2020-01-14
179
3.1 Способы формирования клиентской базы корпоративных клиентов
Главный недостаток многих банков при организации работы с клиентской базой - отсутствие управляемости этой базой. Причем база должна рассматриваться как обычный объект управления, необходимо прогнозировать и планировать ее развитие; определять приоритеты, ресурсы, сроки изменений; заниматься организацией и коррекцией рабочих процессов по изменению базы; создавать оптимальную организационную структуру; прописывать соответствующие технологии, решать вопросы мотивации участников данного процесса, создания системы контроля.
Во всей системе управления клиентской базой есть один ведущий принцип, без которого невозможны серьезные улучшения в работе с клиентами и немыслимо качественное управление. Речь идет об информационном обеспечении процесса создания и управления качественной клиентской базы банка; о наличии аналитичности в действиях всех ее управляющих органов. Особое внимание к этому принципу для ОАО «СЭБ» обусловлено:
|
|
|
• необходимостью знать реально число фирм, организаций, частных лиц, довольных или недовольных своим взаимодействием с банком в качестве клиентов. По оценке консалтинговой фирмы IMD (исследование 2008 г.), из 15% клиентов, недовольных обслуживанием в конкретном банке, 10% никуда не жалуются, но их недовольство вызывает значительные потери реальных и потенциальных клиентов (по мнению этой фирмы, до 10 отрицательных отзывов на одного недовольного и не жалующегося клиента). Незнание этой довольно опасной группы клиентов ведет к потерям в клиентской базе, потерям в бизнесе;
• обязанностью руководства этим направлением работы знать реальную ситуацию на рынке, чтобы планировать привлечение успешных клиентов. И здесь важны различные источники информации: статистические (какие компании имеют по итогам работы наивысшую прибыль); инсайдерские экономико-политические (кто из серьезных держателей “пакета” клиентов может банкротиться или испытывать проблемы экономического характера); личностные (кто из клиентов недоволен взаимодействием с банком и готов уйти в “другие объятия”);
• пониманием, какие звенья внутренней цепочки работы с клиентами банка не срабатывают, грозят повлиять на состав клиентской базы и приводят к серьезным неприятностям.
Все это требует анализа внутренней составляющей работы с клиентами (конкурентность технологий, квалификация персонала, системы мотивации и др.).
Естественно, что организует работу с клиентской базой правление банка. Однако часто банки создают для этих целей специальный комитет по работе с клиентами (или по клиентским отношениям). Такой комитет существенно помогает руководству банка в организации столь тонкой работы, как клиентские отношения.
|
|
|
Ниже в иерархии управления стоят профессиональные клиентские подразделения (отдел клиентских отношений, сектор качества обслуживания клиентов и др.). Очень важно определить функции по работе с клиентами всем подразделениям банка, четко прописав их в должностных обязанностях и положениях об этих подразделениях.
Особо стоит отметить проблему качества управления. Качественное управление клиентской базой банка для ОАО «СЭБ» должно предполагать:
· определение на каждый конкретный период четких целевых задач по изменению базы, доведение их до каждого конкретного исполнителя;
· наличие совершенной обратной связи, что достигается системными опросами клиентов, регулярными встречами с ними на всех уровнях управления банка, учетом всех замечаний и предложений клиентов;
· решение задач координации усилий всех задействованных в этой работе отделов, служб и управлений, умение определить приоритеты и для их решения собрать нужные ресурсы в необходимом месте;
· умелую мотивацию сотрудников, работающих с клиентами, базирующуюся на правильно отобранных и обученных специалистах;
· грамотное управление со стороны руководителей данного направления. Важны методы и стиль работы высшего руководства, правильное определение прав и полномочий руководителей более низкого уровня. Общемировая тенденция в управлении - максимально возможная передача прав и полномочий с высших уровней управления на средний пока мало приживается в российских условиях, где все еще преобладает авторитаризм в принятии управленческих решений в хозяйствующих субъектах;
· регулярную оценку этого качества.
Если руководитель данного направления через год работы не дает запланированного результата, должна быть произведена объективная оценка причин такого результата - слабая работа руководителя, или это проблемы другого плана - нереальность планов, нехватка ресурсов, форс-мажорные или другие обстоятельства. По разным причинам (чаще субъективным) в России редко оцениваются возможности того или иного подразделения банка и редко задачи ставятся с учетом реальных возможностей данного коллектива. Не имея четкой цели, трудно спрашивать за ее исполнение.
Другой важный принцип эффективного управления клиентской базой: тотальность взаимодействия банка с клиентом. Никакой отдельно отшлифованный элемент работы с клиентом не даст нужного эффекта, если не работают (или работают очень слабо) все остальные. Самый профессионально подготовленный менеджер по работе с клиентами мало чего стоит, если не работают также профессионально и другие его коллеги - специалисты по рекламе, продажам, информатике и иным направлениям клиентской деятельности. Одно грубое слово при входе в банк может оттолкнуть клиента.
Важны уровень профессиональной подготовленности и прописания технологических приемов работы, дух полного понимания всеми сотрудниками банка особенностей работы с клиентами и постоянное желание помочь клиенту в решении его проблем. Часто клиент даже не знает о возможностях других подразделений банка (по отношению к тому отделу, куда он обратился), но если в банке торжествует дух особого отношения к клиенту, эти возможности могут быть реализованы на пользу обеим сторонам.
Принцип тотальности должен затрагивать и конструкцию “вертикали власти”, т.е. не может быть успешной в банке работа с клиентами, если все уровни управления ОАО «СЭБ», все ее начальники не будут работать в унисон, находить часто неформальные, небюрократические способы взаимодействия, видя одну общую конечную цель - удовлетворение клиента от взаимодействия с банком.
|
|
|
3.2 Способы мотивации корпоративного клиента банка на сотрудничество
Работа с корпоративными клиентами — это тонкий вопрос для любого банка. Как правило, все они начинают с единой стандартизованной линейки продуктов, однако с течением времени и ростом оборотов отдельным клиентам предоставляются те ли иные преференции — внедрение индивидуальных ставок, стоимости услуг, отсрочек по оплате и так далее. Обычно подобные решения в банках являются сугубо индивидуальными, зависят от менеджера, ведущего то или иное предприятие, и от настойчивости и убедительности бухгалтера или финансового директора этой фирмы. В небольших кредитно-финансовых учреждениях подобный подход является вполне нормальной практикой, в нем нет ничего удивительного.
Традиционно компании, обслуживающиеся в банке, пользуются целым рядом банковских продуктов, таких как ведение счета, расчетно-кассовое обслуживание, использование систем дистанционного управления счетом, различные кредиты — от овердрафтов до инвестиционных. Обычно каждая такая услуга оплачивается отдельно, согласно общему тарифу. На индивидуальный подход при этом могут рассчитывать только очень крупные корпоративные клиенты.
В этом плане для мотивации корпоративного клиента на сотрудничество может быть выпущено несколько пакетов - приобретение услуг не по одной, в розницу, а в виде пакета, оптом. Каждый из предлагаемых пакетов, своеобразных «тарифных планов» для бизнеса, содержит определенный набор предоплаченных услуг. Чем более крупный пакет приобретает клиент, тем дешевле обходятся ему отдельные операции. Экономия при этом весьма значительна. Важно, что градация пакетов осуществляется прежде всего на основе потребностей самого бизнеса. Если клиент использует небольшое число продуктов банка, проводит ограниченное число операций по счетам, то ему достаточно более дешевого пакета; если он использует множество услуг, проводит значительное число операций со счетом, то ему будет выгоднее перейти на максимально более полный «тарифный план».
|
|
|
Предлагаются следующие пакеты: «Знакомство», «Развитие», «Лидер» и «Партнер».
Пакет «Знакомство» предназначен для компаний, только начинающих работать с ОАО «СЭБ». Им предоставляется возможность «попробовать» услуги за весьма небольшую плату. В эту стоимость входит открытие и ведение счета, подключение к системе дистанционного банковского обслуживания, оформление чековой книжки. После трех месяцев обслуживания на этом пакете компании, уже разобравшейся в выстраивании отношений с банком, предлагается выбрать один из трех постоянных «тарифных планов» в зависимости от объемов проводимых по счетам операций и заинтересованности в дополнительных услугах.
Бизнес-пакет «Развитие» включает в себя расчетно-кассовое обслуживание, ведение счета и поддержание системы дистанционного банковского обслуживания (ДБО), бесплатное проведение до 20 электронных платежных поручений в месяц (остальные оплачиваются по тарифу) посредством систем «Клиент-банк» и «Интернет-банк», оформление чековой книжки, доступ к целому ряду кредитных продуктов. Этот пакет предназначен для развивающегося бизнеса, имеющего относительно небольшие обороты по счетам.
Более крупным клиентам будет более удобным пакет «Лидер». Он отличается увеличением лимита включенных в абонентскую плату платежей (до 50 в месяц), увеличением суммы пересчета наличных денежных средств, предоставляет доступ к более широкому набору кредитных продуктов.
Бизнес-пакет «Партнер» предназначается для компаний, использующих самый широкий спектр банковских услуг. Он не лимитирует количество проводимых платежей, предоставляет доступ ко всем уникальным кредитным продуктам банка и существенно сокращает срок рассмотрения заявок по ряду кредитных продуктов. Кроме того, при приобретении бизнес-пакета «Партнер» за клиентом закрепляется персональный менеджер, который позволяет координировать его работу с банком: вместо того, чтобы общаться с сотрудниками разных подразделений кредитной организации, клиент всегда будет работать с одним человеком, который будет решать его вопросы с различными структурами внутри банка.
Преимуществ несколько, и они лежат в разных плоскостях.
Во-первых, это, конечно же, экономия финансовых средств. Приобретая банковские услуги оптом, пакетом, клиент экономит свои деньги.
Во-вторых, это индивидуальная настройка банковского продукта «под себя» — клиент приобретает те услуги, которые ему действительно необходимы, и в том объеме, в каком он готов их потребить. В то же время ему нет необходимости долго выстраивать уникальную стратегию взаимоотношений с банком, просчитывать множество тонких настроек — выбор осуществляется из набора типовых продуктов.
В-третьих, пакет позволяет руководителю понять, сколько реально будет стоить банковское обслуживание его предприятия, не вникая в скрупулезные подсчеты стоимости каждой платежки и сопутствующих операций. Тут он фактически приобретает абонентское обслуживание со значительным пакетом включенных процедур, которые не нужно оплачивать отдельно. Предприятие получает возможность планировать свои расходы. Реализована также возможность абонентской платы за тот или иной пакет: заплатив сразу за год, клиент получает скидку 20 % и может в течение года больше не думать о затратах. Это удобно, особенно для руководителей, не занимающихся напрямую финансовыми вопросами. Кроме того, это помогает быстро оценить преимущества банка, сравнить стоимость его продуктов с похожими предложениями у конкурентов.
3.3 Реклама для корпоративного клиента банка
Основные каналы рекламы с точки зрения корпоративных клиентов банка ОАО «СЭБ»: пресса - 27%, наружная реклама - 15%, полиграфические материалы - 12%, банк не должен себя рекламировать - 1%, ТВ - 26%, косвенная реклама в СМИ - 13%, благотворительные компании - 5%. Результаты исследования определенно подтверждают, что с позиций наибольшего влияния на потребителей ТВ и пресса по-прежнему остаются одними из самых предпочтительных каналов размещения рекламы частных клиентов. Отдельного упоминания заслуживает и такой канал распространения информации как Интернет.
По форме и содержанию реклама ОАО «СЭБ» должна быть:
1. Простой и понятной.
2. Интересной.
3. Прямой и конкретной.
4. Утвердительной.
5. Руководствоваться здравым смыслом.
6. Основана на фактах.
7. Краткой.
8. Правдивой и благопристойной.
9. Оригинальной.
10. Повторяющей наиболее важные коммерческие аргументы.
11. Привлекающей и удерживающей внимание.
12. Говорящей контрагенту что он должен сделать.
13. Проверенной на узкой аудитории.
14. Избегающей прямых сравнений с конкурентами.
Очень важен такой параметр, как целевой охват выбранной аудитории и средства распространения информации. Например, необходимо определить число повторов, чтобы оно воздействовало не менее заданного числа раз, не надоела и не вызвала отторжения. Важным параметром является минимизация затрат. Для этого у фирм, занимающихся анализом аудиторий СМИ, заказываются данные о рейтингах газет, журналов, телеканалов и телепередач. Причем эти рейтинги могут быть как для всей страны, так и посчитанные специально для неких стандартных целевых групп. Потом сопоставляются тарифы этих СМИ, с учетом того, чтобы были соблюдены основные характеристики рекламы, например, Reech (охват аудитории), GRP(Gross Rating Point), CPT(цена за тысячу), Share (количество телезрителей данной передачи), дробь (общая численность зрителей, которые смотрят ТВ в данный момент).
Лучшим вариантом его исполнения видится использование соответствующих возможностей рекламного агентства. Выбор осуществляется на основе комплексного анализа данного рынка услуг. Важно понимать, что агентства привносят взгляд со стороны на стоящие перед фирмой проблемы, а также богатый разнообразный опыт работы с разными клиентами и в разных ситуациях. Оплата услуг агентств происходит обычно за счет комиссионных скидок, получаемых ими от средств рекламы, при таком подходе они обходятся фирмам не дороже, чем создание собственного подразделения. А поскольку заказчик может в любой момент разорвать контракт, у агентств есть мощный стимул работать эффективно. Набор их услуг практически одинаковый. Вот перечень основных из них:
· организация и ведение работы со СМИ;
· планирование и проведение так называемых "специальных событий" (презентации, конференции, семинары, выставки);
· комплексные кампании по предоставлению новых товаров и услуг;
· прямая почтовая рассылка, создание информационных баз данных;
· исследование и мониторинг отдельных сегментов рынка
· составление и публикация брошюр, годовых отчетов, внутренних корпоративных газет; управление кризисными ситуациями;
· разработка комплексных программ по созданию корпоративного образа;
· разработка программ по международным связям с общественностью;
· отношения с инвесторами и акционерами, налаживание связей с соответствующими государственными структурами; проведение семинаров по связи с общественностью;
· услуги по созданию отделов по связям с общественностью в фирмах.
Контроль выполнения мероприятий целесообразно осуществлять с помощью мониторинговых фирм, по результатам работы которых рассчитывается достигнутая коммуникативная и торговая эффективность и делаются выводы на будущее.
Интернет продолжает доказывать свою состоятельность как один их наиболее эффективных инструментов по привлечению клиентов. Целесообразнее всего было бы продолжить поддержку и раскрутку сайта. Так же необходимо модернизировать дизайн и эргономику сайта в целях увеличения показателя глубины просмотра.
Под поддержкой сайта понимается проведение следующих мероприятий:
· в начале года производиться оплата за хостинг (выделение сайтам места на сервере);
· так же в начале года проводиться оплата за домен (бронирование доменных имен сайтов);
· внесение изменений на сайты;
· поддержание работоспособности всех страниц сайтов и сайтов в целом.
Дизайн и эргономика сайта за время существования сайта утратили новизну и актуальность, что отрицательно сказывается на глубине просмотра сайта, что снижает эффективность размещения информации на данных ресурсах. А так же выше перечисленные недостатки отрицательно воздействуют на имидже организации, так как сайт является лицом компании. В связи со всем вышеперечисленным необходимо усовершенствовать сайт.
Совершенствование сайта будет проходить в 3 этапа:
1. Непосредственно разработка новых элементов сайта;
2. Внедрение и совершенствование сайта;
3. Приемка работы и внесение изменений.
В период, начиная от разработки и заканчивая согласованием окончательного варианта сайта, существующий будет продолжать функционировать.
Сайт позиционируется на клиентов и партнеров Банка. Основной задачей его функционирования являются продвижение своих услуг, привлечение новых клиентов и повышение имиджа Банка, следовательно, необходима проработка структуры и дизайна данного сайта исходя из данной задачи.
Необходимо совершенствовать как внешний вид стартовой страницы сайта Банка, так и усиливать акценты на наиболее популярные виды предоставляемых услуг. Требуется сделать более удобным переходы по ссылкам, акцентировать внимание на достижениях Банка.
Рассматриваемый сайт планируется сделать в виде электронной торговой площадки для клиентов Банка. Он должен будет служить инструментом, позволяющим клиентам оперативно узнать всю необходимую информацию о Банке, касающуюся как услуг, цен, процентных ставок, так и курсе валют и при необходимости получить возможность связаться с администратором Банка по интересующему вопросу. Перечисленные меры с нашей точки зрения позволят, в значительной степени, повысить конкурентоспособность Банка.
Задача по продвижению сайта Банка так же заключается в повышении индекса цитирования сайта, то есть размещения как можно большего количества ссылок на сайт ОАО «СЭБ» с других ресурсов смежной тематики.
3.4 Обслуживание корпоративных клиентов банка в условиях Мирового финансового кризиса
Лояльность клиента банку проявляется, когда банк хорошо знает бизнес клиента и сотрудники банка, работающие с этим клиентом, высокопрофессиональны в делах этого бизнеса.
Подчеркнем одну важную мысль: насколько сегодня - в организации работы ОАО «СЭБ» с клиентами учитываются те потребности и желания клиентов, обеспечивающие их лояльность вашему банку.
Следует отметить довольно неприятные для российских банков цифры охвата населения банковскими услугами. Более 60 млн. россиян лишены возможности банковского обслуживания. А с учетом того, что на рынок банковских услуг все активно выходят частные клиенты (физические лица), эта цифра вызывает большую тревогу.
Для корпоративных клиентов неприятна статистика приобретения одним клиентом набора банковских услуг. В европейских банках эта цифра составляет около трех продуктов, в российских условиях она с трудом переваливает единицу. Нам могут возразить наши оппоненты - зачем в российских условиях думать о некоторой лояльности клиентов. Сегодня российская банковская система стабилизировалась. С рынка уходят “плохие” банки; клиентская база поделена; переток корпоративных клиентов незначителен, да и вся проблема с лояльностью клиента банку надуманная
В ОАО «СЭБ» необходим постоянный мониторинг за состоянием действующих в банке клиентских технологий, своевременная их коррекция с учетом требований и изменений Центрального Банка России, других директивных органов. Сотрудники ОАО «СЭБ» должны знать эти бизнес-технологии и безупречно их исполнять. К сожалению, довольно часто в банках (особенно небольших) не решены организационные вопросы как разработки таких технологий, так и их изменений и обучения сотрудников действиям с учетом изменений. К тому же необходимо думать о своих конкурентах, знать их действия по усовершенствованиям в области клиентских отношений, предусмотреть свои адекватные действия на те изменения, что предпринимают банки-конкуренты.
В ощущении комфортного пребывания клиента в банке важное значение имеет тщательность и продуманность принятых в банке технологий обслуживания клиентов. Все процедуры обслуживания клиента (от приема заказа на услугу, продукт или товар до послепродажного обслуживания) должны быть прописаны для специалистов по операциям обслуживания, т.е. должна быть разработана и утверждена так называемая клиентская технология.
Не менее важное условие - удобство для работы и самих клиентов, экономия их времени и средств. Главное условие эффективности таких бизнес-технологий в том, что она должна вобрать в себя самые современные и наиболее успешные приемы по обслуживанию клиентов, в том числе и то, что они должны быть конкурентными по отношению к подобным технологиям других банков. Вот почему следует знать приемы работы своих основных конкурентов, анализировать их и думать, за счет чего можно выиграть и сделать свои приемы более оперативными, менее затратными, удобными для клиента. Даже снижение тарифов или процентных ставок менее значимо, чем быстрота и качество обслуживания.
Необходимо продумать организационную схему разработки таких технологий, решить центральную задачу - кто из сотрудников может войти в состав такой группы (подразделения) и профессионально определить наиболее оптимальный вариант действий. Опыт показывает: лучший вариант - это работа группы банковских технологов на постоянной профессиональной основе; накапливается опыт, появляются стандартные решения; можно оперативно корректировать разработанные документы и ряд других преимуществ. Порядок создания технологий довольно прост - учитываются все законодательные требования и ограничения по данной операции (инструкции, технические условия, ГОСТы, указания налоговых, финансовых органов и органов власти), анализируется действующая практика собственных (или конкурирующих) служб и разрабатывается вариант такой технологической карты. Далее она апробируется в реальном процессе, учитываются все замечания и предложения работающих по данной технологии сотрудников и принимается окончательное решение. Важный момент - обучение персонала работе по узаконенной технологии и внесение соответствующих поправок вследствие новых указаний законодательной и исполнительной власти. Наиболее эффективно специальное обучение сотрудников и сдача зачета на право работать по данной технологии. Если после двух попыток сдачи результат отрицательный, работник должен переводиться на другой участок работы. Как правило, в обучении-инструктаже принимают участие сотрудники группы (подразделения), разрабатывающие данную технологию и хорошо знающие все особенности работы с ней.
Коррективы вносятся также сотрудниками этого технологического подразделения, и дальше работа ведется в такой последовательности - инструктаж по скорректированной технологии для всех задействованных в данной работе сотрудников и сдача зачета на право работать по видоизмененной технологии. Если банк не может выделить профессиональную группу для разработки производственных клиентских бизнес-технологий, применяться должна схема временных коллективов разработчиков из числа сотрудников тех подразделений, по деятельности которых и должна разрабатываться данная технология.
Следующий шаг по постановке безупречной работы по действующим технологическим картам для ОАО «СЭБ»: проверка соблюдения прописанных процедур. Сотрудники российских компаний зачастую могут отклоняться от установленных правил работы и действовать по своему усмотрению. Чтобы этого не происходило, следует регулярно проверять исполнение указанных технологий. Причем действовать лучше демократично, гласно - сотрудники знают, что в этом месяце (неделе, квартале) обязательно будет проведена проверка их работы по установленным правилам, но точные сроки проверки никто не знает. Если при проверке будет обнаружено несоответствие действий сотрудника принятым правилам, сотрудника ждет наказание.
Идеальный случай (и эта практика уже существует в ряде зарубежных компаний), когда такие технологии (без имени банка) собираются в нейтральной (т.е. не работающей на данном рынке услуг и товаров), независимой консалтинговой компании (или специально созданной структуре) и каждый участник данного процесса может оценить степень качества и удобства работы, заложенной в данную программу и процедуры. К сожалению, в российских условиях до такой практики еще далеко, поэтому применяется испытанный прием осмотра данной процедуры конкурентами под видом клиентов. Много может дать беседа с сотрудниками, работающими в банке-конкуренте и перешедшими на работу в данный банк. Серьезный объем информации могут дать клиенты данного банка, как правило, работающие со многими структурами и имеющими обширную, разноплановую информацию о приемах работы конкурентов данного банка. Можно найти и другие приемы изучения конкурента. Важно понимать, что только постоянное конкурентное преимущество дает уверенность в том, что клиент остается в данном банке и попыток перехода не будет.
Также ОАО «СЭБ» необходимо иметь полный реестр (список) всех действующих в банке технологий по операциям с клиентами, знать, насколько они современны, скорректированы с учетом всех последних изменений, и как они применяются персоналом. Это задача отдела клиентских отношений и хотелось бы, чтобы столь важная функция отделом выполнялась безупречно.
3.5 Тактика работы сотрудников в проблемных ситуациях с корпоративными клиентами
Конфликты, возникающие между сотрудниками ОАО «СЭБ» и клиентами, являются одним из самых негативных факторов, влияющих не только на мнение конкретного клиента о работе банка, но и на ухудшение имиджа и прибыльности банка в целом. Неразрешенные конфликты или конфликты, разрешенные не совсем удовлетворительным для клиента образом, могут иметь самые нежелательные последствия, вплоть до принятия клиентом решения о смене своего партнера.
Анализ конфликтных ситуаций показывает, что в большинстве случаев конфликта можно было избежать, ибо он явился следствием не столько объективных причин, сколько неправильных действий сторон. Умение вовремя распознать потенциально конфликтную ситуацию и выбрать правильную линию поведения, позволяющую избежать возникновения и “разгорания” конфликта, является важнейшим профессиональным качеством сотрудника банка. Его наличие необходимо всем сотрудникам банка, в круг обязанностей которых входит работа с клиентами. Оценка профессиональной пригодности того или иного сотрудника должна проводиться с учетом наличия у него этого качества.
Ниже приводится ряд правил, соблюдение которых сотрудниками ОАО «СЭБ» позволит избежать возникновения многих конфликтных ситуаций.
1. Избегать категорических отказов в ответ на просьбу клиентаЧасто возникают ситуации, когда клиент просит сотрудника банка пойти на те или иные уступки либо провести операцию, условия исполнения которой нестандартны. Сотрудник банка должен четко представлять, операцию или уступку какого рода просит клиент: допустимую (предоставить ему льготные тарифы, разрешить ему представить один из документов, принять факсимильную копию документа с последующим представлением оригинала, выдать выписку лицу, доверенность которого просрочена, составить справку по форме, не предусмотренной в банке, и т.д.) или недопустимую, связанную с явным нарушением действующих нормативов (подпись платежного документа не уполномоченным на то лицом, выдача наличных денежных средств сверх установленных лимитов и т.д.).
Если предоставление уступки клиенту невозможно (недопустимая уступка), отказ должен быть мотивированным, содержать ссылки на документы, согласно которым исполнение просьбы клиента невозможно. При необходимости следует привлечь к диалогу с клиентом начальника структурного подразделения. Следует подчеркнуть, что четкое соблюдение банком всех требований законодательства отвечает прежде, всего интересам самих клиентов. При получении отказа у клиента ни в коем случае не должно сложиться впечатление, что другие его просьбы к банку также будут отклонены.
В случае когда предоставление определенной услуги или уступки в принципе допустимо, сотрудник банка, к которому клиент обратился с просьбой об уступке, принимает решение о предоставлении либо самостоятельно, либо по согласованию с вышестоящим руководителем. Если принятие решения на месте невозможно, целесообразно попросить время на рассмотрение просьбы клиента. Даже если будет принято решение об отклонении просьбы клиента, отсрочка такого решения имеет для клиента позитивный момент, так как его просьба отклонена после тщательного рассмотрения. Аргументированный отказ с объяснением ситуации не вызовет у клиента отрицательной реакции. В зависимости от ситуации и статуса клиента решение об отказе в его просьбе передается либо через рядового сотрудника, либо через начальника структурного подразделения.
Ключевые выражения для отсрочки принятия решения: “Это не вполне соответствует принятой практике, поэтому нам необходимо какое-то время…”, “Мне необходимо уточнить отдельные моменты…”, “Я должен переговорить по этому вопросу с руководством…”, “Давайте ненадолго отложим решение этой проблемы…”.
Ключевые выражения для мотивированного отказа: “Мы внимательно изучили вашу просьбу, но, к сожалению…”, “В этот раз мы едва ли сможем пойти вам навстречу, так как…”.
2. Не лишать клиента возможности самому выйти на руководство структурного подразделения или банка. Часто отказ, полученный клиентом от рядового сотрудника банка, не может окончательно удовлетворить клиента, так как у него могут возникнуть сомнения как в полномочиях сотрудника банка на принятие такого решения, так и в правильности доведения его просьбы до руководства, от чьего имени передается отказ. Клиенту, неудовлетворенному полученным отказом на свою просьбу, целесообразно предоставить возможность самому переговорить с руководством. При этом сотрудник банка, работающий с данным клиентом, должен помочь клиенту связаться с руководством (подсказать, к кому лучше обратиться, дать номер телефона или график встреч с клиентами руководства банка, самому переговорить с руководством о назначении встречи).
Когда клиент выразил желание переговорить с руководством банка, сотрудник банка должен до обращения клиента довести до руководства суть проблемы клиента и принятого предварительного решения (если решение принималось самим сотрудником или руководителем структурного подразделения). Обращение клиента к руководителю,не владеющему информацией по его проблеме, негативно отражается на мнении клиента о тщательности рассмотрения его проблемы.
3. Уважительно относиться к времени клиента.При возникновении ситуаций, когда для решения проблемы клиента сотруднику банка требуется определенное время (более 10 минут), необходимо поставить клиента в известность о требуемом времени и спросить, согласится ли он подождать или захочет подойти позже. Если клиент решил подождать, нужно предложить ему место, где он мог бы расположиться, и предложить какую-либо периодическую литературу. Если по истечении времени, за которое предполагалось решить проблему, решение еще не принято, об этом тут же следует поставить в известность клиента и спросить, согласен ли он ждать дальше. Если рассмотрение проблемы может занять достаточно длительный срок (больше 30 минут), лучше предложить клиенту прийти в другое время.
4. Соблюдать режим работы ОАО «СЭБ».
Лучше, если в банке в клиентоориентированных подразделениях нет обозначенного времени для коллективного принятия пищи (так называемого обеда) и клиент всегда может быть обслужен банковским работником. Если общий обед существует, то клиент должен иметь возможность беспрепятственно войти в банк и подождать в комфортных условиях встречи с операционным работником.
Вообще необходимо, чтобы информация о режиме работы банка была представлена наглядно. Четкое знание клиентом режима работы позволит ему оптимально распределять свое время и поможет избежать ситуаций, когда клиент обращается в банк незадолго до обеда или окончания рабочего дня. Информацию следует разместить:
· на стенде в операционном зале;
· у окна каждого сотрудника по работе с клиентами или операциониста;
· на дверях кабинетов отделов, занимающихся обслуживанием клиентов.
Если в рамках рабочего дня у сотрудника возникла необходимость временно покинуть свое рабочее место, необходимо оставить информацию для клиентов: “Технологический перерыв”, “У руководства” с обязательным указанием времени окончания перерыва. Если сотрудник банка подошел на свое рабочее место позже указанного времени, необходимо извиниться перед клиентом за задержку.
Если клиент приходит незадолго до начала обеденного перерыва или до окончания рабочего дня, необходимо обязательно выслушать вопрос, с которым он пришел. Если для решения вопроса много времени не требуется, лучше решить его, даже задержавшись на работе. Если же для решения требуется более длительное время - начать работу с клиентом и затем предложить прерваться (на обеденный перерыв, конец рабочего дня) или договориться о следующей встрече. Если решение вопроса клиента предполагает подписание документов руководством банка, можно отложить встречу на основании отсутствия руководителя, но обязательно договориться о сроках и формах взаимодействия по решению вопроса.
5. Придерживаться основных правил поведения при взаимодействии с другими сотрудниками банка. Если возникает необходимость обращения к сотруднику банка, в данный момент работающему с клиентом, желательно подождать, пока он закончит общение с клиентом. Если вопрос безотлагательный, необходимо в первую очередь извиниться перед клиентом за прерывание работы и сжато изложить перед сотрудником суть вопроса. При этом обращаться к сотруднику нужно официально, по имени и отчеству. Следует помнить, что не допускается обсуждение при клиенте внутренних вопросов банка, а также вопросов, не относящихся к разряду деловых. Поэтому в случае необходимости лучше вызвать сотрудника в коридор (или специальную комнату).
Сотрудник банка также должен принести свои извинения за необходимость прервать работу и сделать все возможное, чтобы клиенту не пришлось долго ждать. Если работа с клиентом может выполняться несколькими сотрудниками банка, сотрудники не должны в присутствии клиента обсуждать, кто будет с ним работать. Такое обсуждение клиент может воспринять как нежелание работать с ним.
6. Минимизировать участие клиента в выяснении технологии проведения той или иной торговой (финансовой) операции.
В нормальной ситуации по каждой операции, проводимой банком, должен быть разработан четкий технологический процесс - порядок действий сотрудников банка и клиентов. Все действия клиента должны быть регламентированы и доведены до его сведения. Однако на практике часто возникают ситуации, когда не только действия клиента, но и действия отдельных сотрудников банка не вполне прописаны либо плохо им известны. В этих случаях обязанностью сотрудника, к которому обратился клиент, является самостоятельное выяснение всех вопросов внутри банка, связанных с выполнением поручения клиента. Так, если та или иная операция должна инициироваться документом, оформленном на определенным бланке, а у сотрудника, работающего с клиентом, такой бланк отсутствует, получение бланка в других структурных подразделениях является обязанностью сотрудника банка, но не клиента.
Если проблема, с которой обратился клиент, носит комплексный характер, либо в иных случаях, когда сотрудник банка затрудняется переадресовать клиента в конкретное структурное подразделение, рекомендуется направить его в отдел клиентских отношений.
Если конфликт все же возник, необходимо приложить все усилия, чтобы разрешить его наилучшим образом в максимально короткие сроки. Здесь также существует ряд правил, выполнение которых позволит решить проблему с клиентом ОАО «СЭБ» “с наименьшими потерями”.
1. Выслушивать все претензии клиента до конца. Внешним проявлением конфликта является выражение клиентом своего недовольства и раздражения по поводу действий банка или конкретного сотрудника. Даже если сотрудник, перед которым клиент высказывает свои претензии, не имеет отношения к возникновению конфликта, ему лучше выслушать до конца все претензии клиента. В первую очередь, клиент должен почувствовать, что к его проблеме относятся с вниманием и сочувствием. Это является залогом успешного разрешения любого конфликта.
Нужно помнить, что в большинстве случаев клиент обращается к сотруднику не как к виновному лицу, а именно как к представителю банка. Поэтому убеждать клиента в своей личной невиновности в его проблемах и советовать ему обратиться к другому сотруднику для выражения своего недовольства неверно. В случае конфликта между клиентом и банком любой сотрудник должен выражать готовность помочь клиенту в решении его вопросов. Каждый сотрудник торгового (операционного) отдела должен знать график приема клиентов руководящими работниками банка, порядок письменного обращения клиента к руководству и не бояться его напомнить клиенту. Главное в действиях сотрудника банка в таких условиях - разрешить конфликт или показать направление его разрешения всеми действующими в банке структурами и должностными лицами.
2. Конфликт, возникший на почве деловых отношений, не должен перерастать в межличностный конфликт. В процессе разрешения конфликта с клиентом поведение сотрудников банка должно быть безукоризненно вежливым и корректным как по отношению к клиенту, так и по отношению к другим сотрудникам. Задачей сотрудника банка является убедить своим поведением клиента в том, что лично он является посредником, не меньше клиента заинтересованном в решении проблемы, возникшей у клиента в работе с банком. Это позволит разрядить ситуацию и перейти от выражения недовольства непосредственно к поискам решения.
Поведение самих клиентов в конфликтных ситуациях не всегда отличается вежливостью. Однако это не является оправданием невежливого поведения сотрудников банка. Работая с недовольным клиентом, необходимо принимать во внимание его состояние и быть готовым правильно на него отреагировать. В большинстве случаев доброжелательное отношение сотрудников банка в процессе разрешения конфликта не только позволяет решить возникшие проблемы, но и способствует скорейшему восстановлению хороших отношений между клиентом и банком.
3. Констатировать факт разрешения конфликта.
Решение проблемы, из-за которой возник конфликт, не является конечным этапом выхода их конфликтной ситуации. Необходимо закрепить в сознании клиента тот факт, что конфликт исчерпан полностью и не будет иметь негативного влияния на дальнейшее сотрудничество клиента с банком. Это достигается при помощи обязательного подведения итогов конфликта:
· “расставить все точки над «i» подчеркнуть факт разрешения конфликта, чтобы убедиться, что у клиента не осталось нерешенных проблем (”Вы согласны..?”, “У вас не осталось вопросов…”, “Давайте считать, что вопрос исчерпан…”);
· еще раз извиниться перед клиентом за сложившуюся ситуацию, даже если в возникновении конфликта не было вины банка. У клиента не должно возникнуть чувство неловкости от сознания необоснованности своих претензий и некорректности своего поведения, так как это может привести в дальнейшем к охлаждению отношений с банком. Всегда лучше переложить вину с клиента на внешние обстоятельства;
· выразить надежду на дальнейшее сотрудничество. Важно показать клиенту, что возникший конфликт не повлиял на отношение банка к клиенту.
По разрешении конфликтной ситуации целесообразно среди сотрудников банка или отдельного структурного подразделения провести анализ ее возникновения, процесса и результата разрешения с целью дальнейшего избежания подобных ситуаций в дальнейшем. В рассмотрении должны принимать участие как сотрудники, имеющие непосредственное отношение к конфликту, так и сотрудники, которые могут попасть в аналогичную ситуацию. Основной целью анализа является не столько наказание виновных лиц, сколько извлечение всеми сотрудниками определенного опыта. Желательно, чтобы в клиентоориентированном отделе была практика фиксации и тщательного анализа причин возникновения и, главное, приемов разрешения возникающих конфликтов между сотрудниками банка и клиента. Не так страшен конфликт, как попытка его утаивания или замалчивания. Следует провести типизацию видов конфликтов и составить четкий алгоритм их разрешений. Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с путями разрешения конфликтов и провести соответствующую тренировку (обучение).
7 практических способов выхода из проблемной ситуации с “взрывоопасным” клиентом и сглаживания возникшей конфронтации.
1. Достижение взаимопонимания. Означает поиск некоей области, в которой у вас и вашего клиента может обнаружиться точка соприкосновения. Например: “У меня появилась мысль. Не желаете выслушать?” Суть состоит в том, чтобы добиться согласия клиента в отношении какого-либо нейтрального вопроса.
2. Что вы хотите, чтобы я сделал? Обычно мы исходим из того, что уже заранее знаем, чего человек хочет. Нам кажется, что мы способны читать мысли другого человека. А почему бы просто не спросить его самого? Даже если вы абсолютно уверены в мотивах поведения другого человека, такой вопрос побуждает его высказать свои пожелания вслух, вербализировать их, тем самым помогая вам найти наиболее приемлемый выход из ситуации.
3. Метод Коломбо. Люди сдают свои оборонительные позиции перед теми, кому не дано понять даже самых элементарных вещей. Вы можете, к примеру, сказать: “Я совсем запутался. Не могли бы вы мне объяснить, почему вы так думаете?” или “Что заставляет Вас думать таким образом?”.
4. Метод айкидо. В данном случае вы используете силу “соперника” против него самого. Вы признаете его точку зрения, затем преподносите ее клиенту с противоположной стороны и делаете удобные для вас выводы. Например, вы говорите: “Очень хорошо, что Вы затронули этот вопрос. Вы уже не первый, кто говорит мне об этом. Поэтому, позвольте мне поинтересоваться, не будете ли вы возражать, если я…”
5. Почему? Чаще всего ответы на все ваши вопросы у клиента готовы заранее. Наверняка у него есть ответ и на ваш вопрос “почему?”. Но если вопрос, начинающийся с “Почему?” будет следовать за каждым новым ответом, заготовленные доводы и аргументы рано или поздно иссякнут, что позволит вам приблизиться к разрешению возникшей проблемы.
6. Управляйте ожиданиями. Четко дав понять клиенту, что вы в состоянии сделать, а что нет, вы получите возможность управлять его ожиданиями. Не ограничивайтесь констатацией только того, что не может быть сделано. Скажите своему клиенту: “Я не могу сделать того-то и того-то. Но я могу добиться следующих результатов…” Несоблюдение этого правила - очень распространенная ошибка. Это все равно, что на вопрос: “Который сейчас час?” ответить: “Не одиннадцать, но и не двенадцать часов”. Скажите мне, на что я могу рассчитывать?
7. Метод “скрепок”. Учитесь, добиваться взаимопонимания шаг за шагом. Один из консультантов по работе с клиентами предлагает в случае особой несговорчивости последних попробовать воспользоваться таким приемом. В определенный момент разговора попросите клиента подать вам какой-нибудь мелкий предмет, вроде ручки или скрепки. Когда он подаст вам, то, что вы попросили, поблагодарите его за помощь. Проделайте это несколько раз. Обычно, после того, как клиент оказывает вам такую небольшую услугу в третий раз, он смягчается и становится более открытым для взаимопонимания, а значит, возможность достижения компромисса увеличивается.
Выводы по третьей главе
В третьей главе подробно рассмотрены рекомендации по повышению эффективности работы по обслуживанию корпоративных клиентов ОАО «СЭБ». Основные моменты, рассмотренные в третьей главе – это:
· разработка практических рекомендаций по ведению клиентской базы ОАО «СЭБ»;
· даны способы мотивирования корпоративных клиентов на сотрудничество с ОАО «СЭБ»;
· рассмотрены основные аспекты рекламы, направленной на корпоративных клиентов ОАО «СЭБ»;
· раскрыты основы взаимодействия банка с клиентами в условиях мирового финансового кризиса;
· даны практические рекомендации по разрешению конфликтов между ОАО «СЭБ» и корпоративными клиентами банков.
Данные рекомендации должны помочь ОАО «СЭБ» повысить уровень обслуживания корпоративных клиентов и повысить конкурентоспособность банка в этом направлении.
Заключение
В заключении стоит отметить, что на данный момент работа с корпоративными клиентами банка является одной из наиболее актуальных и прибыльных. Заручаясь поддержкой крупных компаний, любой банк повышает свой имидж, чем привлекает новых клиентов, в том числе и крупных.
В условиях финансово-экономического кризиса это является особенно актуальным, где потеря даже одного корпоративного клиента может значительно повлиять на дальнейшее развитие компании.
Корпоративные клиенты выделяются в отдельный блок клиентов банка, зачастую обслуживаются персональными менеджерами, так как экономия времени и качество обслуживания для подобных клиентов стоитодном их главных мест.
В работе были разработаны конкретные практические рекомендации по повышению эффективности маркетинговой политики в отношении обслуживания корпоративных клиентов ОАО «СЭБ».
Основные моменты, на которые необходимо обратить внимание:
- развитие клиентской базы в соответствии с последними западными и отечественными разработками, прошедшими апробацию в западноевропейских банках;
- мотивирование клиентов на сотрудничество с ОАО «СЭБ» по средствам создания специальных пакетов услуг;
- создание рекламных акций с целью повышения доверия клиентов к ОАО «СЭБ»;
- выход из конфликтных ситуаций между корпоративным клиентом и ОАО «СЭБ» путем наименьших потерь.
Все рекомендации, данные в рамках данной работы, должны помочь банку повысить конкурентоспособность и выйти на качественно новый уровень в области обслуживания и сотрудничества с корпоративными клиентами.
В рамках проведения данных мероприятий одним из основополагающих аспектов, повлияющих на развитие ОАО «СЭБ» в целом – это увеличение числа корпоративных клиентов, и, как следствие, повышение имиджа и прибыльности банка.
Практическая ценность данной работы заключается в том, что данные рекомендации применимы не только в отношении ОАО «СЭБ», но так же могут быть использованы и другими банками, с изменениями под их масштаб деятельности, организационную структуру и т.д.
Список использованной литературы
1. Банки и банковские операции / Под ред. проф. Е.Ф. Жукова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
2. Банки и банковские операции в России: 2-е изд. перераб. и доп. / Под ред. М.Х. Лапидуса. М., 2007.
3. Банки и банковское дело. / Под ред. И.Т. Балабанова. СПб.: Питер, 2009.
4. Банковские операции: Учебное пособие / Под общ. ред. О.И. Лаврушина. - М.: ИНФРА-М., 2005.
5. Банковский аудит / И.Д. Мамонова, З.Г. Ширинская и др.: В 2 ч. - М.: "Бухгалтерский учет", 2007.
6. Банковский менеджмент: Пер. с англ. /Фишер С., Дорнбуш Р.М., 1997.
7. Банковский портфель (книга банкира. Книга клиента. Книга инвестора) / Отв. ред. Ю.И. Коробов, Ю.Б. Рубин, В.И. Солдаткин - М.: Изд-во "СОМИНТЕК", 2004.
8. Банковское дело / Под ред. Е.И. Колесникова. - М.: Финансы и статистика, 2006.
9. Банковское дело / Под ред. О.И. Лаврушина. М.: "Роспотребрезерв", 2003.
10. Банковское дело. / Под ред. В.И. Колесникова – М.: Финансы и статистика, 2000.
11. Банковское дело. / Под ред. В.И. Колесникова, Л.П. Кроливецкой. М., 2005.
12. Банковское дело: стратегическое руководство. М., 2008.
13. Банковское дело: Учебник / Под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. – М., 2003.
14. Банковское дело: Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Г.Г. Коробовой. – М.: Юристъ, 2002.
15. Банковское дело: учебник. / Под ред. В.И. Колесникова. М., 2002.
16. Банковское дело: Учебное пособие. / Под ред. О.И. Лаврушина – М.: Финансы и статистика, 2002.
17. Введение в банковское дело: Учеб. пособие / Под ред. проф. Г. Асхауэр. М.: БЕК, 2003.
18. Козлова Е.П. и др. Банк и клиент – юридические лица. – М., 2008.
19. Костерина Т.М. Банковское дело. Учебник для студентов высших учебных заведений. – М., 2003.
20. Лаврушин И.Д. Банковское дело. М, 2009.
21. Лаврушин О.И. Банковские операции. М., 2005
22. Сердинов З.И. Банковское дело. Учебник для вузов. М., 2009.
23. Синки Дж. Управление финансами в коммерческих банках. М., 2004.
24. Ситник А.В., Хенкин Б.Л. и др. Управление банком. - М.: АО "Минатеп-Информ", 2005.
25. Смирнова Л.Р.Банковский учет.- М.: Финансы и статистика, 2009.
26. Тоцкий М.Н. Методологические основы управления кредитным риском в коммерческом банке. М.: ИНФРА-М, 2002.
27. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: Управление и операции. – М.: Антидор, 1998.
28. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и структура. М., 2003.
29. Уткин Э.А. Банковский маркетинг. - М.: Инфра-М, 2004.
30. Черкасов В.Е., Плотицына Л.А. Банковские операции: маркетинг, анализ, расчеты. М., 2005.
31. Ширинская Е.Б. Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт. - М.: Финансы и статистика. 2005
