Изучение действий и поведения конкурентов имеет большое значение для формирования стратегии. От стратегических намерений конкурентов зависит, какие ответные шаги будут лучшими для компании в данный момент – либо защита от действий конкурентов, либо напротив – применение наступательных стратегий.
В таблице представлена простая для применения схема характеристики стратегических намерений конкурентов.
Конкурентные масштабы | Локальные, региональные, национальные, глобальные |
Стратегические намерения | Быть лидером, быть среди лидеров, нет стремления быть лидером, сохранение позиций, только выжить. |
Цели относительно рыночной доли | Агрессивное расширение через приобретение и внутренний рост, расширение через внутренний рост, расширение через приобретение (удержания существующей) доли рынка, отказ от некоторой доли рынка в целях достижения краткосрочных целей. |
Конкурентная позиция (ситуация) | Усиление позиции, способность сохранить настоящую позицию, попытка улучшить позицию, потеря рыночных позиций. |
Стратегическое положение | Главным образом наступательное, главным образом оборонительное, комбинация наступления и обороны, агрессивное наступление, консервативное следование. |
Конкурентная стратегия | Стремление к низкоценовому лидерству, дифференциация (основанная на качестве, сервисе, технологическом преимуществе, репутации компании и др.), фокусирование на рыночную нишу (географическую, покупателей со специфическими нуждами и др.). |
Таблица 1. Возможные стратегические намерения конкурентов.
|
|
Такого краткого обзора конкурентов с анализом карты стратегических групп обычно бывает достаточно, чтобы диагностировать намерения конкурирующих компаний.
Получать информацию о конкурентах можно следующими путями: отслеживать общественные заявления относительно их намерений и планов, изучать прошлые действия и стиль руководства топ-менеджеров конкурирующих фирм, посещать презентации и иные публичные мероприятия конкурентов и т.д.
Построение карты стратегических групп.
Одним из основных инструментов исследования природы конкурентной борьбы является карта стратегических групп. Для того, чтобы построить карту стратегических групп, необходимо:
Определить отличающие характеристики товара (услуги), отличающие товар конкурентов друг от друга и являющиеся главными и важными для потребителей отрасли (цена, качество, ассортимент, удобство парковки, наличие автостоянки и т.д.);
Оценить по данным характеристикам все компании конкурентов в отрасли (бально или в натуральных единицах);
|
|
Построить двухпеременную карту по двум независимым характеристикам и наносим на нее свою компанию и компании конкурентов;
Компании, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, объединить в одну стратегическую группу;
Определение КФУ в отрасли.
Ключевые факторы успеха (КФУ) – это основные категории финансового и конкурентного успеха в отдельной отрасли. КФУ различают от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени.
КФУ являются краеугольными камнями для построения стратегии фирмы. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ.
Определение КФУ:
Неполная оценка привлекательности отрасли. Определяются основные факторы, образующие эту бальную оценку.
Анализ оценки полной привлекательности отрасли. Как повлиял фактор конкуренции, повысил или понизил общую привлекательность отрасли. Сравнить с неполной оценкой о привлекательности.
Обозначить главные силы отрасли из анализа движущих сил.
Определить возможности и угрозы внешней среды для данной отрасли
Определить основные факторы, формирующие оценку конкурентной ситуации – методика Портера.
Определить основных конкурентов из карты стратегических групп и основные параметры отличия.
Оценка о полной привлекательности отрасли.
Заключительным этапом анализа внешней среды является обзор всей отраслевой ситуации и формирование заключения о привлекательности или непривлекательности отрасли, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.
Важные факторы, принимаемые во внимание при формировании заключения о привлекательности отрасли:
Потенциал для роста отрасли и рынка;
Благоприятное или неблагоприятное влияние движущих сил;
Потенциал для входа-выхода крупных фирм (вероятный уход уменьшает привлекательность для существующих фирм, выход же крупных или нескольких небольших компаний открывает возможности для остающихся фирм в плане увеличения рыночной доли);
Стабильность-нестабильность спроса в отрасли (имеет ли место влияние сезонного фактора, изменчивость потребительских предпочтений, возможность появления продуктов-заменителей и др.);
Будут ли конкурентные силы слабее либо сильнее;
Оценка степени риска и неопределенности в отрасли в будущем;
Оцениваются ли перспективы получения прибыли в отрасли выше или ниже среднего уровня.
Исследование рынка операторов сотовой связи