2020-04-20
88
Рисунок 1.2.3 - Составляющие «постоянной конкурентоспособности» по модели Аaкера
Второй элемент относится к тому, на чём основана конкурентоспособность предприятия или учреждения. Совокупность этих внутренних ресурсов и определяет «постоянную» конкурентоспособность. Третьим элементом является место, где проявляется конкурентоспособность - рынок и его сегменты, в которых работает предприятие.
При завоевании конкурентного преимущества организация проходит несколько стадий в следующей последовательности:
§ позиционирование;
§ претворение маркетинговых стратегий в жизнь;
§ мониторинг.
Для достижения конкурентного преимущества организации, прежде всего, необходимо определить стратегию своего позиционирования на рынке.
Рисунок 1.2.4 - Факторы, влияющие на формирование конкурентоспособности (индикаторы конкурентоспособности)
Эффективным методом оценки конкурентоспособности является ситуационный анализ, состоящий из следующих четырех компонентов:
1. описание настоящего положения дел;
2. SWOT анализ, где определяются сильные и слабые стороны организации, перспективные направления (предложения) и угрозы со стороны;
. главные вопросы, требующие разрешения;
. основные предположения о будущем.
Существует количественная оценка качества. Для этого следует рассмотреть следующие индексы:
§ SERVQUAL - измерение качества услуги;
§ SERVPERF - измерение качества услуги по результатам;
§ IPA - анализ важнейших результатов оказанной услуги.
Наиболее известным среди них является SERVQUAL индекс (сокращение от английского «service quality»), разработанный Парасураманом [12]. За основу здесь взято положение о том, что услуга характеризуется высоким качеством, когда она оправдывает ожидания потребителя или превосходит их. Используемая анкета состоит из двух частей и двадцати двух вопросов. Один опрос проводится до оказания услуги с целью определения ожиданий потребителя; другой - после оказания услуги. Респонденты выбирают один из ответов, составленных по Лайкертовой шкале, от «совершенно не согласен» до «полностью согласен». Качество оказанной услуги измеряется разницей между ответами в двух вопросниках. Для определения важности каждого из критериев, им дается определенный вес, что позволяет руководителям учреждения сконцентрировать свои усилия на ключевых критериях качества.
Критический анализ данного метода позволяет сделать вывод, что ожидания потребителя могут быть не выражены совсем или выражены не полностью для использования базовых оценок, по которым измеряются результаты, т.е. оказание услуги [26].
В основе SERVPERF (сокращение от английского «service performance»), метода измерения результатов оказанной услуги, используется SERVQUAL. Потребителям также предлагается Лайкертовая шкала для оценки оказанной услуги, от ответов «совсем не согласен» до «совершенно согласен». В отличие от SERVQUAL, ожидания индивида перед пользованием услугой не являются частью анализа. Несмотря на то, что данный метод не характеризуется недостатками SERVQUAL, происходящая утечка информации об ожиданиях потребителя не представляет возможность руководствоваться важными аспектами при определении стратегии конкурентоспособности.
В целях развития маркетинговой стратегии оранизации третий индекс определения качества услуги, называемый анализ результатов по приоритетным характеристикам или IPA (от английского “importance-performance analysis”), приобрел большую популярность благодаря своей доступности, простоте применения и диагностической функции. Выявление приоритетных характеристик услуги, т.е. являющихся наиболее важными для потребителя, ведет к успешному развитию маркетинговой стратегии и оптимальному использованию ресурсов. При этом финансовые потоки направляются в те области деятельности, где совершенствование характеристик услуги наиболее важно для потребителя. За основу анализа берется SERVQUAL, затем по результатам работы с группами потребителей критерии оценки конкретизируются для предоставляемых услуг [15].
На рис.1.2.5 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4.Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.
Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.
При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием “барьер входа в отрасль”, высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:
. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение меньшей прибыли, а может быть и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?
Рис. 1.2.5 Концепция конкуренции
. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача. Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы «тройка». Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой новой задачи для «Ливайс» не представляло существенных трудностей. «Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.
. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).
. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.
. Доступом к системе товародвижения.
Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.
. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.
. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.
Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышленность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл из машиностроения, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использования нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов [19].
Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли.
Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции. Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.
В качестве оценочных критериев предлагается использовать следующие показатели (атрибуты) качества:
- назначение продукта (функциональные возможности, соответствие последним достижениям науки и техники, запросам потребителей, моде и т.п.);
- надежность;
- экономное использование материальных, энергетических и людских ресурсов;
- эргономические (удобство и простота в эксплуатации);
- эстетические;
- экологические;
- безопасности;
- патентно-правовые (патентные чистота и защита);
- стандартизацию и унификацию;
- технологичность ремонта;
- транспортабельность;
- вторичное использование или утилизацию (уничтожение);
- послепродажное обслуживание.
Данные атрибуты должны выражать соответствие качества продукта Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 1.2.6). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике рис. 2 оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.
Рис.1.2.6 Многоугольник конкурентоспособности
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.
По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Иногда, как отмечалось выше, определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя, на наш взгляд, сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным).
Обобщая вышеизложенное, можно указать, что на конкурентоспособность продукции влияют следующие факторы:
- нормативные;
- технические;
- экономические;
- организационные.
К основным факторам комплексной оценки конкурентоспособности товара относят:
- экономический потенциал и темпы роста экономики;
- уровень развития науки техники;
- участие в международном разделении труда;
- динамичность и емкость внутреннего рынка;
- социально - экономическую и внутриполитическую ситуацию;
- гибкость финансовой системы;
- государственное регулирование экономики;
- обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами и уровень квалификации ресурсов.
Правовые основы управления качеством, стандартизации и сертификации в России
Как было отмечено, важным фактором крнкурентоспособности организации является качество предоставляемых услуг и продукции.
На сегодняшний день нормативно-правовой базой управления качеством, стандартизации и сертификации в России служат следующие нормативно-правовые акты:
1. Закон РФ «О защите прав потребителей».
2. Закон РФ «О стандартизации».
. Закон РФ «Об обеспечении единства измерений».
. Закон РФ «О сертификации продукции и услуг».
. Постановление Правительства РФ №1013 "Об утверждении перечня товаров, подлежащих обязательной сертификации, и перечня работ и услуг, подлежащих обязательной сертификации".
. Постановление Правительства РФ №766 "Об утверждении перечня продукции, соответствие которой может быть подтверждено декларацией о соответствии, Порядка принятия декларации о соответствии и ее регистрации".
. Постановление Госстандарта РФ №17 "О принятии и введении в действие Правил сертификации".
. Постановление Госстандарта РФ №26 "Об утверждении Правил по проведению сертификации в Российской Федерации".
. Постановление Госстандарта РФ №44 "Об утверждении Правил по сертификации "Оплата работ по сертификации продукции и услуг".
. Постановление Госстандарта РФ №5 "О "Номенклатуре продукции и услуг (работ), подлежащих обязательной сертификации".
Рассмотрим более подробно наиболее важные из этих нормативно-правовых актов.
Закон Российской Федерации "О защите прав потребителей" (с изменениями от 17 декабря 1999 г., 30 декабря 2001 г.)
Данный Закон регулирует отношения, возникающие между потребителями и изготовителями, исполнителями, продавцами при продаже товаров (выполнении работ, оказании услуг), устанавливает права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни и здоровья потребителей, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяет механизм реализации этих прав.
Закон РФ от 10 июня 1993 г. №5154-I «О стандартизации» (с изменениями от 27 декабря 1995 г., 30 декабря 2001 г., 10, 25 июля 2002 г., 10 января 2005 г.)
Данный Закон устанавливает правовые основы стандартизации в Российской Федерации, обязательные для всех государственных органов управления, а также предприятий и предпринимателей, общественных объединений, и определяет меры государственной защиты интересов потребителей и государства посредством разработки и применения нормативных документов по стандартизации.
Закон РФ от 27 апреля 1993 г. №4871-I «Об обеспечении единства измерений». (с изменениями от 10 января 2005 г.)
Данный Закон устанавливает правовые основы обеспечения единства измерений в Российской Федерации, регулирует отношения государственных органов управления Российской Федерации с юридическими и физическими лицами по вопросам изготовления, выпуска, эксплуатации, ремонта, продажи и импорта средств измерений и направлен на защиту прав и законных интересов граждан, установленного правопорядка и экономики Российской Федерации от отрицательных последствий недостоверных результатов измерений.
Закон РФ от 10 июня 1993 г. №5151-I "О сертификации продукции и услуг" (с изменениями от 27 декабря 1995 г., 2 марта, 31 июля 1998 г., 25 июля 2002 г., 10 января 2005 г.)
Данный Закон устанавливает правовые основы обязательной и добровольной сертификации продукции, услуг и иных объектов в Российской Федерации, а также права, обязанности и ответственность участников сертификации.
Правила сертификации работ и услуг в Российской Федерации (утв. постановлением Госстандарта РФ от 5 августа 1997 г. №17) (с изменениями от 5 июля 2002 г.)
Данные правила применяют при обязательной и добровольной сертификации работ и услуг в Российской Федерации. На основе настоящих правил федеральные органы исполнительной власти в пределах своей компетенции могут разрабатывать и принимать правила сертификации однородных работ и услуг.
Правила по проведению сертификации в Российской Федерации (утв. постановлением Госстандарта РФ от 10 мая 2000 г. №26) (с изменениями от 5 июля 2002 г.)
Данные Правила устанавливают цели, принципы и общие правила по проведению подтверждения соответствия продукции, услуг и иных объектов в соответствии с Законом Российской Федерации "О сертификации продукции и услуг" от 10 июня 1993 г. №5151-1. Они применяются при организации работ по подтверждению соответствия продукции и разработке правил систем сертификации, а также других документов, касающихся подтверждения соответствия.
Правила по сертификации "Оплата работ по сертификации продукции и услуг" (утв. постановлением Госстандарта РФ от 23 августа 1999 г. №44) (с изменениями от 5 июля 2002 г.)
Данный документ устанавливает общие правила и порядок оплаты работ по обязательной сертификации продукции и услуг и регистрации декларации о соответствии, принимаемой изготовителем, в Системе ГОСТ РФ.
Выводы
Цель дипломной работы - поиск путей повышения конкурентоспособности ООО «Кодру».
Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:
· рассмотреть теоретические аспекты и понятие конкурентоспособности;
· проанализировать все виды деятельности рассматриваемой организации и ее конкурентные позиции;
· разработать ряд мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности данной организации;
· рассчитать и обосновать экономическую эффективность мероприятий.
2. Аналитическая часть
Характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Кодру» является юридическим лицом - коммерческой организацией, Уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли. Общество действует на основании Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Устава. Юридический адрес: Санкт-Петербург, ул.Савушкина, д.114.
Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал ООО «Кодру» составляет 10 000 (десять тысяч) рублей.
Фирма «Кодру» работает на Санкт-Петербургском рынке с 2002 года. Направление деятельности фирмы - розничная торговля. «Кодру» осуществляет продажу фототехники, аксессуаров, фотопечать, цифровые услуги. В 2002 году было начато плодотворное сотрудничество с компанией «Лента», открыт первый фотопавильон в торговом комплексе «Лента» на улице Савушкина. Это сразу дало преимущество фирме перед конкурентами, так как посещаемость торговых комплексов «Лента» составляет в среднем 40 000 человек в день. Видя перспективу торговли в таких популярных торговых комплексах, руководство фирмы принимает решение открыть второй павильон в «Ленте» на Пулковском шоссе. В августе 2010 года открыт третий павильон на Бухарестской улице. К этому времени торговые точки пользуются большой популярностью среди посетителей торговых комплексов «Лента». 1 июля 2011 года в «Ленте» на Таллиннском шоссе открывается самая большая по площади торговая точка «Кодру». Это позволило увеличить ассортимент товаров и услуг, оказываемых покупателям. Во главу угла было поставлено качество оказываемых услуг - это качество проявки, печати, обработки изображений, а также качество обслуживания клиентов. В сентябре 2011 года открывается еще один фотопавильон в универсаме «Патэрсон» на проспекте Славы. Сегодня в фотопавильонах можно найти широчайший ассортимент фототехники и аксессуаров, в котором помогут разобраться грамотные консультанты. «Кодру» оказывает много услуг, связанных с фотопечатью. Фотопавильоны на Савушкина (Кодру-1), Пулково (Кодру-2), Бухарестской (Кодру-3) и проспекте Славы (Кодру-5) оборудованы аналоговыми минифотолабораториями фирмы Agfa. Павильон на Таллиннском шоссе (Кодру-4) оборудован цифровой минифотолабораторий фирмы Fuji, что позволяет предоставлять широкий ассортимент услуг населению не только по печати фотографий, но и по цифровой обработке изображений.
В фирме «Кодру» высокий уровень механизации и автоматизации торгового процесса. Рабочие места продавцов оборудованы компьютерами и установлена программа «1:C Предприятие-склад», а также компьютеризированные устройства, которые считывают штриховой код на товарах, проходящих через кассу. Это облегчает труд продавцов и увеличивает производительность.
Для удобства клиентов все фотопавильоны с 2010 года работают в круглосуточном режиме.
Анализ организационной структуры управления ООО «Кодру»
В настоящее время персонал фирмы состоит из 49 человек: директор, главный бухгалтер, 5 администраторов магазина, 20 продавцов-консультантов, 16 операторов минифотолабораторий, 4 оператора-дизайнера и 2 курьера.
Управление фирмой реализуется через организационную структуру и протекающие процессы принятия решений. Организационная структура: «Структура - это система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться».
Организационной структуры фирмы «Кодру» представлена на рис.2.1.
Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель (администратор), наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления. В его подчинении находятся продавцы и операторы, а в «Кодру-4» и курьеры.
Высшим органом управления в фирме является директор. В его обязанности входит:
· составление финансового плана;
· контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений;
· контроль и анализ финансового состояния фирмы;
· заключение договоров с поставщиками;
· поиск новых помещений для открытия магазинов;
· реклама;
· разработка системы скидок для стимулирования продаж;
· заключение трудовых договоров.
В обязанности главного бухгалтера входит:
· бухгалтерская отчетность;
· участие в составлении финансового плана (аренда, оплата хозяйственных нужд);
· составление экономических отчетов;
· формирование банковских платежей по расчетному счету;
· документооборот;
· формирование заявок на оплату поставщиков;
· ведение статистики по оплате.
Рис.2.1.1 Организационная структура управления ООО «Кодру»
*Примечание. Данная структура имеется в павильонах «Кодру»-1,-2,-3,-5.
Как уже говорилось выше, при такой организационной структуре администратор наделен всеми полномочиями для осуществления управления подразделением. Он несет полную ответственность за управляемые им объекты.
В обязанности администратора входит:
· контроль за работой структурного подразделения;
· закупка товара для подразделения;
· приемка товара;
· инвентаризация;
· обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров;
· обучение и аттестация персонала;
· составление отчетных документов.
Для продавцов и операторов-дизайнеров директором фирмы разработаны должностные инструкции. Обязанности продавцов-консультантов и операторов-дизайнеров во многом пересекаются. Это обеспечивает взаимозаменяемость и непрерывный процесс продажи товара.
Работа всего персонала четко организованна, поэтому текущий контроль не занимает много времени у администраторов. Заказ и приемка товара осуществляется один раз в неделю, но, к сожалению, администраторы не уделяют должного внимания анализу рынка, спроса и предложения, к тому же они не являются специалистами в этой области. Это приводит к ошибкам при закупке товара, и как следствие к увеличению товарного запаса и затрат фирмы.
Из приведенной выше схемы видно, что организационная структура ООО «Кодру» является линейной. Это одна из простейших организационных структур управления. Она является логически стройной и формально определенной, обеспечивает единство и четкость распоряжений, простоту управления, оперативность в принятии решений. В дальнейших планах фирмы расширение торговой сети и ассортимента предлагаемых товаров и услуг, поэтому понадобится специалист, который будет профессионально заниматься анализом рынка и закупкой товара.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что данная структура управления соответствуют настоящему положению и существующим целям фирмы. Однако необходимо пересмотреть функциональные обязанности администраторов. Ввести должность менеджера по закупкам, в обязанности которого будет также входить координация и контроль работы торговых точек. Это освободит директора фирмы от ежедневного контроля и сократит должностные обязанности администраторов. В целях сокращения затрат фирмы, совместить должности продавца и администратора.
2.1.2 Анализ товарооборота
Целью анализа является нахождение путей увеличения товарооборота по сравнению с конкурентами, расширение доли рынка при максимальном использовании производственных мощностей и как результат - увеличение прибыли предприятия.
Основными задачами анализа являются:
· анализ динамики показателей товарооборота;
· анализ влияния факторов на товарооборот.
Материалами для анализа служат: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, текущая статистическая и оперативная отчетность
Первым этапом анализа является анализ динамики показателей товарооборота. Для этого рассчитываются показатели цепных и базисных абсолютных приростов, цепных и базисных темпов роста и прироста.
Для удобства результаты расчетов оформлены в табл.2.2.1. и рис.2.2.1
Таблица 2.2.1
Анализ динамики товарооборота ООО «Кодру» за 2011 г.
| Показатель | I квартал | II квартал | III квартал | IV квартал |
| Товарооборот тыс. руб. | 4985 | 4738 | 6895 | 5051 |
Рис. 2.2.1 График годового товарооборота ООО «Кодру»
Из таблицы 2.2.1 видно, что в сезон (Ш кв) товарооборот значительно увеличивается. Для фирмы «Кодру» сезоном являются летние месяцы, когда совокупный спрос на товары фирмы увеличивается.
Вторым этапом анализа является определение влияния факторов на товарооборот. Для этого построим мультипликативную модель, описывающую изменение товарооборота за счет изменения факторов. Для составления модели и расчетов используем данные из таблицы 2.2.2.
Таблица 2.2.2
