений, прямым образом влияющим на фармацевтический бизнес. Нам необходимо будет разработать план на случай свободной продажи безрецептурных лекарств в магазинах и план работы в настоящий (кризисный период). Несомненно, будет наблюдаться отток покупателей в магазины, расположенные рядом с аптеками “Невис”. Кризис так же внес свои коррективы, выручка упала, но в долларовом выражении. В рублях же товарооборот продолжает расти.

В части ценового регулирования рынка действия государства предугадать сложно. Перечень жизненно необходимых препаратов может быть расширен так и сокращен. Максимальная наценка также может быть пересмотрена. Но в свете последних событий и усиливающихся тенденций по влиянию государства в экономике, с большой долей уверенности можно говорить о том, что рентабельность продаж будет снижаться.

 

3.3 Выход аптечной сети ”Невис” на новые рынки в Северо-Западном регионе, как поиск альтернативы

 

Выход на региональные рынки достаточно непрост, многие регионы уже сейчас отличаются высокой конкуренцией, присутствием, как крупных федеральных сетей, так и сильных местных игроков. Однако, тенденции последних месяцев указывают на то, что многие федеральные сети оптимизируют свои точки присутствия и закрывают аптеки. Что является дополнительным аргументом в пользу региональной экспансии в СЗФО.

При вхождении в регионы нужно принимать во внимание особенности каждого конкретного города и региона, анализировать конкурентную среду, насыщенность рынка аптечными сетями, учитывать преобладающий формат представленных аптек, уровень розничных цен в аптеках города, уровень платежеспособности населения.

Кроме того, нужно учесть потенциал роста для нашей сети и законодательные особенности ценообразования, действующие в данном регионе.

В 2008 году среднедушевые денежные доходы в СЗФО составили 14 660 рублей, что ниже среднероссийского показателя и соответствует 4-му месту среди федеральных округов. Доля населения с денежными доходами ниже величины прожиточного минимума в 2008 году составила 13,9% от общей численности населения округа.

Необходимые нам данные по всем регионам приведены в таблице 3.1

 

Таблица 3.1 Статистические данные по Северо-Западному федеральному округу

	Население (тыс)	Среднедушевой доход в 2008г.(руб)	Расстояние (км)	Время в пути (часов)	Конкуренция(кол-во аптек)
Архангельская обл	1.262	14.392			243
Архангельск	348	16.532	1.192	22	176
Северодвинск	192	нд	1.230	22	нд
Вологодская обл	1.218	11.972			133
Вологда	286	нд	686	12	65
Череповец	310	нд	560	8	41
Калининградская обл	937	12.469
Калининград	422	нд	1.037	24	нд
Ленинградская обл	1.632	11.227			нд
Мурманская обл	842	18.614			нд
Мурманск	311	нд	1.379	24	нд
Ненецкий АО	42	48.986	2.900	95	нд
Новгородская об	646	11.514			122
Великий Новгород	216	нд	197	5	32
Псковская обл	696	9.968			145
Псков	194	нд	299	5,5	49
Великие Луки	100	нд			13
Республика Карелия	688	11.440			170
Петрозаводск	270	нд	445	8	58
Республика Коми	959	18.522
Сыктывкар	231	нд	1.808	32	нд

 

По мнению ФАС сегодняшняя норма равна 1 аптека на 3 тысячи жителей.

С точки зрения транспортного плеча нам интересна Республика Карелия, Псковская область, Новгородская и Вологодская области. Среднедушевой доход в этих регионах примерно сопоставим. А вот конкуренция совершенно разная. Если ориентироваться на норматив ФАС (аптека на 3 тысячи жителей), то в Карелии потенциал роста 30 %, в т.ч. в Петрозаводске порядка 100 %. В Псковской области 50 %, в т.ч. Псков – 30 %, Великие Луки- 150 %. В Новгородской области- 45 %, в т.ч. Великий Новгород более 100 %. И наконец, Вологодская область- 200 %, в т.ч. Вологда 43 % и Череповец 160 %. По совокупности факторов фаворитами данного анализа следует признать г.Петрозаводск, г.Великие Луки и г.Великий Новгород.

По данным ФАС в Вологодской области самая высокая доля в России муниципальных аптек – 67 %., в Псковской области эта цифра равна 55 %., в то время как в Санкт-Петербурге доля муниципальных аптек не более 10 %.

Это очень важная информация при политики ценообразования регионального развития. Нам нужно будет в первую очередь ориентироваться на цены в муниципальных аптеках, а там как известно наценка достаточно умеренная.

При выходе в указанные регионы, компании ”Невис” следует взять за основу, те элементы маркетинга, которые доказали свою эффективность в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, а именно:

·  Круглосуточная справочная служба с местным телефоном в регионе присутствия

·  Продолжение совместного проекта со Сбербанком России, каждому пенсионеру талон на 10-15 % скидку в аптеках Невис.

·  Организация бесплатной доставки препаратов для пенсионеров.

·  Выдача дисконтных карт. Скидка по региональным дисконтным картам. Например, карты крупнейших региональных игроков розницы.

В качестве инструментов, которые позволят достаточно быстро заявить о себе следует использовать региональное телевидение, цены на рекламу в котором существенно ниже федеральных телеканалов. Да и степень доверия к телевидению в регионах выше, чем в Санкт-Петербурге.

 

Заключение

 

На основании проведенного анализа розничной деятельности торговой сети «Невис» можно сделать следующие выводы:

1. Серьезных проблем у аптечной сети «Невис» не существует, но развитие ее на сегодняшний день происходит спонтанно, стратегия развития розничной сети неформализована.

2. В рамках существующей стратегии развития розничной торговли компания решает текущие задачи, связанные с обеспечением устойчивого положения на рынке.

3. Проведенный нами опрос показал крайне низкую осведомленность жителей Санкт-Петербурга относительно узнаваемости бренда «Невис». Нежелание покупателей посещать аптеки «Невис» связано, прежде всего, с непривлекательным видом аптек и неудобным месторасположением;

4. У компании «Невис» отсутствует целевой покупатель вследствие дисбаланса между ценообразованием и внешним видом аптек: состоятельный покупатель чувствует себя в этой аптеке некомфортно, а «бережливый» не видит выгоды в следствии отсутствия цен ниже, чем в среднем по рынку;

5. SWOT-анализ выявил несколько сильных сторон компании: высокий контроль качества входящей продукции, низкую текучесть кадров и низкие издержки на содержание сети.

6. На рынке присутствует угроза со стороны уже существующих местных аптечных сетей-лидеров (таких как «Фармакор» и стремительно развивающихся (например, сеть «А5»);

7. Серьезные изменения в законодательстве, такие как, ценовое регулирование, возможная торговля лекарственными средствами в продуктовом ритейле, могут значительно изменить структуру аптечного рынка.

В соответствии со сделанными выводами мы предлагаем следующие рекомендации, направленные на создание высокоэффективной розничной стратегии:

· Четко определить сегмент покупателей, на которых ориентирована аптечная сеть

· Изменить организационную структуру компании

· Изменить подходы к обслуживанию имеющихся покупателей

· Изменить глубину и ширину ассортимента, расширив спектр продаваемых товаров

· Изменить подход к открытию новых аптек за счет изменения принципов подбора помещений.

· В закупке товара перейти от взаимодействия с фармдистрибьютерами к взаимодействию с производителям лекарственных средств

· Внедрить в компании кросс-торговлю

· Перейти на единую рекламную политику с целью создания синергетического эффекта;

· Произвести ренейминг сети, рассмотрев несколько наименований, предложенных консультантами.

Реализация данных мероприятий позволит

1. Повысить узнаваемость бренда «НЕВИС», достигнув спонтанного узнавания потребителями на уровне 50%

2. Повысить лояльность потребителей к продукции и услугам «НЕВИС» за счет донесения до потребителей информации о сильных сторонах продукции и компании

3. Расширить деятельность на существующих рынках – довести долю на рынке в Санкт-Петербурге до не менее 20%. Расширить сеть в Ленинградской области до 150 аптек, а также открыть аптеки в регионах Северо-Запада Российской Федерации.

Список использованной литературы

 

1. Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. М., 2003.

2. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов.- М.: Экономика, 2005

3. Вассел М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями // Логинфо. – 2001. - №7 – 8

4. Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг. // Менеджмент в России и за рубежом №4, 2002.

5. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: Эксмо, 2001 г.

6. Гельфанд Е. Савич А., Циперман Г., Ципес Г. Бизнес-процессы: будни оптимизации. // Директор ИС. 2003, №4

7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995.

8. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001,№2

9. Ефремов В.С.Стратегия бизнеса: императивы 21-го века. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001, №6

10. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер. 2007

11. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2002.

12. Коммерческая деятельность. Учебник. / Половцева Ф.П. Москва, Инфра-М, 2004 г.

13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 2008. — 896с

14. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. — СПб: «Наука», 1996.

15. Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли. – СПб: Питер, 1999.

16. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб: Питер, 2000.

17. Максимкина Е.А. Маркетинг взаимодействия. Технология создания команды. М., 2003.

18. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов/Под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008

19. Мусатов А. Прогноз погоды: Богатые и здоровые. Аптеки богатеют вместе с клиентами

20. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник. М.: ТК Велби, 2008. – 520 с.

21. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. – 55 с.

22. Попадюк К.Н. Влияние жизненного цикла товара на изменение параметров цепи поставок // Маркетинг в России и за рубежом, 2005, №2.

23. Поташев А.И. Оборачиваемость товарных запасов // Складской комплекс, №6, 2007.

24. Сафронова И.И. Формирование и развитие конкурентных преимуществ организаций сферы услуг на основе принципов маркетинга взаимодействия. Дисс. канд. эк. наук. Орел, 2006.

25. Смирнова Н. Как найти лишние издержки // Консультант. – 2005. – №23

26. Управление цепями поставок / Под ред. Дж.Гатторны. М.: ИНФРА-М, 2008. – 670 с.

27. Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002

28. Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №6.

29. Чеботарев А.А., Чеботарев А.Д. Логистика и маркетинг. Маркетологистика. М.: «Экономика», 2005.

30. Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах – основа успешного бизнеса / Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». М.: Издательский дом Гребенникова, 2002

31. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика. — Москва: Дело, 2007. — 376 с.

32. ШмидтЮ. Ведомости 01.06.2009, 98(2368)

33. Экономика предприятия: учебник. Грузинов В.П. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 218 с.

34. Экономика предприятия: Учебник. Под ред. О.И. Иванова и др. – М.: Экономика, 2006. – 238 с.

35. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие. / Под ред. А.П. Градова. – СПб.: ИД «Дашков», 2006. – 184 с.