Досягнення визначених значень показника ринкової частки

2. Інноваційні цілі. Без розробки нових продуктів і надання нових послуг організація дуже швидко може бути поглинута конкурентами їхньої боротьби. Прикладом цілі даного типу може бути: 50% об’єму продажів повинно бути забезпечено за рахунок продукції і послуг, впроваджених за останні п'ять років.

3. Ресурсні цілі характеризують прагнення організації залучати більш коштовні ресурси: кваліфікованих співробітників, капітал. Ці цілі мають маркетинговий характер. Так, організації конкурують по залученню найбільш розумних випускників вузів, роздрібні торговці - за краще місце розташування торгових точок. Очевидно, що досягнення даних цілей створює передумови для виконання інших цілей.

4. Цілі підвищення ефективності діяльності. Очевидно, що якщо персонал, капітал і виробничо-технічний потенціал не використовуються досить ефективно, то і потреби споживачів будуть задовольнятися погано, або це буде виправлено за рахунок надмірних витрат ресурсів.

5. Соціальні цілі спрямовані на зниження негативного впливу на природне середовище, на надання допомоги суспільству в рішенні проблем зайнятості і т.п..

6. Цілі одержання визначеного прибутку можуть бути встановлені тільки після формулювання попередніх цілей. Прибуток є тієї необхідною "принадою", що може допомогти залучити капітал і стимулювати бажання власників розділити ризик. Прибуток тому краще розглядати скоріше як обмежувальну мету. Мінімальна прибутковість необхідна для виживання і розвитку бізнесу.

Цілі поліграфічного підприємства „Експрес”

1. Заволодіти 10% ринку поліграфічної продукції в регіоні.

2. Вишукувати шляхи зниження собівартості продукції.

3. Провести модернізацію виробничих потужностей

4. Вести кадрову політику направлену на залучення висококваліфікованого персоналу.

5. Досягти визначеного фінансовим планом рівня прибутковості.

Аналіз середовища за методикою структурного аналізу п’яти конкурентних сил М.Портера.

Ключовим етапом аналізу виробництва і конкуренції є дослідження процесу галузевої конкуренції, основного джерела тиску, що робиться, з боку конкурентів на позицію даної фірми. Без аналізу процесу галузевої конкуренції - особливостей конкурентної боротьби і "правил ведення гри" - керуючі не в змозі розробити успішну з погляду ведення конкуренції стратегію.

Незважаючи на існуючі галузеві розходження, власне процес конкуренції мало чим відрізняється від однієї галузі до іншої. Конкуренція в галузі може бути представлена у виді рівнодіючої п'яти сил конкуренції:

1. Суперництво серед конкуруючих продавців товарів даної галузі.

2. Потенційне входження нових конкурентів.

3. Спроби компаній інших галузей розширити коло споживачів своїх товарів-замінників.

4. Торгова міць і "важіль" постачальників факторів виробництва.

5. Торгова міць і "важіль" покупців продуктів галузі.

Модель п'яти сил конкуренції вкрай корисна при проведенні систематичних оцінок тиску конкуренції на ринку не тільки тому, що є широко поширеним методом аналізу, але і через відносну простоту.