2020-01-14
107
Поддержание системы в упорядоченном состоянии при достижении поставленных целей и дальнейшее развитие требует принятия соответствующих обоснованных управленческих решений, а также своевременность и эффективность их реализации. Это позволяет выяснить, насколько система управления способствует реализации потенциальных возможностей предприятия (таблица 13).
Таблица 13 – Обоснованность и эффективность управленческих решений
| Показатели | В среднем за 3 года
| 2008г. | Коэффициент обоснованности управленческих решений (Ко) | Коэффициент эффективности принятых решений (Кэф) | |
| план | факт | ||||
| Продажа по видам продукции, м3 Пиломатериал обрезной Пиломатериал необрезной | 2266,9 2232,1 34,5 | 2400,0 2400,0 - | 2911,7 2886,7 25,0 | 0,83 | 1,20 |
| Производство по видам продукции, м3 Пиломатериал обрезной Пиломатериал необрезной | 2328,3 2295,69 32,4 | 2500,0 2500,0 - | 3056,9 3031,3 25,0 | 0,82 | 1,22 |
| Затраты, тыс.руб. | 3931,69 | 7005,1 | 8565,56 | 1,78 | 1,22 |
| Денежная выручка по видам, тыс.руб. Пиломатериал обрезной Пиломатериал необрезной | 7974,87 7675,5 27,13 | 6150,0 6150,0 - | 13973,3 13932,2 41,1 | 0,44 | 2,27 |
| Итого | 1,11 | 1,35 | |||
|
|
|
Общий коэффициент обоснованности решений на предприятии равен
(1)
Общий коэффициент эффективности решений на предприятии равен
(2)
При определении уровня эффективности фактически реализованных управленческих решений необходимо учитывать, что конечная результативность управленческой деятельности зависит от своевременности и качества решения текущих вопросов. В данном случае рассмотрим состояние экономической службы по функциям управления. Для определения общего коэффициента эффективности оперативных решений определяются коэффициенты по отдельным видам работ путем отношения фактической оценки к максимальной, таблица 14 (приложение 1).
Таблица 14 – Эффективность оперативных решений, принятых экономической службой предприятия
| Показатели | Оценка в баллах | Коэффициент эффективности оперативных решений | |
| наивысшая | фактическая | ||
| 1.Организация экономической службы | 11 | 7 | 0,64 |
| 2.Планирование | 25 | 14,5 | 0,58 |
| З.Экономический анализ | 21 | 18,1 | 0,86 |
| 4.Контроль | 7 | 6 | 0,86 |
| 5.Оплата труда | 7 | 6 | 0,86 |
| 6.Нормирование труда | 6 | 6 | 1,0 |
| 7.Внедрение прогрессивных форм организации труда и управления | 13 | 10 | 0,77 |
| 8.Организация экономической учебы | 7 | 3 | 0,43 |
| 9.Отчетность | 3 | 3 | 1,0 |
| Итого | 100 | 73,6 | 0,74 |
Коэффициенты эффективности оперативных решений показывают, что принятые решения по организации, планированию, внедрению прогрессивных форм организации труда и организации экономической учебы малоэффективны, что привело к невыполнению принятых решений.
|
|
|
Используя коэффициенты обоснованности и эффективности принятых решений, а так же эффективности оперативных решений можно согласно шкале оценок дать окончательную оценку экономической службе.
Согласно шкале оценок (приложение 2) деятельность экономической службы оценивается на хорошо.
Использование рабочего времени работниками управления проводится путем фотографии рабочего дня (приложение 3).
Для анализа затрат рабочего времени работников управления рассмотрим структуру затрат рабочего времени главного экономиста по основным функциям управления (таблица 15).
Таблица 15 – Структура затрат рабочего времени главного экономиста по основным функциям управления, %
| Функции управления | Главный экономист | |
| фактически | норматив | |
| Общее руководство | 4,5 | 5 |
| Оперативное управление производством | 3 | 4,5 |
| Технико-технологическое руководство производством | 1,9 | 2,3 |
| Технико-экономическое планирование | 28 | 27,6 |
| Анализ производства | 19 | 18,4 |
| Организация труда и заработной платы | 7,8 | 8,1 |
| Учет, отчетность и финансовая деятельность | 10,1 | 9,3 |
| Общее делопроизводство | 8,5 | 7,6 |
| Прочие виды затрат | 17,2 | 17 |
| ИТОГО | 100 | 100 |
Анализируя данные таблицы 15 можно сказать что наибольший процент затрат рабочего времени приходится на планирование и анализ, 28 и 19% соответственно.
В настоящее время, как в отечественной, так и в зарубежной практике не существует единого подхода к проблеме измерения эффективности работы управленческого персонала.
Для этого используются коэффициенты уровня организации управленческого труда (таблица 16).
Таблица 16 – Коэффициенты уровня организации управленческого труда главного экономиста
| Коэффициенты | Решение |
Использования общей продолжительности рабочего дня
| 
|
Экстенсивности использования рабочего времени
| 
|
Рациональности структуры рабочего времени
| 
|
Общего использования рабочего времени
| 
|
Анализируя коэффициенты уровня организации можно сказать, что главный экономист предприятия использует рабочее время на 92,93%.
3. Разработка предложений по эффективному управлению персоналом предприятия
3.1. Эффективность управления
Анализ эффективности управления проводится на основании следующих показателей (приложение 4), на основании которых заполняем таблицу 17
Таблица 17 - Показатели экономичности управленческого труда
| Годы | Удельный вес: | |||||||
| работников управления в общей численности | оплаты труда работников управления в общем фонде оплаты труда | оплаты труда работников управления в стоимости валовой продукции | затрат на управление в себестоимости продукции | |||||
| % | Уп | % | Уз | % | Ууп | % | Узв | |
| 2006г. | 5,66 | 0,32 | 18,8 | 0,41 | 26,88 | 0,59 | 8,47 | 0,57 |
| 2007г. | 5,36 | 0,31 | 15,26 | 0,34 | 11,45 | 0,25 | 4,93 | 0,33 |
| 2008г. | 6,45 | 0,37 | 11,54 | 0,25 | 6,91 | 0,16 | 1,47 | 0,10 |
| 5,82 | 1,0 | 15,2 | 1,0 | 15,08 | 1,0 | 4,96 | 1,0 | |
(3)
Анализируя полученные индексы можно сказать, что в 2008 году аппарат управления более экономичный (таблица 18).
Таблица 18 – Показатели результативности управленческого труда
| Годы | Производство валовой продукции на: | Коэффициент окупаемости затрат (Ко) | |||||
| 1 работника управления | 1 рубль з/п работника управления | 1 рубль управленческих расходов | |||||
| Тыс.руб. | Уву | Руб. | Увз | руб | Увр | ||
| 2006 | 857,37 | 0,13 | 3,72 | 0,14 | 2,6 | 0,13 | 0,24 |
| 2007 | 2459,73 | 0,36 | 8,73 | 0,32 | 6,55 | 0,32 | 0,34 |
| 2008 | 3493,33 | 0,51 | 14,47 | 0,54 | 11,58 | 0,55 | 0,16 |
| в среднем | 2270,14 | 1,0 | 8,97 | 1,0 | 0,08 | 1,0 | 0,25 |
(4)
|
|
|
где 
(5)
(6)
Анализируя результаты можно сказать, что индекс общей результативности управленческого труда в 2008 году наиболее эффективен. Множество показателей эффективности не позволили выделить, какой из анализируемых годов является самым эффективным. Поэтому нами использован метод суммарной индексной оценки.
3.2. Эффективные пути улучшения управления человеком
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Под мотивацией имеют в виду совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы, формы и направленности. Одним из основных рычагов мотивирования является использование стимулов.
Специалисты различают две группы стимулов: материальные и нематериальные. К материальным относятся собственно денежные (заработная плата, проценты, бонусы) и не денежные (в число которых входит и так называемый «компенсационный пакет»).
Новое понятие «бонус» пришло к нам из опыта иностранных компаний и постепенно вошло в практику многих российских фирм, заменяя тринадцатую заработную плату. Бонусу, в отличие от тринадцатой зарплаты, предшествует оценка, или аттестация персонала. В отдельных предприятиях бонус составляет до 20% дохода сотрудника в год.
Что касается компенсационного пакета, то по данным «Обзора заработных плат и компенсационных пакетов в компаниях за 2005 год», изданного агентством «Анкор», в него на сегодня могут входить: обучение за счет компании, предоставление автомобиля и его содержание, оплата мобильной связи, компенсация за использование собственного автомобиля, оплата питания, оплата проезда или доставка транспортом компании, право приобретения продукции компании по более низкой цене, компенсация оздоровительных мероприятий. К нематериальным относятся стимулы социальные (престижность труда, возможность роста), моральные (уважение коллег и руководства), творческие (возможность
|
|
|
Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
Как и учащиеся, работники предприятий и учреждений должны подвергаться регулярной аттестации. Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в современных условиях требуют, чтобы аттестация на предприятии проводилась не реже одного раза в три, максимум – в пять лет.
По итогам аттестации делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работников по службе, сохранение в прежней должности, перевод на новое место. Целью аттестации может быть контроль за выполнением поставленных задач, поиск резервов более эффективной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса о путях и формах повышения квалификации и т.п.
Формальным результатом оценки является присвоение квалификации, признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности, с определенными рекомендациями на будущее его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.
По итогам, в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.
Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист (приложение 5).
Показателями качества трудовой жизни является: справедливость вознаграждения, безопасность труда, комфортность условий труда, возможность самовыражения, правовая защищенность, открытость взаимоотношений, общественная полезность труда.
Все это говорит о необходимости создания на предприятии службы управления персоналом или маркетинг персонала.
Маркетинг персонала включает в себя:
· Исследование рынка рабочей силы;
· Исследование качеств кандидатов, а так же их требований и возможностей;
· Воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);
· Проведение сегментации рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;
· Формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.
Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления (рисунок 5), состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления.
В основе концепции маркетинга лежат принципы ясности цели, решительности и терпимости к результату.
Принципиальная схема маркетинга отражена на рисунке 6.
Организация Требования Рынок труда
к кандидату
«Охотник» «Зверь»
Характеристика рабочей силы
Рисунок 6. Схема маркетинга персонала
Организация выступает в роли «охотника», который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства.
Возрастание роли службы управления персоналом обусловлено:
а) необходимостью взаимодействия между рынками рабочих мест, покупателе рабочей силы и самой рабочей силы;
б) потребность внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования потенциала кадров.
В составе кадровой службы организации уместно подразделение маркетинга персонала для решения задач:
· Кадрового маркетинга внутри организации;
· Планирование деловой карьеры;
· Регионального и отраслевого маркетинга рабочей силы;
· Создание единой информационной сети кадрового менеджмента.
К документам, разрабатываемым организацией, относится и положение о службе, которое приведено в приложении 6.
Одним из путей оптимизации процессов управленческого взаимодействия является грамотный подбор персонала, в первую очередь – руководителей. Ключевым моментом в решении этой задачи выступает оценка персонала. Психологи достаточно часто привлекаются к практике подбора и расстановки персонала, накоплен значительный опыт, заложен теоретический фундамент решения этой задачи.
Наиболее существенной проблемой при разработке системы оценки руководителей является наличие компенсаторских взаимосвязей при регуляции осуществления деятельности.
Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью. Ее иногда называют «ахиллесовой пятой» профессионального роста руководителей, однако это необходимый компонент в системе управления персоналом. На ведущих предприятиях она стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому, что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала.
Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.
Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления:
- стабильность служебного положения – главный стимул к работе;
- увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;
-воспитание у работников чувства приверженности своему предприятию (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни предприятия; показ престижных видео- и кинофильмов; устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).
Мероприятия с помощью которых реализуется система оценки персонала, представлена в таблице 18.
Таблица 18 - Взаимосвязь целей и методов исследования персонала.
| Цели | Мероприятия | Методы |
| Сбор информации о производственном климате и имидже, а так же оценка мероприятий по работе с персоналом | Опрос сотрудников | Устный и письменный опрос, интервью с группами, анализ документов и т.д. |
| Получение информации об отношениях между сотрудниками, удовлетворенности трудом, руководством | Организация опроса сотрудников и интервью | Структурированное и неструктурированное интервью, документоанализ |
| Анализ систем оплаты труда | Оценка результатов труда и трудовых отношений | Различные методы оценки персонала и анализ документации |
| Исследование резервов развития персонала и его результативность | Тестирование | Методы оценки персонала, деловых качеств сотрудников, различные тесты |
| Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям | Аналитическая оценка процесса труда. Оценка поведения, отношений и результатов | Документоанализ (личностная оценка структуризации решаемых задач, оценка персонала) |
| Выявление слабых подразделений по различным критериям | Сравнительная оценка с аналогичными подразделениями | Производственно – статистический анализ и методы сравнения |
Совершенно иной вид мотивации предполагает система оценок посредством целенаправленных мероприятий по повышению квалификации сотрудников.
Выявленные руководителем интересы сотрудника поощряются путем предложения повышения квалификации. В этом случае предприятие получает двойную пользу: с одной стороны, прямую – квалифицированный персонал, с другой – косвенную – высокую степень мотивации персонала.
Одной из причин внедрения системы оценки персонала является предоставление возможности обсуждения сотрудником и его непосредственным руководителем целей предприятия.
Собеседование нужно использовать в любом случае, не зависимо от источников найма на работу.
Если высококвалифицированный специалист назначен на низшую должность, то могут появиться недовольные сотрудники, и возрастает текучесть кадров.
Следует обратить внимание на тактичность человека, сдержан ли он, уверен ли в себе, легко ли с ним общаться, совместим ли он с другими сотрудниками в коллективе; не назначать малоквалифицированных людей на ответственные должности. Они не смогут справиться со своими обязанностями.
Предлагаю проводить тестирование среди работающих сотрудников. Таким образом, предприятие будет знать, что думают его работники о содержании своей работы, условиях и оплате труда и т.д.
В проведении такого опроса решаются следующие задачи: создание обстановки, в которой работники могут безбоязненно высказать свое мнение; улучшение коммуникации внутри предприятия; выявление проблемных областей и направление усилий на разрешение конфликтов; определение направлений совершенствования организации труда и управления; вовлечение персонала в решение производственных задач и поддержания чувства ответственности за экономический успех предприятия.
Проводимые опросы могут дать конкретную отдачу в виде сокращения прогулов, снижения текучести кадров, стрессов, ошибок в работе, улучшения коммуникации и морального климата в организации.
Следует обратить внимание на новичков, поступивших на работу. Необходимо создать для них правильную ориентацию, т.е. деятельность, посвященную введению новых работников в курс их задач на новом месте работы, к ознакомлению их с руководителями и рабочими группами.
Цели ориентации состоят:
· В уменьшении страховых издержек. Новый работник не знает особенностей того, как работает предприятие. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, он требует дополнительных задач. Рациональная ориентация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть общих стандартов исполнения работы;
· В снижении испытываемой новым работником озабоченности и неопределенности. Боязнь провалов в работе – это нормальный страх перед новым и неизвестным;
· В сокращении текучести рабочей силы. Если работники ощущают себя неумелыми, то они могут отреагировать на это уходом с работы. Текучесть велика как раз в тот момент изменений, поэтому эффективное ориентирование призвано свести на нет эту дорогостоящую реакцию;
· В экономии времени непосредственно руководителя и сотрудника по работе.
Неправильно сориентированный работник должен выполнять свою работу, но не требовать при этом помощи.
Введения вновь принятых работников в курс дела должно проводиться впервые дни работы. Она имеет целью ориентирование в любых условиях, под влиянием которых будет проходить трудовая деятельность.
Вновь принятый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производительном процессе; со структурой ориентации; со своими начальниками, подчиненными и сотрудниками и т.д. Правильное введение в курс дела способствует снижению текучести. Введение вновь принятых в курс дела можно поручить тем, кто проводит окончательную беседу при приеме на работу, наставником, к которому подкреплен новичок.
Необходимо отметить и то, что одним из наиболее важных резервов эффективности управления является разработка системы стимулирования в сфере труда. Однако главным стимулом остается заработная плата. Для этого необходимо заинтересовать работника в получении хороших результатов, нужно создать такую атмосферу, в которой бы работник чувствовал себя частицей производства, и что именно от него зависят результаты предприятия в целом, и тем самым и вознаграждение.
На предприятии, сегодня, гораздо более эффективнее внедрить, например, развитие и качественное совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению производством. С работниками нужно советоваться, привлечь его к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки миссии, стратегии, тактики, организации и контроля.
Одним из наиболее действенных мотивов творческого труда является продвижение по службе, т.е. карьера и ее планирование. При отсутствии планирования карьеры работник не видит, какую должность он может получить, если приобретет соответствующий опыт.
Планирование карьеры должно представлять разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.
Основным источником замещения должностей должен являться в планировании должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов аттестации руководителей и специалистов.
Должности, начиная с главных специалистов должны замещаться по конкурсу. Должности специалистов – путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к старшим.
Таким образом, выполняя вышеперечисленные мероприятия, предприятие будет иметь опытных специалистов, умных, дипломированных новичков, устойчивый, морально – психологический климат в коллективе, ответственных за свои результаты и заинтересованных в них работников, высокую и качественную производительность труда, новые каналы реализации продукции, повышение выручки и повышение платежеспособности предприятия, получение максимальной прибыли (таблица 20).
Таблица 20 - Экономическая эффективность от мероприятий по совершенствованию
управления персоналом
| Показатели | 2006-2008г.г. в среднем | Проект | Проект к среднему, % |
| Выручка от реализации продукции, тыс.руб. | 7974,87 | 9733,9 | 122 |
| Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб. | 1469,3 | 2269,3 | 154 |
| Прибыль, тыс.руб. | 3077,1 | 7464,6 | 242,6 |
В результате предложенных мероприятий выручка от реализации продукции увеличилась на 22%.
Выводы и предложения
Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.
Государственное учреждение «Пермское управление сельскими лесами» «Пермагролес» имеет 36 филиалов, среди которых Верещагинский сельский лесхоз – филиал ГКУ «Пермсельлес».
Основной задачей Верещагинского сельского лесхоза – Филиала ГКУ «Пермсельлес» является полное обеспечение спроса населения и предприятий качественной продукцией лесопиления.
Производство продукции с каждым годом увеличивается, если в 2006 году в стоимостном выражении производство продукции составляло 2572,1 тыс.руб., то уже в 2008году – 13973,3 тыс.руб. При этом наибольший удельный вес приходится на экспортный пиломатериал 83,9% в 2008 году.
Выручка в 2008 год увеличилась, в сравнении с 2007 г. на 11401,2 тыс.руб., а с 2006 годом на 6594,1 тыс.руб. Повышение выручки произошло за счет увеличения реализации товарной продукции в 2008 году на 662,9 м3 – 27,7%, по сравнению с 2006г.
Производительность труда в 2008 году увеличилась и составила 225,38 тыс.руб. на человека, что выше уровня 2006г.на 373,2% и 2007г. на 71,04%.
Среднегодовая численность работников предприятия в 2008 году, по сравнению с 2006 годом увеличилась на 16,98% или на 8 человек. Основной возрастной состав составляют работники от 30 до 50 лет, их количество – 53 человека. Удельный вес молодежи, т.е. лиц от 20 до 30 лет, составляет всего 12,9 % всей численности работающих. Количество специалистов с высшим образованием составляет лишь 6,45%. Что указывает на необходимость инвестиции средств на повышение квалификационного уровня кадров.
Эффективность управления в 2008 году увеличилась, несмотря на снижение удельного веса оплаты труда работников в общем фонде оплаты труда на 3,72% по сравнению с 2007 годом.
По данным предприятия, работа экономической службы оценена в 73,6 балла. Если сумма выручки от реализации продукции в 2008 году составила 13973,3 тыс.руб., то цена одного балла составит 189,85 тыс.руб. (13973,3/73,6). Резерв оценки деятельности экономической службы составил 26,4 балла, что в пересчете на выручку составляет 5012,04 тыс.руб. (189,85 тыс.руб.*26,4). Такая сумма была бы получена дополнительно при отличной работе экономической службы, оцененной в 100 баллов. В целом, деятельность экономической службы оценивается хорошо.
На страницах курсового проекта структура управления представлена в виде модели с выделением звеньев и ступеней управления, цепью линейных и функциональных команд (рис.1). В ее структуру заложена организационная структура предприятия и штатное расписание работников. Всего на предприятии по состоянию на 01.01.2009г. работает 62 человека, при этом работников управления насчитывается 4 человека или 6,45%.
Большое значение в достижении поставленных целей будут иметь предложенные нами для внедрения «система управления персоналом» (рис.4) и «Положение о службе управления персоналом предприятия» (приложение 6).
В результате выполнения отделом управления персонала новых функций и плановых мероприятий предприятие будет иметь опытных специалистов, ответственных за свои результаты и заинтересованных в них работников, достижение поставленных целей.
В результате предложенных мероприятий выручка от реализации продукции увеличится на 22%
