Практика риск-менеджмента инновационного процесса

Практически редко фирма выполняет только один инновационный процесс. Реальной является задача учета неопределенностей при управлении портфелем НИОКР. Последние подходы к решению этой проблемы можно оценить по работе.

Исчисленный анализ и ранжирование идей на ранних стадиях процесса может ввести в заблуждение, так как:

- метрика и «взвешивание» могут меняться с изменением фазы проекта НИОКР;

- текущий портфель НИОКР отображает сегодняшние оценки рисков и эффективности отдельных работ;

- оценка качественной информации может быть критичной для оценки всего портфеля;

- портфель НИОКР должен быть сбалансирован с целями и стратегиями корпорации.

Для распределения ресурсов НИОКР могут быть использованы различные процедуры, но надо иметь в виду, что каждая из них может обеспечить лишь определенный взгляд на ситуацию, оставаясь бесполезной в других случаях. К таким процедурам относят:

- решетку оценок по стадиям и фазам проекта, однако в этом случае можно получить противоречивые результаты на ранних
тадиях и при разработке концепции проекта;

- графы потребителей, однако конкретные вершины графов не отражают разницу между уровнями неопределенности, что ожет привести к заведомо плохим решениям;

- набор критериев (метрики), что дает численное ранжирование проектов, однако остается проблема неопределенности информации, поэтому использование метрик на ранних стадиях проекта может привести к ошибкам на поздних стадиях;

- деревья решений, которые позволяют оценивать риски проектов и их эффективность, однако требуют точной информации о вероятностях успеха, которой нет на стадиях формулировки идей.

В большинстве случаев время - лучший ключ к идентификации, а не дискуссии по численным оценкам.

В американской практике НИОКР принято выделять шесть фаз или стадий процесса НИОКР:

- идея;

- концепция;

- прототип;

- разработка;

- коммерциализация;

- завершение.

Каждая фаза содержит контрольную точку для обзора, переосмысления и оценки прогресса (рис. 2). Стадию «завершения» можно назвать «подведение итогов». Её задача: определение источников принятых решений, создание базы для улучшения рассмотрения результатов на различных стадиях, возможность учесть моральный климат в команде, получить источники будущих идей.

Рис. 2 - Схема фаз проекта

 

На всех стадиях необходимая информация и критерии оценок могут сильно отличаться. Хорошей отправной точкой выявления критических факторов, которыми могут быть риск или неопределенность, является применение критериев, использованных на ранних стадиях, впоследствии.

В случае неопределенности точки на некоторой диаграмме не могут отражать ситуацию и следует переходить к областям возможного разброса данных (рис. 2). Важно ограничить неопределенность по оси успеха в разработке и производстве, что влияет на будущие финансовые потоки. Критичные факторы в этом случае: время разработки, издержки с учетом масштаба производства, необходимость дополнительного персонала для разработки.

Анализ графиков проектов (рис. 3) дает полезную информацию для решений по организации НИОКР. Например, расположение кластеров эллипсов неопределенности на графике вероятность успеха - чистая текущая стоимость (NPV) совместно с перечнями ключевых факторов, определяющих риск и будущие денежные потоки, и оценками тенденций годовых объемов продаж и необходимых ресурсов для окончания проектов фактически определяют текущие ранговые оценки проектов в портфеле НИОКР фирмы.

 

Рисунок 3 - Оценка неопределенности в отдельных проектах

 

Первичную оценку вероятности успеха проекта можно выполнить с помощью рекомендаций рис. 4.

Рис. 4 - Индикаторы возможной вероятности успеха проекта

 

Сложной задачей остается объединение количественной и качественной информации (особенно опыта и интуиции ЛПР). Обычным методом является применение «Аналитического иерархического процесса (АНР)».

Выделение ресурсов на отдельные проекты должно быть сбалансировано с краткосрочными и долгосрочными целями. Обычно частные решения по краткосрочным целям могут входить в противоречие с решениями, обеспечивающими достижение долгосрочных целей.

Степень влияния конкретного риска часто зависит от того, что уже проинвестировано к моменту оценки. Если в этом случае будет сделана попытка вернуться назад, то, безусловно, задержится прогресс разработки. Ключом к управлению рисками является контролирование их вероятности появления, которая уменьшается с прогрессом разработки. Риск остается, но управляя им, мы снижаем шансы того, что возможна катастрофа. Эффективно управляемый риск менее разрушителен, чем работа в режиме реакции на его проявление. Характер ситуации при управляемом и неуправляемом рисках отражен на рис. 5.

Рис. 5 - Сравнение последствий неуправляемого (A) и управляемого (B) рисков

Уровень риска есть базовый критерий для решения о начале проекта, как и графика его выполнения, и бюджета. Неточность оценки уровня риска до начала работ может быть устранена впоследствии.

После идентификации рисков следует установить их приоритеты. Полезно при этом использовать карту рисков (рис. 6).

Рисунок 6 - Карта рисков

На поле карты рисков нанесены данные для шести рисков, выбранных из более длинного списка:

- P3 - не определены требования к эксплуатации продукта;

- M8 - крестный отец проекта уходит, возникают проблемы с управлением;

- TS11 - будет ли тестирование воспроизводить условия эксплуатации;

- TС4 - будет ли обеспечена работа при требуемой температуре;

- C13 - не надо ли улучшить основной параметр в интересах победы в конкуренции;

- S2 - отсутствие проверенной системы компьютерной поддержки поставок.

Пороговая линия на рис. 6 отсекает риски, особо важные (расположены выше её), требующие активного риск-менеджмента. Риски, расположенные на карте ниже этой линии, не требуют такого подхода. Управление обычно заключается в понижении вероятности риска. Каждый риск требует специального плана действий со своими сроками и критериями выполнения. Пример такого плана в Web-исполнении фирмы Tellabs показан на рис. 2.6.

Управление рисками включает работу по каждому конкретному плану и обновление данных на карте рисков. Это обновление должно содержать следующие компоненты:

- перемещение точек рисков при активном управлении (обычно влево);

- перемещение точек рисков, лежащих ниже пороговой линии;

- идентификация новых рисков и их нанесение на карту;

- генерацию планов действий для тех рисков, которые лежат ниже этой линии.

Основная часть риск-менеджмента сводится, как правило, к избежанию слабостей. Однако слабости могут обеспечить фирму информацией, которая позволяет быстрее разработать новый продукт. Разработка продукта есть процесс обучения. Поэтому целесообразно планировать эксперименты таким образом, чтобы они давали информацию о «среднем пути» между удовлетворением требований и ошибками.

В заключении целесообразно воспроизвести ряд рекомендаций автора:

- ключом к управлению рисками является обычно контроль отношения правдоподобия, которое должно двигаться вниз по мере прогресса разработки;

- так как большинство критичных рисков носят межфункциональный характер, то для поиска их следует создавать межфункциональные группы специалистов;

- начало работы с наиболее легкими для устранения рисками - плохой путь в разработке нового продукта;

- для ускорения обучения следует планировать эксперименты так, чтобы результаты были «среднем путем» между критериями
оответствия требованиям и несоответствия им.

 

 

Заключение

Во всем мире инновационная деятельность рассматривается сегодня как одно из главных условий модернизации экономики. Традиционные отрасли производства во многом исчерпали как экстенсивные, так и интенсивные возможности своего развития. Поэтому во многих странах выдвигаются на первый план уже не те отрасли, еще недавно определившие «лицо» экономики всех промышленно развитых государств, а совсем иные, основанные на использовании новейших технологий.

Не подлежит сомнению, что непрерывное внедрение новшеств - единственный способ поддержания высоких темпов развития компании и уровня доходности. В условиях современной энергичной, даже агрессивной, конкуренции поддерживать высокую прибыльность товаров текущего ассортимента весьма непросто. Только постоянно модернизируя изделия, расширяя товарные линии, компании имеют возможность в течение длительного времени добиваться высоких показателей прибыли, отстаивать лидерские позиции на рынке. Однако способности компании к инновационной деятельности, быстрой реакции на изменения рынка, нуждаются в постоянном его изучении.

В работе было подробно ознакомлено с понятиями «инновация» и «инновационная деятельность», разобраны классификационные признаки и виды инноваций. Также выявлены методологические подходы к оценке инновационного потенциала и основные проблемы развития инновационной деятельности в РФ нужно отметить, что основной проблемой реализации любой программы является ее ресурсное обеспечение. Безусловно, государственная финансовая поддержка программ необходима, без нее «саморазвитие» высоких технологий не имеет перспектив. В то же время необходимо использовать возможности финансирования программ развития наукоградов за счет внебюджетных инвестиций.

Инновационный путь развития - это единственный путь роста. Перераспределение ресурсов нефти, происходящее в стране не способствует росту экономики страны. Только инновации могут способствовать экономическому росту. А инновации всегда связаны с большими рисками.
Чтобы сгладить эти риски хотя бы частично, необходимы разработка и осуществление специальной государственной политики в области поддержки научно-технической деятельности, инновационного предпринимательства. Это - тактическая задача. Стратегической же целью государственной политики является осуществление прорыва в базовых инновациях, формирующих структуру постиндустриального технологического способа производства, что должно обеспечить устойчивое экономическое развитие России.

Главным инструментом технологического прорыва является поворот инвестиций к инновациям, инновационному предпринимательству, на что следует направить имеющиеся в руках государства силы и средства.

 

Список литературы

1. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Швандера, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004. – 382 с.

2. Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. Учеб. пособие / Под ред. В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, 2007. — 584 с.

3. Вертакова Ю.В., Симоненко Е.С. Управление инновациями: теория и практика: учеб. Пособи / Вертакова Ю. В., Симоненко Е. С. - М.: Эксмо, 2008. - 432 с.

4. Акимов. Проблемы управления структурными преобразованиями и инновационной деятельностью в регионах / Под рук. д.т.н., проф. В.Г. Колосова – СПб.: Политехника, 2002. - 124с.

5. Анохин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие - М.: Изд-во торговая корпорация «Дашков и Ко», 2002. – 380с.

6. Емельянов С.В. США: государственная политика стабилизации конкурентоспособности американских производителей // Менеджмент в России и за рубежом № 3, 2002г.

7. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. — Изд. 3-е. / Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В.- М.: КНОРУС, 2007.

8. В.К. Скляренко, В.М. Прудников Экономика предприятием: Учебник.- М: ИНФРА-М, 2008. (100 лет РЕА им. Г.А. Плеханова).

9. Ф. Котлер Основы маркетинга. Краткий курс. 2008.

10. Интернет-ресурсы:

11. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3898/

12. http://www.splan.ru/articles/theory/strplan.htm

13. http://www.econom.freecopy.ru/print.php?id=234347

14. http://www.busplans.ru

15. http://www.200planov.ru/titulnyj_list.php