Главные ошибки мотивационной деятельности

Мотивация - это система мероприятий, которые побуждают сотрудников компании выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов компании и работника. Причем если интерес компании, мотив ее деятельности сотрудникам понятен (получение прибыли, выход на лидирующие позиции в бизнесе), то мотив и интерес конкретной личности не всегда очевиден. В этом и кроется причина большей части ошибок менеджмента: нет механизма идентификации мотивов работы сотрудников. Так, на одном из уральских предприятий руководитель просто перенес свои потребности на весь коллектив - оплатил часы занятий в спортзале для всех членов коллектива, а потом оказалось, что занимаются там только трое. Результат - напрасная трата денег, времени и сил.

Продвинутые компании распознают мотивы сотрудника еще на стадии приема на работу при ответе на вопрос "чего вы ждете от нашего предприятия?" или с помощью более пространного теста. Однако на большинстве уральских предприятий механизм определения мотивов отсутствует вовсе, анкеты, опросы, данные профсоюзных организаций помогают слабо. В итоге мотивы выясняются, как правило, постфактум: сотрудник увольняется, а у него спрашивают почему. Да, информация пригодится, но ценного кадра компания потеряла.

Другая технологическая ошибка - система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Руководитель службы управления персоналом ЗАО "Уралтел" Наталья Князева объясняет: "Ошибка многих служб персонала в том, что они не "рекламируют" свою систему мотивации. А сотрудники быстро привыкают к "пряникам" (оплате детского сада, походам в спортзал, бесплатному кофе) и начинают воспринимать их как должное". Напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, периодически вывешивать список поощрений на внутренние стенды. Идеальный вариант введен в ООО "УГМК-Холдинг": здесь любой работник может свободно познакомиться с программой и принципами мотивации.

Еще одна распространенная ошибка - пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей. Руководитель службы персонала группы компаний "Том-УПИ" Надежда Уварованастаивает: "Важно инвестировать в людей, которые достигают результатов, у кого есть внутренняя мотивация. Часто в компаниях, наоборот, пытаются что-то сделать с людьми, с которыми трудно что-либо сделать, и не хватает времени на тех, кто приносит бизнесу реальный доход". [33.c.20]

Мировой опыт показал, что "зарплата не является мотивирующим фактором, она удерживает человека на службе, но не более того. Размер оклада практически никак не влияет на интенсивность работы сотрудника, и наивно ждать, что он будет намного лучше трудиться, если ему повысят зарплату". Чтобы денежные выплаты все-таки стимулировали человека стараться на службе, их дробят на несколько частей. В Японии таких частей может быть много: постоянный оклад, который обеспечивает работнику социальную стабильность; так называемая переменная часть, зависящая от качества выполняемой работы; бонус за особые достижения, а также компенсации затрат на питание, лечение, обучение и так далее. В России оплата труда традиционно делится надвое: на оклад и премию, но премия "по сути, превратилась в неотъемлемую часть зарплаты, и если ее в какой-то раз не выплатить, человек почувствует себя ограбленным. В таком виде премия не выполняет своих функций, поэтому многие компании начинают кадровые реформы с реструктуризации системы доходов персонала. "Как правило, зарплату увеличивают так, чтобы она составляла примерно 80% дохода сотрудника, а премию снижают до 20% дохода и связывают ее с эффективностью работы человека.

С развитием технологий, сокращением удельной доли отраслей, где применяется низкоквалифицированный труд, в мире растет число служащих - так называемых knowledge workers, для которых возможность иметь интересную работу, реализовать свои возможности, не менее важна, чем уровень заработка. Соответственно, в работе с персоналом существенно повышается роль нематериальных стимулов и особенно - управления карьерой. В России, продолжает специалист, эту роль подчас недооценивают: "руководители компаний часто говорят, что им пока недосуг заниматься развитием нематериальных стимулов - дай бог вывести на приемлемый уровень зарплаты. На самом деле, одно другому не мешает. Более того, иногда, позволив ценному сотруднику подняться по службе, можно обойтись без того, чтобы существенно повысить его зарплату. Грамотно управляют карьерой пока только самые "продвинутые" из российских фирм многие компании этим не занимаются, и у них растет текучесть кадров". Впрочем, "продвинутых" фирм становится все больше.

 

Заключение

    Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

    Мотивы,  являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов. Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

       Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

    Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

  Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента. Обеспечить проявление таких качеств работника невозможно только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля (зарплаты и наказаний). Руководитель, имея представления о современных моделях мотивации, может значительно расширить свои возможности как в развитии форм стимулирования деятельности уже сложившегося коллектива работников, так и в привлечении образованных, высококвалифицированных специалистов и направлении тех и других на достижение поставленных перед ними целей. Современным менеджерам необходимо создать и применять на практике определенную систему трудовой мотивации персонала.

    Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом в следующих факторах: материальное вознаграждение; моральное стимулирование; продвижение по службе; условия труда; возможность самореализации; психологический климат и т.д.

Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Решением проблемы может стать:

1) моральное стимулирование. Система морального стимулирования была достаточно популярна и распространена на предприятиях и в организациях в 60-70-е годы, но в 90-х годах её популярность несколько ослабела. Система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным фактором мотивации труда банковских работников. Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям: поощрение - знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме; порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; от уровня духовного развития человека, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста и т.д. Итак, для максимального эффекта моральных стимулов необходимы: индивидуальный подход (знание предпочтений); широкий спектр всевозможных мер стимулирования; их сочетание с материальными формами стимулирования труда.

· Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации

· Привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений

· Обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице

· Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение

2) продвижение по службе. Резервы усиления мотивации труда есть и в области продвижения по службе. Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. В ряде западных фирм введена "двойная лестница" карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Таким образом "переросшим" и тем, кто скоро "перерастет" свои должности работникам есть важный стимул хорошей работы и без назначения на руководящую должность (далеко не у всех работников возможность именно руководить людьми является привлекательной стороной деятельности). Предоставить больше возможностей карьерного роста - еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность работы.

3) условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создает условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают. Условия труда - комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности. Принято выделять следующие факторы условий труда:

· санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п.

· социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.п.

· эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

4) психологический климат. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью. Совместный труд при благоприятном психологическом климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Отношения людей в коллективе, играющие важную роль в управлении коллективом его мотивацией, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, практики и постепенно закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д. По направленности различают отношения людей к: обществу, людям, самому себе, труду. Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

5) возможность самореализации. Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении.

· Создание условий для развития творческого потенциала и его использования

· Формирование видов работ, требующих от работника максимальной отдачи

Методика мотивационного процесса может быть представлена разными способами, например:

1) по возможности поставить в зависимость заработок от конечных результатов деятельности конкретного работника (например, количество качественно проведенных сделок, уменьшение количества ошибок, привлечение новой клиентуры, количество открытых вкладов и т.д.)

2) создать более совершенную систему морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом

3) дать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные функции, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую она приносит пользу банку  

4) при каждом удобном случае показывать значимость и необходимость для банка труда работника

4) создавать условия для дальнейшего продвижения (возможна "двойная лестница") и подробно (детально) информировать работников о возможных перспективах их карьерного роста       

5) поддерживать стремление к контактам, неформальному общению вне рабочего времени, компенсирующим в определенной степени монотонность труда и способствующим удовлетворению потребности в общении

6) обеспечивать возможность для обучения и развития, которые, повышая уровень компетентности, позволили бы максимально использовать потенциал дать надежду на возможное повышение    

7) по возможности улучшать условия труда

 

   В заключение следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.