Использование системы kanban эффективно, если производство изменяется в зависимости от изменений требований рынка

Система JUST-IN-TIME (JIT)

Суть системы «делать все вовремя» состоит в том, что все необходимо делать такого качества, в таком количестве и в такое время, какие требуются потребителем.

Применительно к производству эта система предполагает “правильную” спецификацию, при “правильном” количестве материалов, комплектующих и готовой продукции в “правильное” время и без брака. «Правильными» считаются характеристики, отвечающие требованиям и ожиданиям внутренних и внешних потребителей. На каждом этапе производства результат должен быть получен именно в тот момент (не позже и не раньше), когда это требуется для выполнения следующей операции. Все неиспользуемые какое-то время запасы считаются непроизводительными расходами и составляют издержки производства.

Для применения системы «делать только то, что нужно в конкретном случае» (Just-In-Case) необходимо обеспечить:

- хорошее качество (за счет проверки процесса);

- профилактическое техническое обслуживание;

- сокращение процесса производства (за счет сокращения времени подготовки);

- необходимое качество результатов процессов внутренних и внешних поставщиков.

Одна из идей системы JIT – работа только очень маленькими партиями продукции, что возможно только при 100% годности передаваемой потребителю (внутреннему и внешнему) продукции.

Система JIT, в отличие от системы JIC, является надежной системой производства, при которой результат каждого процесса получен нужного качества, в нужном количестве и в момент, когда он необходим для осуществления следующего процесса. Она обеспечивает достижение следующих целей:

¨ постоянное улучшение качества и надежности процесса, удовлетворенности потребителя;

¨ уменьшение стоимости брака;

¨ уменьшение площадей, необходимых для организации процессов производства, а также других издержек на хранение запасов;

¨ сокращение «мертвого времени»

¨ рост производительности и загрузки оборудования;

¨ гибкость производства (например, за счет подмены рабочими друг друга).

Возникающие проблемы управления можно распознавать применяя маршрутизацию процессов, их изучение и анализ, предупредительную поддержку, стандартизованные проекты, статистические методы контроля процессов, стоимостный анализ.

В качестве инструментов управления применяются системы:

- JIDONKA (система автоматической остановки всей линии при обнаружении недостатков);

- ANDON (система отслеживания хода выполнения процессов при помощи световой сигнализации).

 

Система KANBAN

 

Японское слово KANBAN буквально переводится как сигнал, или видимая запись. Эта система предполагает существование карт запроса на необходимые материалы или работы. Карта - запрос сигнализирует о необходимости обеспечения поставки в определенный момент времени требуемых ресурсов. Система KANBAN вводит различные материалы и комплектующие в процесс производства в тот момент, когда они необходимы. Система KANBAN невозможна без системы JIT, в тоже время система JIT успешно работает без системы KANBAN.

Практическое применение системы обеспечивается за счет циклов KANBAN – отбора (C – карта, или карта отбора и передачи) и KANBAN – производства (P – карта, или инструкция на производство). С – и P – карты используются совместно с измерительным блоком, которым может быть контейнер или электротара.

Инструкция на производство (P – карта) предназначена для обслуживания рабочего места, на котором производится продукция, потребляемая на следующем участке производства.

Карта отбора и передачи (C – карта) предназначена для обслуживания рабочего места, которое потребляет произведенную на предыдущем этапе продукцию.

В измерительный блок (контейнер) помещаются либо С– либо Р- карта. Он должен быть унифицирован для всего производства.

Цикл KANBAN – отбора:

1. Рабочий получает С-KANBAN, контейнер с необходимыми для выполнения деталями и картами Р- KANBAN, проверяет соответствие KANBAN - отбора и KANBAN – инструкции на производство;

2. Кладет KANBAN – инструкции на производство в контейнер, а KANBAN – отбора прикрепляет к контейнеру;

3. Контейнер передается к следующему процессу;

4. Рабочий, исполняющий операции следующего процесса, использует в соответствии с KANBAN – инструкцией на производство необходимые детали, находящиеся в контейнере, меняет местами карты (С-карта кладется в контейнер, Р – карта – прикрепляется к контейнеру) и передает пустой контейнер на предыдущий участок для получения следующей партии деталей.

Таким образом следующий участок получает пустой контейнер с С – картой, наполняет его, меняет С – карту на Р – карту, передает заполненный контейнер на следующий участок. Следующий участок принимает полный контейнер и заменяет его пустым. Каждый контейнер перемещается между двумя рабочими участками.

Цикл KANBAN – производства следит за производственным маршрутом по всему процессу, необходимые детали и KANBAN – инструкции на производство находятся в специальных определенных местах, производство деталей осуществляется соответственно KANBAN – инструкциям. Ни один элемент не будет изготовлен, если это не требуется Р – картой.

Для успешного использования системы необходимо:

- запрещать производство без KANBAN;

- запретить отбирать и перемещать детали без KANBAN;

- запретить отбирать деталей больше, чем предусмотрено KANBAN – отбором;

- обеспечить соответствие производства последовательности выдачи KANBAN;

- не допускать поступление отбракованных деталей на следующий участок;

- стремиться к уменьшению количества запрашиваемых деталей.

Использование системы KANBAN эффективно, если производство изменяется в зависимости от изменений требований рынка.

Основные положения новой концепции управления человеческими ресурсами:

¨ управление кадрами – это не совокупность действий, а процесс, в который вовлекаются все подразделения компании, входом процесса является поставщик, а выходом – потребитель;

¨ при управлении кадрами необходимо учитывать не только внешние, но и внутренние взаимоотношения поставщика и потребителя, при этом внутренние взаимоотношения должны охватывать все уровни организации (рабочих, инженеров, мастеров, менеджеров).

При традиционном подходе организация рассматривалась как потребитель, а сотрудники как поставщики. Входными данными процесса являлись знания и умения сотрудников, а выходными - производительность, удовлетворенность работой, преданность организации.

Новый подход рассматривает в качестве поставщика организацию, а в качестве потребителя – сотрудников организации. В условиях TQM компания стремится к максимальному использованию интеллектуальных способностей сотрудников. Интеллект работающих является потенциалом организации, в использовании которого она заинтересована так же, как и во внешних потребителях. Сотрудники компании, которым принадлежит нематериальный капитал в виде их знаний, способностей, опыта, готовы полностью его отдать организации, только в случае удовлетворенности условиями и предложениями организации.

 

Стремления внутреннего потребителя
Старый подход:	Подход TQM:
Выполнение заданий Повиновение приказам Исполнение четко предписанной роли Обучение за счет простой передачи навыков Оплата за отработанное время	Достижение целей Участие в принятии решений Потребность в значительной и самостоятельно выбранной роли Наставничество, способствующее развитию личности Оплата в зависимости от прибыли организации

 

Эффективность управления кадрами зависит от степени использования интеллектуального потенциала всех сотрудников.

Обучение и постоянное улучшение знаний является необходимым условием для введения новшеств, изобретений, мотивации людей и развития бизнеса. Организация должна стремиться удовлетворить стремление сотрудников улучшить показатели своей работы за счет качественного обучения. Должны быть предусмотрены:

- денежные вложения в обучение и наставничество;

- создание условий для совмещения работы и обучения;

- созданий необходимых условий для повышения потенциала всех сотрудников;

- поощрение сотрудников за стремление расширить свои знания.

Для правильного понимания реальных потребностей внутреннего потребителя необходимо постоянно проводить внутренний маркетинг. В условиях TQM внутренний маркетинг предполагает новый подход к обмену информацией между каждым индивидуумом и организацией. Качество процесса управления человеческими ресурсами определяется степенью соответствия предоставляемых организацией услуг (вознаграждение, карьера, обучение, возможность реализации личных способностей) требованиям внутреннего потребителя.

Выяснить требования и ожидания внутреннего потребителя можно при помощи традиционных методов маркетинга. Однако наиболее важные инструменты анализа существующих и потенциальных нужд персонала организации сосредоточены в сфере, связанной с исследованием взаимоотношений между отдельными людьми, группами людей, внутренними структурами организации. Без этого невозможна практическая реализация TQM.

Наиболее важным моментом для обеспечения эффективного управления человеческими ресурсами является соответствие комплекса индивидуальных способностей каждого работника требованиям, предъявляемым к выполняемой им работе. Поэтому определение и выявление способностей каждого работника является задачей внутреннего маркетинга.

Метод обучения персонала должен определяться, исходя из особенностей каждого отдельного человека. Четыре стиля обучения соответствуют четырем категориям людей.

Процесс обучения в организации в условиях TQM предполагает следующее:

1. Программа обучения каждого отдельного человека зависит от его способностей и возможностей и включает различные методы обучения.

2. Поскольку процесс обучения должен включать все четыре стадии (опыт, наблюдения, понимание, эксперимент), каждый человек усиливает свои знания в той области, где у него мало опыта и знаний.

3. Процессом обучения подчиненных руководит менеджер, для исключения возможности появления проблем во время обучения и уверенности в получении знаний в проблемных областях.

Человек, выполняющий у конкретную задачу, компетентнее группы консультантов, приглашенных со стороны. Подход с позиций TQM к управлению человеческими ресурсами подразумевает переход от стиля работы, основанного на принципе пирамиды, к стилю работы, базирующемуся на принципе циклов.

 

Старый подход   Стиль пирамид

Новый подход   Стиль циклов

¨ решения принимаются высшим руководством ¨ каждый сотрудник отвечает только за свою работу ¨ взаимосвязь осуществляется медленно и идет сверху вниз ¨ взаимосвязь между подразделениями плохая ¨ внимание сотрудников сосредоточено на руководстве (менеджере) ¨ как выполнить задание определяет менеджер ¨ от сотрудников не требуются предложения по улучшению

¨ в центре внимания находится потребитель ¨ каждый сотрудник делает все, что требует клиент, даже если это не входит в его прямые обязанности ¨ авторство и ответственность распространяются на всех ¨ изменения и взаимосвязь происходят постоянно и быстро ¨ главное качество сотрудника – знание, как работать с другими членами группы ¨ главное значение имеют знания для убеждения других, а не место в иерархии ¨ количество иерархических уровней небольшое

 

За счет распределение полномочий можно усилить внутреннюю мотивацию сотрудников. При этом необходимо учитывать следующие факторы:

Ø воспринимают ли люди свою работу как нечто отличное от работы других при достижении общих целей;

Ø воспринимают ли люди свою работу как творчество;

Ø знают ли люди, что они делают;

Ø чувствуют ли они возможность самоопределения в процессе выполнения работы.

При определении целей и показателей работы необходимо учитывать, что:

v трудные и специфические цели ведут к достижению высоких показателей (поскольку такие цели требуют проявления более глубоких знаний и более значительных усилий);

v сотрудники будут работать лучше при наличии обратной связи, которая позволяет определить, сколько уже сделано и сколько еще предстоит сделать;

v самостоятельно организованная и полученная обратная связь – лучшая мотивация для сотрудника.

В условиях TQM появилась новая форма управления с привлечением сотрудников, предусматривающая организацию команд по самоуправлению. Команда самоуправления – это группа, свободная от жесткого контроля за темпами работ, самостоятельно определяющая расписание работ, процедуры проверки, а также выбирающая состав и оценивающая своих членов.

Децентрализация управления дает возможность распределить ответственность за принятие решений.

На практике наиболее распространенной формой управления с привлечением сотрудников являются самоуправляемые рабочие команды. Рабочие группы, в состав которых входит 8-10 человек и куратор, отвечают за определенную область решения проблемы качества. В их функции входит идентификация проблем, их обсуждение, исследование причин (например, при помощи диаграммы Исикавы), и соответствующая корректировка действий. Менеджеры только контролируют конечный результат работы группы. Работа группы также состоит из обучения сотрудников навыкам общения, измерений, методам анализа проблем.

Расширение, или обогащение работы предусматривает выполнение пяти основных требований:

1. Разнообразие навыков вызывает необходимость выполнения разнообразных действий, требующих проявления различных навыков и способностей работника;

2. Идентичность задания предполагает определенность и законченность каждого задания, т.е. каждая работа заканчивается достижением видимого результата;

3. Значимость, или важность задания с точки зрения его важности для всей организации;

4.   Автономность - самостоятельность и свобода в принятии решений работником;

5. Обратная связь – связь результатов работы с процессом ее выполнения, но не с руководителем.

Соответствие должности перечисленным пяти требованиям (С) определяется по формуле:

В формуле отражена важность требований к автономности и обратной связи.

Если работа выполняется автономно и существует обратная связь между работником и результатами его работы, создаются условия для внедрения самоконтроля.

Процесс расширения работ позволяет разрешить проблему бесполезной траты человеческих ресурсов за счет повышения требований к работе, лучшей организации заданий, изучения времени и выполнения предложений, проектирования заданий.

Примеры путей расширения работ:

- объединение задач, соединение разделенных задач;

- создание естественных объединений работников, когда задачи каждого сотрудника формируют общую целесообразность;

- установление отношений с потребителем, как внутренним, так и внешним;

- разделение выполнения и контроля в границах одной работы;

- налаживание каналов обратной связи, при чем обратная связь сотрудника должна работать быстрее обратной связи менеджера.

Расширение работ должно включать создание и развитие структур благоприятствия, которые предназначены для обеспечения удовлетворенности работой каждого сотрудника организации. Удовлетворенность работой зависит от совокупности различных факторов, в том числе:

v Удовлетворение содержанием работы;

v Возможность карьерного роста;

v Состояние окружающей среды;

v Оплата.

Структура благоприятствия должна предусматривать:

- возможность продвижения положительных результатов, достигнутых работником, в другие подразделения организации;

- политику долговременного вознаграждения;

- мобильность, то есть создание условий, делающих возможным действительное изменение работы;

- возможность продвижения по служебной лестнице.

Вознаграждение, основанное на характеристиках, включает:

- оплату за время и оплату за показатели (характеристики) выполненной работы (вместо оплаты за время пребывания на рабочем месте, или оплаты в зависимости от возраста или звания);

- психологический подтекст вознаграждения, базирующегося на характеристиках;

- виды вознаграждения.

Реализуется концепция «оплата по показателям» следующими методами:

v индивидуальные стимулы;

v разовые выплаты;

v разделение дохода;

v разделение прибыли;

v стимулирование определенной группы сотрудников.

Новыми тенденциями с позиций TQM в политике вознаграждений являются:

· награждение долгосрочных, а не временных решений;

· награждение сотрудников, идущих на риск, а не избегающих риска;

· награждение творчества, а не слепого исполнения;

· награждение обдуманного труда, т.е. эффективного достижения цели, а не просто активности;

· награждение простых методов выполнения работы, вместо бесполезного применения сложных, или отмена излишеств;

· награждение качества вместо скорости работы;

· награждение за коллективную работу сообща, а не за внутреннюю борьбу и отказы в помощи друг другу.

Наставничество – не только стиль обучения, характерный для организаций, работающих в условиях TQM, но и стратегия организации, направленная на увеличение интеллектуального потенциала сотрудников.

Основные особенности наставничества:

- начальная стадия - тренировки, в процессе которых сотрудники достигают стандартных характеристик;

- советы, позволяющие превысить стандартные характеристики, предназначенные для открытия не проявленных ранее талантов и навыков.

Наставничество должно не только обучать и тренировать, но и инициировать процесс самопознания.

Роль наставника состоит в создании условий для улучшения характеристик сотрудников, при этом внимание должно концентрироваться на не на целях организации, а на конкретных шагах. Каждый сотрудник должен для достижения какой-либо общей цели принять эту цель для себя самостоятельно. Менеджер не должен говорить, что конкретно необходимо сделать для достижения цели. Он должен только мотивировать достижение цели и помогать своей команде.

В процессе наставничества внимание концентрируется на развитии персонала, а не на выполнении задания, на поиске стимула, а не на результате завершения работы.

Навыки наставника заключаются в умении слушать, наблюдать, советовать.

Управление человеческими ресурсами требует преодоления структурных и культурных преград.

Сопротивление изменениям может быть открытым, подразумеваемым, прямым и уступчивым.

Подразумеваемое сопротивление выражается в потере лояльности к организации, потеря мотивации в работе, рост количества ошибок и неудач, увеличение прогулов.

Причинами индивидуального сопротивления могут быть привычки, скрытность, боязнь неизвестного.

Сопротивление организации может быть классифицировано следующим образом:

- структурная инертность;

- групповая инертность;

- угроза экспертиз;

- угроза силового установления взаимоотношений;

- угроза жесткого установления распределения ресурсов.

Логистика – наука, изучающая и организующая процессы эффективного управления движением материальных и информационных потоков с целью удовлетворения требований потребителя продукции и услуг.