Основные результаты деятельности Банка за 2008 год

Важнейшие финансовые показатели деятельности Банка приведены в таблице ниже:

 

Таблица 1 Основные финансово–экономические показатели ОАО «СЭБ» за отчетный период (млн. руб.)

Показатели	На 01.01.08 г.	На 01.01.09 г.	Абсолютное изменение показателей за год
Чистая прибыль	3,99	14,33	+10,24
Чистые активы	2552,0	4059,0	+1507
Капитал банка	287,8	435,9	+148,1
Кредитный портфель некредитным организациям в т.ч. физическим лицам	1661,1   160,5	2805,1   411,9	+1144   +251,4
Операции с кредитными организациями	597,1	716,9	+119,8
Депозиты клиентов	1332,6	1627,2	+294,6
Средства кредитных организаций	958,9	2010,7	+1051,8

Анализирую таблицу мы можем сделать следующие выводы: наблюдается рост по всем основным показателям деятельности банка.

Несмотря на проблемы в мировой и отечественной экономиках, возникшие в результате финансового кризиса, 2008 год сложился весьма удачно для Банка, о чем свидетельствует рост показателей по всем позициям.

За отчетный год собственный капитал возрос на 51,4 %. Основная часть капитала сформирована за счет средств акционеров, включая субординированный депозит, на долю фондов и прибыли приходится 15%. Норматив достаточности капитала по итогам 2008 года выполнен и составляет 14,4% при минимально допустимом значении 10 %.

Рисунок 1. Динамика собственного капитала ОАО «СЭБ» в 2008 году.

 

На протяжении всего отчетного года Банк неукоснительно соблюдал установленные Банком России обязательные экономические нормативы. Банк постоянно поддерживал нормативы ликвидности на стабильном уровне, несмотря на обострение кризиса ликвидности в банковском секторе. По состоянию на 01.01.2009 года показатель мгновенной ликвидности банка (Н2) составил 80,6% при нормативе не менее 15 %, текущей ликвидности (Н3) – 68,9%, (минимальное значение – 50%), показатель долгосрочной ликвидности – 64,9% (максимальное значение – 120%). Данные показатели свидетельствуют о сбалансированности структуры активов и пассивов Банка, достаточности ликвидных активов для покрытия текущих обязательств и непредвиденного оттока привлеченных средств клиентов.

Резервы на возможные потери банком сформированы в соответствии с требованиями Банка России в полном объёме.

Активы Банка на 01.01.2009 года составили 4059 млн.руб., что выше аналогичного показателя предшествующего года на 1507 млн. руб. или 59%. Основой динамичного роста активов послужил прирост кредитного портфеля на 69%, а также увеличение объёма средств, размещенных в кредитных организациях, по ним достигнут 20% прирост.

 

Рисунок 2. Структура активов ОАО «СЭБ» за 2008 год.

 

Наибольшую долю в структуре активов по-прежнему занимают кредитные вложения- 72%, за 2008 год их доля за счет интенсивного роста увеличилась на 7 пунктов. За год объём чистых совокупных кредитных вложений (за вычетом созданных резервов) возрос на 1264,7 млн. руб. и составил 2911,2 млн.руб. Доля высоколиквидных активов (денежные средства, корсчета в ЦБ и других банках) снизилась с 30% до 24 %, но по-прежнему остается высокой, что положительно отражается на финансовой устойчивости банка. Банком в отчетном году после погашения портфеля ОФЗ операции по приобретению ценных бумаг не производились.

Рисунок 3. Сравнительная характеристика структуры активов на начало 2008 и 2009 гг.

Для достижения задач, поставленных акционерами, Банк обеспечивал наращивание ресурсов. Рост ресурсной базы в 2008 году сопровождался ростом абсолютных значений каждой ее составляющей. За отчетный год ресурсная база возросла на 59%, в то же время структура пассивов несколько изменилась. Нестабильная экономическая ситуация, ухудшение финансового положения как корпоративных клиентов, так и населения могли привести к оттоку денежных средств и возникновению проблем с ликвидностью, поэтому Банк в отчетном году уделял внимание привлечению межбанковских кредитов на внешних рынках.

Рост пассивов банка произошел за счет увеличения:

· Межбанковских кредитов

Объём привлеченных средств от шведского банка-нерезидента (акционера) составил 2010,7 млн.руб., кредиты носят среднесрочный характер, за исключением долгосрочного субординированного займа в сумме 3,6млн.долларов США или в рублевом эквиваленте 105,8 млн.руб. Доля межбанковских займов возросла на 12 % (с 38 до 50) и они в, основном, направлялись на кредитование корпоративных клиентов. В конце года стало меняться соотношение рублевой и валютной частей привлеченных средств в сторону роста валютной составляющей.

· Средств юридических лиц на расчетных и депозитных счетах

Объём денежных средств юридических лиц увеличился на 215,9 млн.руб. или на 21,6 % по сравнению с 2008 годом, но в то же время их доля в структуре пассивов снизилась с 39 % в 2007 году до 30 % в 2008 году.

· Средств населения

Объём привлеченных средств физических лиц увеличился по сравнению с предыдущим периодом на 78,7 млн.руб. и составил 411 млн.руб. Доля средств населения в структуре ресурсной базы незначительно снизилась (на 3%).

· Собственных средств

Доля собственных средств увеличилась с 8 до 9 %, данное увеличение обусловлено эмиссией акций.

Банк в течение года поддерживал сбалансированность активов и пассивов по срокам погашения, что обеспечивало достаточную ликвидность баланса банка.

 

2.2 Проведение маркетингового исследования на примере ОАО СЭБ Банк

 

На протяжении нескольких лет работа с корпоративными клиентами была и остается одним из ключевых направлений деятельности Банка. Основой маркетинговой политики Банка и важнейшей задачей развития клиентского сервиса является удовлетворение потребностей клиентов в банковском обслуживании.

В течение всего 2008 года корпоративным клиентам предлагались следующие маркетинговые продукты: расчетно-кассовое обслуживание; установка и обслуживание систем удаленного управления счетами «Банк-Клиент» и «Интернет Банк-Клиент»; различные виды кредитования; депозитные операции; валютно-обменные операции; банковские гарантии; документарные операции; зарплатные проекты для сотрудников предприятий-клиентов Банка; овердрафтное кредитование сотрудников предприятий. За 2008 год число активно работающих юридических лиц возросло на 20%.

В 2008 году Банк имел устойчивую клиентскую базу. На 01.01.2009 года остатки на расчетных и текущих счетах клиентов в рублях и иностранной валюте составили 1034,0 млн. руб. и возросли по сравнению с 01.01.2008 года на 6,6% или 64 млн. руб.

Рисунок 4. Динамика остатков на счетах корпоративных клиентов ОАО «СЭБ» в 2008 году.

 

Снижение остатков на счетах юридических лиц в третьем квартале 2008 года вызвано негативными процессами происходившими в мировой и отечественной экономике в результате финансового кризиса. В 2008 году банк оказывал услуги физическим лицам на четырех площадках: в головном офисе банка, операционном офисе и в двух операционных кассах вне кассового узла.

Банк предоставляет следующие виды розничных услуг:

· прием банковских вкладов на срочных условиях и условиях «до востребования» (в рублях и иностранной валюте);

· осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов);

· совершение валютно-обменных операций;

· прием платежей от населения за услуги, оказываемые отделами вневедомственной охраны, за прохождение техосмотра;

· осуществление переводов Western Union.

Банком оказываются услуги по сдаче в аренду индивидуальных банковских ячеек.

В структуре розничного бизнеса основным источником привлечения денежных средств являются вклады.

Разработанная и предлагаемая Банком базовая линейка вкладов отвечает всем требованиям клиентов (периодичность начисления и выплаты процентов, их капитализация, возможность пополнения вкладов, сроки размещения, инвалютность - рубли, доллары, евро).

За 2008 год объём ресурсов, аккумулированных Банком за счет вкладов физических лиц, возрос на 76,1 млн.руб. и составил 363,6 млн. руб.

Среди разнообразия вкладов, предлагаемых Банком населению, наиболее популярным по-прежнему является вклад «ДАВОС». Динамика привлеченных ресурсов физических лиц свидетельствует о сохранении доверия со стороны населения к Банку.

 

Рисунок 5. Динамика вкладов населения ОАО «СЭБ» в 2008 году.

Банк предлагает физическим лицам свои услуги на рынке банковских карт, а именно: овердрафт по пластиковой карте, SMS-информирование клиентов, оплата в торговых точках, снятие средств через банкоматы и терминалы.

На 01.01.2009г. Банк реализовал 44 «зарплатных» проекта (прирост за год составил 23 проекта), установлены 3 банкомата. В отчетном году Банк запустил собственный процессинговый центр и начал выпуск собственных платежных карт платежной системы VISA International.

 

2.3 Зарубежный опыт обслуживания корпоративных клиентов банка

 

Управление отношениями с клиентами в секторе финансовых услуг уже давно стало инструментом, сфокусированным не столько на взаимоотношениях с клиентами, сколько на увеличении количества потребительских трансакций и их доходности. В настоящее время большая часть финансовых операций розничных клиентов по-прежнему приходится на отделения и телефонные центры. В связи с этим аналитики прогнозируют, что большая часть инвестиций в совершенствование систем управления отношениями с клиентами в банковском секторе западных стран в текущем году пойдет на улучшение работы отделений и обеспечение сотрудникам телефонных центров всех необходимых условий для создания наиболее тесных взаимоотношений с потребителями финансовых услуг.

Канадский Royal Bank (бывший Royal Bank of Canada) признается специалистами одним из первых мировых финансовых институтов, который успешно разработал и внедрил бизнес-стратегию управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM) для улучшения качества взаимодействия с потребителями. Для Royal Bank реализация данной стратегии предусматривала обеспечение персонала банка, непосредственно контактирующего с клиентами, всей полезной информацией о потребителях для принятия оптимальных решений по предложению им конкретных финансовых продуктов и услуг. Сегодня подобные решения для индивидуальных клиентов передаются через системы CRM на экраны персональных компьютеров специалистов по работе с потребителями в отделения и телефонные центры Royal Bank. Располагая полной информационной картиной о клиентах, они могут предлагать потребителям банковские продукты, в которых те наиболее нуждаются, исключая навязывание второстепенных и ненужных услуг. Royal Bank за счет успешной реализации многопрофильных проектов CRM удалось сфокусировать главное внимание на удовлетворении потребностей клиентов и существенно повысить качество их обслуживания в различных подразделениях банка.

Рост конкуренции в мировом финансовом секторе вследствие технологического прогресса и активизации процессов глобализации приводит к тому, что внедрение новых технологий управления отношениями с клиентами (CRM) становится уже не экзотикой или модной новинкой "технологически продвинутых" банков, а жизненно необходимым элементом. Аналитики предсказывают, что расходы на технологии управления отношениями с клиентами возрастут не менее чем в 10 раз на протяжении ближайших 5 лет. Наряду с конкуренцией, их внедрению способствуют и усложнение в последнее время банковских операций, а также развитие различных каналов связи с клиентами. Из-за большого количества предложений от различных разработчиков программного обеспечения на вопрос о том, насколько хорошо отвечают такие системы потребностям конкретных финансовых институтов, ответить достаточно сложно. Тем не менее, уже существуют методики комплексного анализа имеющихся у банков систем.

В последние годы ведущие мировые финансовые институты уделяют больше внимания маркетинговым операциям по укреплению отношений с клиентами (Relationship Marketing – RM). Эта форма маркетинговой деятельности предусматривает ведение усовершенствованного мониторинга клиентов, определение их первоочередных потребностей и предложение им соответствующих банковских продуктов и услуг, именно тех, которые в данный момент должны быть с наибольшей вероятностью ими востребованы. Relationship Marketing предполагает последовательное построение прочных отношений с клиентами на долгосрочной основе, когда базовой становится глубокая и точная оценка финансового положения, поведения, нужд и потребностей, а также преференций конкретного потребителя. Наиболее успешно, по оценкам экспертов, системы RM внедряются в финансовых институтах Германии и Швейцарии.

Управление состоянием – эффективный инструмент укрепления отношений с высокообеспеченными клиентами.

По мнению международных финансовых аналитиков, банковские услуги по управлению состоянием высокообеспеченных клиентов (wealth management) в значительной мере помогают укрепить отношения с ключевыми потребителями банков, которые благодаря этому имеют возможность получать дополнительные прибыли за счет перекрестных продаж финансовых услуг. Продукты wealth management, предоставляемые в последние годы в западных странах более широкой массе клиентов из "верхнего среднего класса", превратились в один из главных инструментов укрепления отношений с богатой клиентурой.

 

2.4 Поиск крупных клиентов банка

 

Всю работу по подготовке к привлечению и собственно привлечение клиентов можно представить в виде схемы. Такой вариант дает возможность представить этот процесс в порядке технологических действий. Такая схема позволяет составить пошаговую должностную инструкцию (карту работы) менеджера по привлечению клиентов банка. Для ее составления требуется подробно описать каждый шаг этой работы с соответствующими приложениями по тестам, методики бизнес-оценки клиента, механизма информационного обеспечения менеджера и т.п.

При оценке квалификации менеджера реальные знания сотрудника по банковской специфике (знание преимуществ своего банка и своих банковских услуг и продуктов), его коммуникационные навыки (умение вести телефонные и деловые переговоры, представлять товар, аргументировать свои позиции и т.п.), а также его знание бизнеса клиента необходимо соотнести с теми требованиями по компетенциям сотрудника, которые предъявляются к данному виду работы в этом банке. Наиболее удачный вариант такой оценки - в использовании систем компьютерного тестирования.

Привлечение клиентов включает в себя:

· информационную подготовку;

· организационную подготовку;

· психологическую подготовку менеджера по поиску и привлечению клиентов.

В первых двух случаях речь может идти о подготовке как лично менеджера, ответственного за процедуру привлечения новых клиентов, так и организацию таких видов подготовки организационных структур, участвующих в процессе поиска и привлечения клиентов в банк. Если вести речь о персоналиях (т.е. о менеджерах, составляющих группу профессиональных банковских работников привлечения клиентов), то степень подготовки этого менеджера определяется его квалификацией. Если это высококвалифицированный специалист, степень его подготовки определяется конкретностью задания - категория привлекаемого клиента, сроки привлечения, имеющиеся ресурсы и возможные затраты и т.п.

2.5 Координация работы с крупными клиентами банка

 

Прежде всего, это организация такого обслуживания. Выделяются специальные персональные менеджеры (а в отдельных случаях - группа 3-5 человек для обслуживания одного особо важного клиента) с особыми полномочиями и возможностями, создается специальная система информационного обеспечения такого клиента и выстраивается особая схема взаимодействия, где определяется ряд ключевых моментов, в том числе:

· строго индивидуальный подход к клиенту;

· наличие и выполнение текущих планов взаимодействия с клиентом; широкое, комплексное обслуживание;

· активное содействие клиенту в развитии его бизнеса. Такой клиент имеет особый статус взаимодействия с высшим руководством банка. Персональный менеджер имеет право влиять на все подразделения банка для выполнения договоренностей и пожеланий клиента. Выполняется также особая программа личной поддержки клиента в случае праздников, различных событий в жизни клиента и его организации. Клиент имеет возможность использовать различные службы банка (юридические, аналитические, охранные, транспортные и иные) для решения вопросов своего бизнеса, заказывать индивидуальные услуги и товары. Для банка в работе с таким клиентом важно отслеживать уровень доходности от его обслуживания и принимать оперативные меры, если есть колебания этого уровня.

В работе с VIP-клиентом ключевое звено - менеджер по этой деятельности. Современные клиентоориентированные банки имеют, как правило, специалистов двух категорий этого профиля - менеджер по работе с VIP-клиентами как модератор такой работы и менеджер по ведению счетов VIP-клиента. Такое деление разумно. Первому специалисту приходится решать серьезные вопросы помощи клиенту в управлении его финансами и отношениями с банком, что требует больших усилий и соответствующей квалификации.

Два фактора определяют авторитет VIP-менеджера: его квалификация и права по отношению ко внутреннему взаимодействию банка с VIP-клиентом. В квалификации такого менеджера, помимо чисто коммуникативных и организационных способностей и знаний, важно понимание бизнеса клиента, его особенностей, проблем и путей решения этих проблем.

Такой менеджер должен получать дополнительную квалификацию “финансовый директор предприятия”, чтобы быть настоящим профессионалом в финансовых вопросах курируемого клиента. Эта квалификация обычно тесно увязывается с доверием клиента банковскому менеджеру, допуску его к ряду доверительных сведений и операций клиента. Важно не потерять такое доверия, сохранить конфиденциальность получаемой информации, дополнив ее эффективностью предлагаемых финансовых решений.

Вторая особенность менеджера по VIP-клиентам - наличие особых прав по внутрибанковским решениям проблем клиента. Наиболее разумный путь - право менеджера давать “зеленый свет” операциям с клиентом после согласования с начальником данного подразделения банка. В противном случае при самостоятельном решении менеджером приоритетности решаемых банковских операций возможны конфликты и недоразумения.Установление к определенной группе клиентов ранга “бизнес-партнера” дает возможность особого статуса взаимодействия с менее ценными, чем VIP-клиенты, организациями, но стоящими лишь на одну ступеньку ниже. Прибыльность от такого клиента может быть несколько ниже, но данные от имени банка права этой категории клиентов позволяют им чувствовать себя комфортнее, энергичнее развивать свой бизнес с определенной опорой на возможности данного банка, что существенно влияет на общий климат отношений к клиентам.

Возможны и другие варианты сегментации клиентской базы, важно еще раз подчеркнуть, что качество обслуживания клиентов в любом банке во многом зависит от этого умения сотрудников банка эффективно работать с каждой из выделенных категорий клиентов.

Таким образом, в рамках данных аспектов необходимо рассмотреть деятельность ОАО «СЭБ», а так же предложить пути совершенствования деятельности банка с корпоративными клиентами.

 

Выводы по второй главе:

 

ОАО «СЭБ» является одним из самых стабильных банков на территории РФ, что подтверждают показатели на 1 января 2009 года. Банк ведет активную деятельность в отношения развития и повышения эффективности работы с корпоративными клиентами. Однако опыт западных банков свидетельствует о том, что российская система работы с корпоративными клиентами недостаточно развита.

Вместе с тем, ОАО «СЭБ» имеет все возможности развить данную систему до западноевропейского образца и стать одним из ведущих банков на территории РФ в данной сфере. Во многом это зависит от развития внутренней системы работы с крупными клиентами, но вместе с тем и от конкретных рекламных акций компании ОАО «СЭБ».

Возникает необходимость разработки практических рекомендаций по повышению эффективности работы ОАО «СЭБ» с корпоративными клиентами в будущем.