Формирование конкурентных возможностей ООО «Галеон»

Идея SWOT - анализа заключается в следующем:

Оценим ресурсный потенциал организации с помощью SWOT – анализа.

 На пересечении блоков образуется четыре поля: СИУ (сила и угроза); СИВ (сила и возможности); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Составим матрицу SWOT для анализируемого предприятия. Для этого рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы.

Сильные стороны:

1. удобное месторасположение;

2. имеющийся трудовой потенциал;

3. современная технология;

4. новое руководство;

5. проведение маркетинговых исследований;

6. бюджетирование;

7. частичное самообеспечение ресурсами.

Слабые стороны:

1. уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

2. техпроцесс зависит от оборудования;

3. отсутствие организационной культуры;

4. высокая изношенность основных фондов;

5. финансовые затруднения;

6. слабый имидж предприятия;

7. не очень высокое качество продукции.

Возможности:

1. возможность выхода на рынок с новым продуктом;

2. возможность выхода на новые рынки;

3. в летний период имеется дефицит цемента на рынке;

4. возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

5. самодовольство среди конкурентов.

Угрозы:

1. серьезный конкурент на рынке;

2. падение спроса на продукцию в зимний период;

3. изменение потребностей потребителей;

Установим связь между слабыми и сильными сторонами предприятия и его возможностями и угрозами в форме матрицы СВОТ (см. приложение 1).

Исходя из данной матрицы можно сделать следующие выводы:

1. В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

2. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

3. Для пар, находящихся на поле СИУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

4. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

 

Таблица 2.6 Матрица ВСG

Рис. 2.3 Матрица BCG ООО «Галеон»

 

Таблица 2.7 Матрица Мак-Кензи для ООО «Галеон»

 

Рис. 2.4 Матрица Мак-Кензи для ООО «Галеон»

 

Стадия жизненного цикла	Ведущее	Сильное	Заметное	Прочное	Слабое
						Рождение
						Развитие
		+				Зрелость
						Старение
Положение на рынке

Рис. 2.5 Матрица Литтла для ООО «Галеон»

 

Таблица 2.8 Ключевые компетенции ООО «Галеон»

ГРУППА	Ключевые компетенции ООО «Галеон»	Оценки значения факторов для отрасли
		1	2	3	4	5
1.КК, зависящие от технологии	-возможность инноваций в производственном процессе (модернизация производства),					+
	-степень овладения существующими технологиями,			+
	-доступность информации о новейших технологиях (коммуникации, Интернет),	+
	-адаптация новых технологий,		+
	- грамотное использование технологий персоналом (технологические навыки)				+
2. КК, относящиеся к производству	-качество продукции (соответствие стандартам, снижение брака),					+
	-выгодное местонахождение предприятий(заводов),		+
	-доступ к квалифицированной рабочей силе,	+
	-высокая производительность труда(корпоративные стандарты и кадровая политика),				+
	-надёжные и постоянные поставщики,			+
3. КК, относящиеся к реализации продукции	-широкий доступ (присутствие) в точках розничной торговли,				+
	-скорая доставка,		+
	-развитая сбытовая сеть,			+
	-наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании,					+
	-доступный и хорошо организованный сервис	+
4. КК, относящиеся к маркетингу	-разнообразие видов продукции (большой ассортимент, узнаваемость брендов),					+
	-искусство продаж,			+
	-привлекательный дизайн + упаковка,		+
	-гарантии для покупателей (соответствие ГОСТу и др.сертификаты),	+
	-инвестиции в маркетинговую политику предприятия, реализация соответствующих стратегий				+
5. КК, относящиеся к профессиональным навыкам	-способность создавать эффективную рекламу,					+
	-клиентоориентированность (постоянный мониторинг рынка с целью выявления уровня спроса на конкретные бренды),		+
	-способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий,			+
	-опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда,	+
	- умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию				+
6.Другие типы КК	-благоприятный имидж и репутация компании				+
	-осознание себя, как лидера	+
	-доступ к финансовому капиталу		+
	-патентная защита			+

 

Таблица 2.9 Сравнение конкурентов по КФУ

 

Проанализировав конкурентов по ключевым факторам успеха в отрасли, можно сделать вывод:

основным конкурентом компании ООО «Галеон» на рынке является компании РусАл, которая опережает ООО «Галеон» по ряду показателей и набравшая наибольший балл среди представленных конкурентов. Вторым конкурентом является компания Полиграфист.

 

Таблица 2.10 Метод профилей в оценке конкурентов. Сравнение ООО «Галеон» с ОАО «Полиграфист»

Полиграфист

КК

хуже

0

лучше

рейтинг проблемы

-5

-4

-3

-2

-1

+1

+2

+3

+4

+5

Новые технологии призводства

*

2

Качество продукции (соответствие международным стандартам)

*

Доля рынка

*

2

Разнообразие продукции

*

3

Пристутствие во всех ценовых сегментах

*

2

Маркетинг

*

1

Первостепенной задачей для ООО «Галеон» является реорганизация службы маркетинга, компании необходимо сделать акцент на стимулирование потребителя, на рекламу в местах продаж, а также предложить льготные условия для дистрибьютеров (при продвижении новых продуктов).

 

Таблица 2.11 Метод профилей в оценке конкурентов. Сравнение с ООО «РусАл»

РусАл
КК	хуже					0	лучше					рейтинг проблемы
	-5	-4	-3	-2	-1		1	2	3	4	5
Новые технологии производства						*						2
Качество продукции (соответствие международным стандартам)							*					3
Доля рынка					*							1
Разнообразие продукции									*			4
Присутствие во всех ценовых сегментах					*							1
Маркетинг					*							1

 

Проанализировав компании ООО «Галеон» и ООО «РусАл», можно сделать вывод, что РусАл опережает ООО «Галеон» по некоторым КК, однако разнообразие и качество продукции компании ООО «Галеон» сильнее.

 

Рис. 2.6 Поле стратегий для ООО «Галеон»

А 1 – стратегия снижения издержек

А 2 – стратегия диверсификации

Б 1 – стратегия фокусировки на снижения издержек

Б 2 – стратегия фокусировки на диверсификацию

СБЕ №1 –направление деятельности компании – рекламные брошюры.

СБЕ №2 –направление деятельности - открытки

 

Таким образом, мы видим, что ООО «Галеон» осуществляет конкурентную стратегию диверсификации (дифференциации продукции) по производству брошюр, и стратегию фокусировки на диверсификацию по направлению производства открыток. Для фирмы характерно сильное положение на рынке и зрелость жизненного цикла.

 

Заключение

 

Цель компании ООО «Галеон» – достойное служение интересам общества, предоставление клиентам услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста компании, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения личных целей.

Если структурировать цели кампании ООО «Галеон», т.е. сформулировать четкие и конкретные стратегические цели организации, то можно выделить следующее:

o Расширение своего присутствия на данном сегменте рынка.

o Поиск новых сфер деятельности.

o Защита достигнутых и разработка новых конкурентных преимуществ.

o Создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации.

o «Поглощение» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности.

o Лоббирование своих интересов.

На основании выше проведенного анализа стратегия маркетинга ООО «Галеон» должна заключаться в широкой дифференциации, которая характеризуется следующими особенностями:

Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров и услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.

Рассмотрим основные способы дифференциации, которые можно применить в ООО «Галеон» в рамках данной маркетинговой стратегии:

1) Дифференциация по товару заключается в добавлении к товару ценных с точки зрения потребителей свойств, отсутствующих у товаров конкурентов, в том числе:

o сокращающих затраты потребителя на использование товара;

o обеспечивающих более полное соответствие запросам покупателей, экологическим и законодательным требованиям, предъявляемым к товару;

o обеспечивающих возможности для покупателей обновлять и модернизировать товар как при появлении на рынке более совершенных моделей, так и по своему усмотрению.

2) Дифференциация по услугам заключается в оказании отсутствующих у конкурентов и ценных с точки зрения потребителей услуг, сопровождающих данный товар (осуществление более быстрой и надежной доставки, установки, наладки, сервисного обслуживания, обучение персонала, предоставление консультационных услуг и т.д.).

3) Дифференциация по персоналу заключается в достижении конкурентного преимущества посредством приема на работу и подготовки более квалифицированных работников, чем у конкурентов. Дифференциация по персоналу требует от организации, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был тщательно отобран и хорошо подготовлен. Персонал должен быть компетентен, обладать необходимыми навыками и знаниями; проявлять любезность, дружелюбие и уважение по отношению к клиентам, обслуживать потребителей аккуратно, не отвлекаясь и т.д.

4) Дифференциация по имиджу заключается в придании товару имиджа, обеспечивающего покупателям неэкономические и нематериальные преимущества.

Критериями эффективности данной стратегии являются:

o Дифференциация считается успешной, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный товар.

o Дифференциация считается неудачной, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а так же если методы дифференциации легко могут быть скопированы конкурентами.

ООО «Галеон» следует использовать данную стратегию - широкой дифференциации так как:

1. большинство покупателей считает дополнительные свойства действительно ценными;

2. потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств);

3. конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции);

4. отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара (постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации).

Основными угрозами применения предприятием стратегии дифференциации может оказаться неудачной в случае:

1. если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные свойства товара;

2. создания дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит их затрат или не даст им новых преимуществ;

3. чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности покупателей;

4. слишком высокой цены за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);

5. отказа от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их;

6. незнания того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

Если покупатели довольны набором потребительских свойств в стандартной модели товара, более плодотворной является стратегия лидерства по издержкам.

 

Список литературы

 

1) Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. - Таганрог: ТРТУ, 2007. 258 с.

2) Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 784 с.

3) Хершген Х. Основы профессионального успеха: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2000. 334 с.

4) Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. – К.: Ника- Центр, 2003.-592 с.

5) Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2006. - 106 с.

6) Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2004. – 492 с.

7) Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2008.- 502 с.

8) Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. – 2007, №4, стр.36.

9) Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. – 2007, №2, стр. 102.

10) Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007.- 254 с.

11) Комаров В.Н. Стратегический менеджмент. // Бухгалтерский учет в торговле. - 2008, №4, стр.24.

 

 

Приложение

 

Матрица SWOT - ООО «Галеон»

	Возможности: 1. возможность выхода на рынок с новым продуктом; 2. возможность выхода на новые рынки; 3. в летний период имеется дефицит цемента на рынке; 4. возможность перейти в группу с лучшей стратегией; 5. самодовольство среди конкурентов.	Угрозы: 1. серьезный конкурент на рынке; 2. падение спроса на продукцию; 3. изменение потребностей потребителей;
Сильные стороны: 1. удобное месторасположение; 2. имеющийся трудовой потенциал; 3. современная технология; 4. новое руководство; 5. проведение маркетинговых исследований; 6. бюджетирование; 7. самообеспечение ресурсами.	1СИ-1В, 1СИ-2В, 1СИ-3В, 1СИ-4 В, 1 СИ-5 В 2СИ-1В, 2 СИ-3В, 2СИ-4В 3 СИ-1 В, 3 СИ-2В, 3СИ-3В, 3СИ-4В 4СИ-1В,4СИ-4В,4СИ-5 В 5СИ-1В, 5СИ-2 В, 5СИ- 4В, 5СИ-5 В 6СИ-4 В 7СИ-1В, 7СИ-2 В,7 СИ-3 В,7 СИ-4 В,7СИ-5В	1СИ-1У 2 СИ-2У, 2 СИ-2У, 2СИ-3У 3СИ- 1У, 3СИ-3У 4СИ-1 У,4 СИ-2У,4СИ-3 У, 5СИ-1 У, 5СИ-2У, 5СИ-3У 6СИ-2У,6СИ-3У 7СИ-1У,7СИ-2 У
Слабые стороны 1. уязвимость по отношению к конкурентному давлению; 2. техпроцесс зависит от оборудования; 3. отсутствие организационной культуры; 4. высокая изношенность основных фондов; 5. финансовые затруднения; 6. слабый имидж предприятия; 7. не очень высокое качество продукции.	1СЛ-4 В, 1СЛ-2В, 1СЛ-3В, 1СЛ-4 В, 1СЛ-5В 2 СЛ-1В,2 СЛ-2В, 2 СЛ-4 В 3 СЛ-4 В 4 СЛ-2 В, 4 СЛ-4 В, 4 СЛ- 5В 5СЛ-1В,5 СЛ-2В, 5СЛ-3В,5СЛ-4В 6СЛ-1В, 6СЛ-2 В, 6СЛ-4В.6СЛ-5В 7СЛ-4В,7СЛ-5В	1СЛ-1У, 1СЛ-3У 2 СЛ-1У,2СЛ-2У 3СЛ-2У,3СЛ-3У 4СЛ-1У,4СЛ-2У,4СЛ-3У 5СЛ-1У,5СЛ-2У,5 СЛ-3У 6СЛ-1У 7СЛ-1У,7СЛ-2У

 

[1] Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. – 2007, №2, стр. 102.

[2] Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007.- 84 с

[3] Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2008.- 141 с

[4] Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2008.- 141 с

[5] Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2008.- 142 с