Організаційна структура управління сільськогосподарськими підприємствами

Підприємство як система може бути утворене лише за можливості формування і об’єднання його складових, побудови його структури, яка б забезпечила стійкість та стабільність системи і дала б їй змогу реалізувати можливості, необхідні для функціонування. Тому основою функціонування будь-якого підприємства, його скелетом, є організаційна структура управління.

Категорія «структура» відображає будову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого.

Наявність структури - невід’ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Структура передбачає відносно стійкі зв'язки, існуючі між елементами організації, і сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.

Організаційна структура представляє собою конструкцію підприємства з формальним чи неформальним вираженням, на основі якої здійснюється управління ним. Вона охоплює канали влади і комунікації між різними адміністративними службами та працівниками, а також потік інформації, яка передається цими каналами.

Організаційна структура управління відображає організаційний бік відносин управління і забезпечує єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Ланка управління - це відокремлений орган (працівник), наділений управлінськими функціями, правами їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління - це сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим.

Основними елементами організаційної структури управління є:

·   склад та структура функцій управління;

·   кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

·   професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

·   склад самостійних структурних підрозділів;

·   кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

·   порядок інформаційних зв'язків.

Отже, чим досконалішою є організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам, тобто бути:

)   адаптивною (здатною пристосуватися до змін зовнішнього середовища);

)   гнучкою, динамічною (здатною миттєво реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

)   адекватною (відповідною параметрам керованої системи);

)   спеціалізованою (функціонально замкненою у структурних підрозділах з обмеженням та конкретизацією сфери діяльності кожної керівної ланки);

)   оптимальною (з дотриманням раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

)   оперативною (здатною запобігти невідворотним змінам керованої системи за час прийняття рішення);

)   надійною (здатною гарантувати достовірність передачі інформації);

)   економічною (з відповідністю адміністративних витрат вимогам підприємства);

)   простою (легкою для розуміння персоналу та пристосування до обраної форми управління й участі у досягненні мети організації).

Організаційні структури управління сільськогосподарських підприємств мають деякі особливості побудови, які пояснюються, насамперед, історично впровадженою надмірною централізацією в управлінні.

Сучасність висуває ряд вимог до організаційних структур підприємств агропромислового комплексу, а саме:

.   Посилення функцій, пов’язаних з маркетингом;

.   Підвищення ролі стратегічного планування;

.   Оцінка керівних кадрів з урахуванням результатів праці і мотивації;

.   Налагодження ефективного обміну інформацією;

.   Створення на підприємстві структурних підрозділів, що відповідають за зниження витрат.

Оцінка ефективності підприємства передбачає охоплення організаційними структурами таких аспектів:

·   Систематичне зіставлення рівня розвитку підприємства з позиціями конкурентів.

·   Порівняння техніко-економічних характеристик продукції з світовими стандартами.

·   Системний аналіз і оцінка ефективності власного виробництва, впровадження прогресивних принципів управління.

Теорія менеджменту поділяє всі організаційні структури управління на дві групи: механістичні та органічні. Застосування на практиці цих структур у чистому вигляді є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях.

Механістичні (бюрократичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, добором кадрів за діловими та професійними якостями.

Концепція бюрократії була сформульована німецьким соціологом М. Вебером на початку XX ст. Вона не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики відповідають більшості промислових підприємств, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ (об'єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).

Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови механістичних організаційних структур управління. Найбільш відомими та часто використовуваними є лінійні та функціональні організаційні структури управління, а їх різні варіації.

Лінійний тип організаційної структури управління (рис. 1.5) характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Сутність лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник, який здійснює всі функції управління і кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику. В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Керівник вищого рівня не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдиноначальності керівництва). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівнику збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не надають.

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми підприємствами, які здійснюють нескладне виробництво (виготовляють однорідну продукцію) при відсутності широких зв'язків у кооперації.

Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, а реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов’язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління.

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.

Функціональна організація співіснує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками.

Така організаційна структура управління притаманна для великих однопродуктових, одноринкових підприємств, які працюють в стабільних умовах, головним завданням яких є отримання конкурентних переваг за рахунок мінімізації виробничих затрат.

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури усуває недоліки лінійного та функціонального типів структур управління, зокрема таких, як: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику в опрацюванні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп).

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління підприємством. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль незначна, то в масштабах управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.

Лінійно-функціональна структура управління найпоширеніша на підприємствах, які переходять із категорії малих до категорії середніх чи великих.

Дивізійна організаційна структура управління притаманна для великих організацій, які різко зростають, урізноманітнюючи асортимент продукції, освоюючи нові ринки збуту, забезпечуючи нові потреби споживачів. Вона заснована на поглибленому розподілі управлінської праці за поставленими цілями. За такої структури управління кожний виробничий підрозділ підприємства має власну розгалужену структуру, яка забезпечує його автономну діяльність, але стратегічні завдання управління мають вирішуватися централізовано.

Існує декілька видів дивізійних організаційних структур:

·   структура, орієнтована на продукт (продуктова) - забезпечує ефективне управління розробленням, впровадженням та збутом різних за характеристиками товарів;

·   структура, орієнтована на територію (регіональна) - дає організації можливість краще враховувати місцеві законодавчі та соціально-економічні особливості регіонів у міру розширення сфери збуту;

·   структура, орієнтована на споживача - передбачає поділ і структуризацію споживачів за потребами і запитами на окремі групи, і концентрацію кожного підрозділу на одній із виділених груп з метою максимального вивчення і задоволення потреб споживачів цієї групи.

Детальніше доцільно розглянути дивізійну організаційну структуру саме з продуктовою спеціалізацією, оскільки вона притаманна переважно виробничим підприємствам. Вона передбачає створення в структурі підприємства самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту.

Органічні (адаптивні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища та впровадження нової наукомісткої технології.

Починаючи з 60-х років деякі організації зіткнулися з ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали переважати над їх позитивними рисами. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, засновані на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

До органічних організаційних структур управління належать: проектно-цільові, матричні, мережеві та інші, які характеризуються гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем.

Проектно-цільова організаційна структура є тимчасовою. Вона застосовується при розробленні організаційних проектів (модернізація виробництва, освоєння нового продукту тощо). Суть структури полягає в тому, що спеціалізація здійснюється не за функціональним принципом, а поєднує багато функцій в межах якогось одного проекту.

Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: науково-дослідною, виробничою, збутовою, постачальницькою. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організується управління програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується підприємствами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто компаніями, яким необхідно мати високу маневреність у питаннях виробництва та стратегії.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене в межах конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.

Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє обрати найбільш придатну структуру з урахуванням масштабів й особливостей виробництва.

Наступний вид органічних організаційних структур управління - мережеві організаційні структури - набули особливого поширення останнім часом. Їх поділяють на три групи: внутрішні, стабільні та динамічні.

Внутрішні мережі дають змогу використовувати всередині підприємства принцип вільного підприємництва, який передбачає взаємодію між підрозділами організації на основі ринкових цін.

Стабільні мережі значну частину робіт передають підрядникам, які можуть перебувати поза межами основної компанії.

Динамічні мережі передбачають залучення головною компанією зовнішніх незалежних розробників, виробників, постачальників, дистриб’юторів тощо за допомогою таких форм організації бізнесу як сітковий маркетинг, франчайзинг і т.д.

Множинні організаційні структури - формуються у великих організаціях, у яких підрозділи не є однаковими, створювалися не за одним і тим самим організаційним принципом. До таких структур належать холдингові компанії та конгломерати.

Холдингові компанії володіють контрольними пакетами акцій багатьох фірм, які здійснюють різноманітну діяльність. Зважаючи на юридичну самостійність цих фірм, холдинги в змозі безпосередньо контролювати їх структурну організацію лише при надважливих обставинах.

Конгломерат формується на основі єдиних принципів, але різні умови діяльності вимагають адекватної організаційної структури для кожного підрозділу. Така структура не є сталою і впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкращим чином вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні підприємства може використовуватися продуктова структура управління, в другому - функціональна структура, в третьому - матрична тощо.

Кожна з розглянутих організаційних структур управління підприємством має свої переваги і недоліки. На практиці слід зважено підходити до вибору будь-якої з них, враховуючи можливість реалізації нею основного завдання - оптимальної взаємодії із зовнішнім середовищем і досягнення визначеної мети.

управління сільськогосподарський економічний