Муниципальных служащих

 

Организационная культура - мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. Так как культура играет очень важную роль в жизни администрации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение, поддержание) и изменение.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на муниципальную службу, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, два отдела (комитета), функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт служащие отдела по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано отделом и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как служащие решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в отделе проблемы (Приложение 1).

Процесс внешней адаптации и выживаниясвязан с поиском и нахождением отделом (комитетом) своей ниши и его приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения отделом своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.[18]

Используя выработанный совместный опыт, служащие муниципалитета развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своего отдела (комитета, управления), а не то, что так красиво произносится с высоких трибун для общественности. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение отделом своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних отделах служащие участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – служащие участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих – может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любом муниципалитете его служащие склонны участвовать в следующих процессах:

- выделять из внешнего окружения важное и неважное для отдела (комитета, управления);

- разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

- находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.[19]

Отмечено, что служащие нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах.

Важно также, чтобы в учреждении знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные отделы при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграциисвязан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между служащими местной администрации.

Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в муниципалитете. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу администрации. Нередко это ведет к дифференциации.

 Коммуницируя и взаимодействуя, служащие отдела/муниципалитета стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития отдела (комитета) управленческая культура его начальника (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру отдела. В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а отдел только создается.

Формирование культуры муниципалитета связано с внешним для муниципалитета окружением:

- управленческая среда в целом и на муниципальном уровне в частности;

- образцы национальной культуры.[20]

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумяважными факторами: степенью принятия служащими муниципалитета основных ценностей данной администрации и степенью их преданности этим ценностям. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности служащих могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри администрации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей муниципалитета, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций служащих для максимального сближения их с ценностями самой администрации[21].

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам муниципалитета, принятым в нем ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, заключаться в том, чтобы четко различать тех служащих, которые только внешне декларируют солидарность с культурными ценностями администрации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

Для того чтобы добиться полной идентификации служащих с администрацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в муниципалитет. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре администрации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу служащие подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с организационными ценностями. Обычно в организациях, обладающих сильной культурой, лица, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает служащим примериться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать сотрудниками администрации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности администрации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что муниципалитет, обладающий такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.[22]

Муниципалитет, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своих услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения служащим всей системы корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других служащих администрации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, муниципалитет побуждает остальных служащих следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в организациях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Иногда принимается решения о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что администрация должна приспособиться к новым условиям. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала. Тогда возможен конфликт между внутренней культурой муниципалитета и ценностями, преобладающими во внешней среде.

Если произошло объединение нескольких отделов с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством служащих и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у служащих разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей администрации. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители администрации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может пройти безболезненно[23].

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

а) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?
б) Какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?[24]

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Культуру, сложившуюся в администрации, можно изучать разными методами, среди которых можно выделить следующие:

- интервью;

- косвенные методы;

- анкетирование;

- изучение устного фольклора;

- анализ документов;

- изучение сложившихся в администрации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

- изучение сложившейся практики управления.

Интервью.Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников администрации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей администрации?"

Для более детального знакомства с культурой администрации важно также получить ответы на следующие вопросы:

1. Ключевые стратегические ценности: какие представления лежат в основе сложившейся в администрации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

2. Организационные символы: существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей администрации?

3. "Герои" администрации: люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей администрации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей администрации?

4. Правила и традиции: каких правил и традиций придерживаются члены администрации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей администрации?

5. Организационные ценности: что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Очень богатую информацию можно получить, попросив работников администрации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Использование косвенных методов позволяет работникам администрации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

Анкетный опрос. При изучении организационной культуры конкретной администрации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников администрации может играть важнейшую роль. Можно проводить также и анкетирование руководящего состава администрации. На основании ответов руководителей можно протестировать организацию на преобладающий в ней тип организационной культуры (см. Приложение 2).

Изучение устного фольклора. В любой администрации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников администрации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов администрации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
Истории про "героев" администрации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:

 - показывают достижимость (возможность) успеха,

 - дают образцы для подражания (ролевые модели),

 - устанавливают стандарты работы,

 - мотивируют исполнителей.

При этом не следует забывать, что в фольклоре администрации могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов администрации. Оргкультуру, сложившуюся в администрации или учреждении, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры.

Анализ документов. Культура администрации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является администрация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей администрации.

Изучение сложившихся в администрации правил и традиций. Жизнь любой администрации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих администрациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие и т.п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, - показать заботу предприятия о "человеке труда". Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции. Изучение действующих в администрации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство администрации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в администрации традициям ("что выросло, то выросло") и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций,
отвечающую целям развития администрации.

Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в администрации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в администрации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

 Итак, изучение организационной культуры требует применения различных методов, направленных на выявление не только ее «видимой» части, но и глубинных ценностей и убеждений, разделяемых персоналом администрации. Итогом изучения сложившейся в администрации культурной среды должно стать не только описание существующих в администрации традиций, обычаев, ритуалов, но и решение таких задач, как осознание ведущих ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию, оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры и стратегии развития администрации (бизнеса), выработанной руководством.

Формирование организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, обеспечивала «приверженность людей к фирме, способствовала проявлению их потенциала»– длительный и сложный процесс[25]. Основные этапы формирования (изменения организационной культуры представлены на рисунке 3.

Прежде всего необходимо четко представлять себе миссию и стратегические цели администрации и определить соответствующие им ценности и другие элементы организационной культуры. В результате диагностики и изучения сложившейся культуры и соотнесения ее с желаемой можно выделить три группы элементов: положительные ценности, нормы, образцы поведения, традиции и т.п., которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные элементы оргкультуры, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем[26]. Затем уже разрабатываются и осуществляются конкретные мероприятия и изменения в администрации, направленные на устранение негативных элементов, поддержание существующих и формирование новых положительных составляющих оргкультуры.

Воздействие на организационную культуру может осуществляться посредством таких методов, как изменение объектов и предметов внимания со стороны руководства; изменение стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; изменение критерия стимулирования; смена акцентов в кадровой политике; смена организационной символики и обрядности и др.[27]

Рассмотрим подробнее некоторые из названных методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей администрации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

  Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к администрации и разъяснения того, какое поведение администрация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в администрации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в администрации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе. Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, идущих в разрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то не стоит удивляться, если она будет встречать все меньшую и меньшую поддержку со стороны персонала.

 Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в администрации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей администрации и чувство гордости за свою организацию[28].

Следует также учитывать, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как: создание позитивного эмоционального фона идущих перемен; создание общественной поддержки изменений (привлечение авторитетных и сотрудников); построение системы контроля и учета результатов; организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах и т.п.[29]

     В заключении следует сказать, что, не смотря на видимую «статичность» организационной культуры, процесс ее изменения является непрерывным и требует постоянного контроля и целенаправленного воздействия со стороны руководителя.

Таким образом, организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в администрации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.