Обеспечение предприятия рабочей силой

 

Каждая развивающаяся компания рано или поздно сталкивается с проблемой подбора кадров. Перед нею встает масса кадровых вопросов, включая условия отбора, найма, работы и вознаграждения.

Главная задача, решаемая при обеспечении предприятия рабочей силой – повышение эффективности (качества) его функционирования. При решении задач подобного рода приходится учитывать множество различных по степени важности факторов, существование которых обусловлено взаимными требованиями, предъявляемыми коллективом, отдельными индивидуумами и организацией друг к другу.

Для организации улучшение качества функционирования означает повышение эффективности выполнения работ ее исполнителями как в настоящий момент, так и будущем. Для исполнителя повышение качества функционирования означает увеличение заработной платы, обеспечение определенного общественного положения, возможность развития и реализации индивидуальных способностей.

Реальное улучшение функционирования организации в первую очередь определяется кадровыми службами, основными функциями которых являются следующие:

· Комплектование штата организации, т.е. набор кандидатов и отбор из их числа лиц, удовлетворяющих требованиям, которые руководство фирмы предъявляет к будущим сотрудникам.

· Повышение квалификации персонала, т.е. общая и профессиональная их подготовка и усовершенствование.

· Распределение трудовых ресурсов, т.е. расстановка кадров и назначение их на должности с целью эффективного их использования.

· Использование трудовых ресурсов, т.е. разработка организационной структуры, информационных потоков и схем взаимодействия между сотрудниками, стиля руководства, инструкций по выполнению работ.

· Оценка эффективности персонала, т.е. измерение вклада каждого сотрудника в успешную деятельность организации, необходимая для перемещения и расстановки кадров.

· Оплата и стимулирование персонала, т.е. использование различных экономических и неэкономических форм вознаграждения и поощрения для стимулирования каждого сотрудника.

Комплектование штата

Как уже отмечалось, комплектование – это набор кандидатов и отбор из их числа лиц, наиболее удовлетворяющих требованиям, которые предъявляются к будущим сотрудникам. Первый из указанных процессов представляет собой формирование множества кандидатов на получение работы, в течение которого необходимо определить источники формирования кандидатов, необходимое их число, требуемую квалификацию и составить расписание набора. Отбор заключается в принятии решения, кого из кандидатов следует принять на работу.

Для принятия оптимальных решений в области набора и отбора персонала важно, в первую очередь, четко определить критерии оценки различных вариантов. В каждом конкретном случае могут быть использованы специфические критерии и характеристики их оценки. Вместе с тем, имеет смысл сформулировать некоторые общие критерии оценки эффективности принимаемых решений.

Основными критериями оценки эффективности решений в области набора и отбора персонала. На наш взгляд, могут являться следующие критерии:

· Соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются а) в зависимости от содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем, б) в зависимости от особенностей организационной культуры данной организации.

· Соблюдение временных параметров и ограничений.

· Затраты на осуществление набора и отбора персонала.

Все перечисленные выше критерии безусловно важны для принятия решений в области подбора персонала. Вместе с тем, особое место принадлежит критерию соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место. В конечном итоге, конечной целью подбора является поиск максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени и с наименьшими затратами.

Источники набора персонала

Рассмотрим подробнее возможные варианты набора сотрудников для организации.

В процессе поиска кандидатов можно использовать два основных источника набора. Во-первых, можно поискать кандидатов внутри компании. Во-вторых, существуют возможности заполнения вакансии работниками стороны. Оба источники набора имеют свои достоинства и преимущества.

Внутренние источники набора во многих случаях являются более предпочтительными. С точки зрения соответствия упомянутым выше критериям внутренние источники набора являются: во-первых, более надежным средством определения соответствия требований работы и возможностей кандидата, во-вторых, внутренние источники позволяют решить проблему в относительно короткие сроки и, в-третьих, для большинства организаций подобрать работника внутри организации обходится дешевле, чем со стороны.

Внешние источники набора чаще всего используются, когда нет подходящего кандидата внутри организации, или переобучение его требует значительных средств и времени, либо, когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации «свежими силами» и идеями со стороны. Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора необходимо подходить с особой тщательностью. Наиболее часто используемыми источниками набора являются местные газеты и журналы, радио и телевидение, интернет, образовательные учреждения, государственная служба занятости и частные агентства.

Отбор кандидатов

Для осуществления качественного отбора кандидатов организации, как правило, осуществляют эту работу в несколько этапов: предварительный отбор, интервью и тестирование.

На стадии предварительного отбора решаются две основные задачи: предварительный просмотр документов и «отборочная беседа». Различают несколько форм отбора, позволяющих получить конкретную информацию о кандидате: письмо-обращение, резюме, интервью по телефону, собеседование и личный листок по учету кадров. На этой стадии организация принимает решение, кого из отобранных кандидатов пригласить для последующего интервью, кого следует занести в «резерв», а с кем продолжать отношения не имеет смысла.

Интервью является исключительно важным этапом отбора персонала. Целью его является определение потенциальных возможностей кандидата в выполнении работы, желания и способов мотивации кандидата, степень его соответствия корпоративной этики компании.

Тестирование позволяет увидеть, как работник выполняет работу или отдельные ее элементы, оценить логику мышления, скорость принятия решений, память и другие умственные способности, показывает его реальные знания и навыки их применения.

После того как выбор наиболее подходящего для работы в организации сотрудника сделан, необходимо сделать ему предложение – в устной или письменной форме. Одновременно с предложением занять рабочее место, может осуществляться проверка рекомендаций – независимо от кандидата, с его советов.

Процесс подбора кандидатов нельзя считать завершенным без принятия ряда важных решений, реализация которых поможет скорейшей адаптации работников на новом рабочем месте.

В конечном итоге, производится оценка эффективности набора и отбора персонала для выявления его соответствия или несоответствия занимаемой должности.

Обучение персонала

В процессе конкурса кандидатов выбор падает на наиболее квалифицированных и опытных специалистов. В целях адаптации сотрудников к новой рабочей среде, повышения квалификации возникает потребность в обучении кадров.

Под обучением мы понимаем приобретение новых знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Обучение представляет собой непрерывный процесс, включающий ряд взаимосвязанных шагов.

1. определение потребности в обучении

2. постановку конкретных целей

3. разработку программ обучения и определение условия для их реализации

4. оценку эффективности обучения.

Потребность в организации обучения может возникнуть в связи с необходимостью:

· обучения новых работников

· адаптации к изменениям производства

· повышения производительности труда и качества продукции

· улучшения качества принимаемых решений

· повышения удовлетворенности работников, снижения текучести.

Основными результатами реализации программ обучения являются увеличение объективных показателей работ (производительности, скорости выполнения заказов, увеличения объема продаж), приобретенные знания и навыки, изменения в поведении, удовлетворенность обучающихся и улучшение отношения к компании.

Таким образом, мы можем сказать, что значение принимаемых кадровых решений организации огромно, поскольку они позволяют повысить функциональность рабочей силы, ее качественные показатели, минимизировать затраты на оплату труда.

Планирование кадров на примере АП «Липецкий целлюлозно-бумажный завод»

 

Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой.

ускоренными технико-организационными изменениями предприятий.

При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент и в перспективе, источники и условия привлечения специалистов.

Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия. способных качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей.

К первым относятся:

· численность занятых на предприятии (Общая и по категориям);

· средний возраст (в целом по занятым и по категориям);

· темпы текучести кадров;

· отношение средней заработной платы рабочих и специалистов к соответствующим заработным платам на других предприятиях;

К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п.

Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реорганизации целей предприятия.

Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы:

– внешние;

– внутренние.

К внешним можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране.

К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.

В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.

Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная – более длительными сроками.

Процесс планирования осуществляется поэтапно:

1. Оценка наличных ресурсов;

2. Оценка будущих потребностей;

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

В общем этот процесс можно изобразить на схеме (см. Приложение 4).

Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.

Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется: по предприятию в целом; по цеху; участку и иногда для каждой группы рабочих.

Цель расчета баланса рабочего времени – установление эффективного полезного фонда времени одного работающего в год. Он рассчитывается как произведение числа рабочих дней в году и средней продолжительности рабочего дня в часах.

Основываясь на графике рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха на 2010 год АП «Липецкий целлюлозно-бумажный завод» (см. Приложение 2) составили баланс рабочего времени. Количество календарных рабочих дней составляет 250 дней. Из этого количества вычитается 10% времени на отпуска и 10% времени на прочие невыходы. Продолжительность рабочего дня составляет 8 часов. Итого баланс рабочего времени на 2002 год составляет 200 дней или 1 600 часов.

Рассчитываем общую потребность данного предприятия в рабочей силе в плановом периоде, зная, что индекс изменения объема производства в плановом периоде равен 1,03.

(чел.).

Общая потребность предприятия в рабочей силе составила 474 человека.

Данный метод расчета применим только для действующих предприятий со стабильным плановым изменением производственной программы.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

· по трудоемкости работ;

· по нормам выработки;

· по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю за технологическим процессом.

Метод расчета по трудоемкости обычно применяется на нормированных работах. Этим методом находят численность рабочих по предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации, Численность определяется делением уставного объема работ (в нормо-часах) на процент выполнения норм.

Численность основных производственных рабочих может быть установлена также делением намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену – это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

 (чел.).

На АП «Липецкий целлюлозно-бумажный завод» явочное число рабочих в смену составило 88 человек.

Рассчитаем среднесписочное число рабочих по коэффициенту среднесписочного состава. Зная номинальный и действительный фонды времени, с начала найдем коэффициент среднесписочного состава:

Теперь определим среднесписочное число работающих:

 (чел.).

Среднесписочное число основных рабочих данного предприятия составило 111 человек.

Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии – по разработанным предприятием нормативам.

Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.

При определении потребностей в трудовых ресурсах необходимо разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации. На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания производства. Расчеты должны осуществляться по выполненным функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства.

При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяющийся уровень производительности. Необходимо различать местную и иностранную рабочую силу.